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集团公司技术创新体制分析（四）集团公司的技术创新体系

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2020年4月19日
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A集团公司技术创新体制分析( 四) ----- A集团公司的技术创新体系
1．A集团公司技术创新体系的架构

　　决策与管理系统、 研究开发系统、 技术成果转化协作系统和群众性技术创新体系4个子系统构架起了在A集团公司内部高效、 有序地运行的技术创新体系。A集团公司总裁形象地称此为”四轮齐驱”的创新体系。

　　( 1) 决策与管理系统。由决策层、 决策咨询层和管理执行层构成。决策层是由集团管理班子成员及生产、 营销、 财务等部门负责人组成的技术委员会。委员会统一研究创新规划、 研究开发计划、 重点技术创新工程项目和重大研究开发课题及有关经费预算等。决策咨询层是从山东大学、 青岛大学、 清华大学、 西安交大等高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成专家咨询委员会, 负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执行层由集团技术质量推进部、 技术中心及各子公司的总工程师、 科技管理职能部门组成, 负责技术创新的日常管理。

　　( 2) 研究开发系统。技术中心是A集团公司研究开发系统的主体, 是集团公司科技进步与技术创新的辐射源与技术供给中心。当前, 技术中心已成为集团产业与产品的孵化器。A集团公司每涉足一个新产业, 均先在技术中心成立研究所, 待技术、 人才成熟后, 再裂变为公司。空调公司、 计算机公司、 软件公司都是由一个个研究所衍变派生出来的。这种”孵化”模式使企业走向市场后能很快进入角色, 也使A集团公司的研究成果在最短的时间内转化为商品, 从而不断地推动企业向前发展。

( 3) 技术成果转化协作系统。该系统是由技术中心与各子公司开发机构、 生产线上技术人员之间经过指导与协作关系联结而成的。技术中心内设技术委员会和专家委员会2个委员会, 负责集团长期( 5年以上) 的项目研究; 中心下设的12个研究所, 负责中、 短期的项目研究与开发; 各子公司的技术处, 则负责具体产品的设计、 上线生产。由于技术开发的上层( 技术中心) 、 中层( 子公司开发部门) 与下层( 生产车间) 工作职能清晰, 而且相互间保持着密切的联系, 使A集团公司的科研成果能在最短时间内转化为商品, 创造出可观的市场价值。

( 4) 群众性技术创新体系。群众性技术创新体系作为A集团公司技术创新体系的有机组成部分, 不但在于有效推动企业的技术进步, 而且有利于发现人才, 培养人才。A集团公司在企业内部设立了科技进步奖、 技术革新与合理化建议奖, 鼓励广大员工在本职岗位上开拓创新。A集团公司员工每年提出合理化建议近万条, 为企业技术改造与技术创新提供了良好的群众基础。

以上4个子系统经过组织设计、 制度设定、 利益纽带等方式与途径联结成一种紧密的、 相互协作的、 层次分明的、 权责明确的网状技术创新体系。A集团公司技术创新体系的层次结构如图2－3所示。

2．A集团公司技术创新的流程

企业技术创新全过程一般有三个主要阶段组成, 即创新决策、 创新实施和创新实现。

技术创新决策, 是指以国家政策计划或市场为导向, 以企业的能力与储备为基础, 把科技进步与市场需求在企业行为中有机结合起来, 或者以科技进步去响应和满足市场需求, 或者以科技进步去刺激和重创市场需求, 寻求建立这种结合的最佳方向、 途径和方式的过程。

图2－4　A集团公司技术创新流程图

技术创新实施, 是指为了使新产品或新工艺正式投产而更新设备或工艺, 提高劳动者素质, 采取新型材料, 即改变企业的技术基础, 把技术创新成果实际变成企业的直接生产力的过程。

技术创新实现, 是指企业经过积极的销售活动和售后服务, 使创新产品迅速进入市场, 占有、 巩固并不断扩大市场, 以实现创新的最终目标──使企业实现获得社会经济效益的过程。

A集团公司的技术创新流程也是分为三个大的步骤: ①创新决策; ②立项、 技术开发与生产; ③市场化。创新决策由创新决策及咨询层作出, 立项、 技术开发与生产由技术中心所属各研究因此及相对应的子公司负责, 市场化职能则由子公司实现。

　　A集团公司的技术创新流程可用图2－4表示。

　　3．A集团公司技术创新体系的运行方式和机制

　　A集团公司技术创新体系的运行方式可归结为图2－5所示的内容。图2－5表明, A集团公司技术创新体系是一个网络化、 系统化的整体。

它明确了A集团公司技术创新体系三个层次间的关系, 以及各自在集团技术创新活动中所起的作用。A集团公司每年都要定期召开会议对产品研发项目进行审定并落实已确认项目的研发经费。其中, A集团公司技术中心的技术委员会与专家委员会负责项目的评估、 咨询与审定。集团财务部、 集团技术质量推进部、 子公司负责人以及技术中心项目负责人四方进行进行研发经费安排方案的谈判, 谈判内容还涉及到开发成果的利益分配与相应的风险承担等问题。在实际运作过程中, A集团公司技术创新体系内部各相关主体经过利益纽带紧密地联结在一起, 形成一个有序、 高效的系统。

　　A集团公司技术创新体系的运行机制是技术中心的技术创新行为得以高效有序地开展和进行的制度保证, 是技术创新的原动力。

　　( 1) 市场拉动与目标拉动机制。这一机制就是将技术创新定位于集团的事业发展和市场开拓, 使每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位, 以目标拉动发展高新技术产业, 并带动产业、 产品结构的调整与升级。如早在1992年底A集团公司在技术中心设立了计算机研究所, 1995年中心又设立了网络软件所, 如今业已成立的计算机公司、 软件公司正是当初A集团公司将涉足信息产业作为设定的目标并使之向市场价值转化的范例。为强化技术创新的市场效益标准, 缩短研发与市场的距离, 技术中心内部成立了市场部, 以提高市场占有率及获取商业利润为目标, 不断寻找市场空间, 创造新的市场卖点。如A集团公司引进并创新推出的变频空调当前在同类产品中市场占有率居于榜首, 新近推出的图文电视、 智能化电视已创造了4个亿的收入, 带来丰厚的利润。

　　( 2) 利益驱动与激励机制。即采用课题招标制、 项目承包制、 科研梯队”导师制”、 科研成果转化提成制、 个人技术入股等一系列措施, 设立了科技进步奖、 技术革新与合理化建议奖, 激励、 奖掖在A集团公司技术创新工作中作出创造性贡献的个人和集体。

　　”导师制”: 以学科带头人为课题或项目总负责人, 充分发挥其带头作用, 建立合理的人才梯队。学术带头人实行年薪制, 并在住房等其它福利方面享有特殊待遇, 对一些有技术专长的专家, 给予一定比例的公司股份。

　　课题招标制、 项目承包制: 技术中心的每个课题和项目经过招标的方法落实到人, 技术人员作为项目的承包者, 根据项目的完成情况及经费的使用情况, 发放奖金; 同时, 根据科研成果商品化后市场上的表现, 从销售收入中给予提成。这样, 个人的收入与产品的效益完全挂钩, 能者多劳, 能者多得, 技术人员的奖金收入最大相差8－10倍。

　　( 3) 优胜劣汰的人才流动机制。中心每年都要淘汰10－15％缺乏创新精神的技术人员, 这些人员均被安排在生产经营第一线, 同时, 在生产一线选拔部分懂工艺、 有思路机创新精神的技术人员充实到技术中心。这一方面, 在技术中心内部变人才岗位固定化为合理流动, 保持了技术中心应有的创新活力; 另一方面, 又加强了生产一线的技术力量, 强化了技术中心于有关子公司之间技术转移的环节。从而, 在整个集团范围内, 形成了优胜劣汰的人才流动机制, 使技术进步系统中最活跃的人力资源按市场机制实现有效配置。

　　( 4) 动态管理与风险约束机制。即在研发项目管理上, 注重项目实施的过程管理。一方面, 对于项目实施过程中出现的需要协调处理的问题, 集团技术质量推进部协同有关部门及时作出处理; 另一方面, 密切关注有关技术领域的相关工作的成果及其法律状态, 对于已经取得的研发成果并申请专利的项目, 及时调整相关的研究计划, 以免导致更大的风险。技术质量推进部还定期对项目进展状况进行评估与检查, 便于采取有效的调控措施, 及时校正存在的问题, 提高研发的效益。在实际工作中, A集团公司还允许有10％的项目下马或失败, 以鼓励创新。

( 5) 引进、 联合与自主创新相结合的机制。和大多数国内同行一样, A集团公司的草创初期也是靠走出去实施技术”拿来主义”, 即靠引进技术起家。但在引进世界一流技术的同时, A集团公司注重联合创新。A集团公司先后战略性地选择了INTEL、 东芝、 飞利浦等外国著名跨国公司和国内10多所大学、 研究开发结构建立了密切的技术合作关系。当前, 随着技术中心科技研发力量的不断加强, A集团公司更注重技术的自主开发。A集团公司引进与创新费用之比达1:5, 部分项目达到1:15, 远远高于国内企业的10:1, 有的项目还略高于发达国家的1:10。