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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本幻灯片资料仅供参考，不能作为科学依据，如有不当之处，请参考专业资料。谢谢,绩效管理,人力资源管理师（国家职业资格二、三级）认证培训,第1页,1,绩效管理,第一节绩效管理系统设计、运行与开发,第一单元绩效管理程序设计,第二单元绩效管理系统运行,第三单元绩效管理系统开发,第二节绩效管理考评方法与应用,第一单元行为导向主观考评方法,第二单元行为导向客观考评方法,第三单元结果导向型考评方法,第2页,2,第一节绩效管理系统设计、运行与开发,第一单元绩效管理程序设计,一、绩效管理系统设计基本内容,1、绩效管理制度设计,2、绩效管理程序设计,第3页,3,明确参加者,选择考评方法,确定考评要素和标准,考评时间和程序确定,考评类型,绩效效标,准备阶段,实施阶段,搜集信息和资料,绩效沟通和管理,考评准确性,考评公正性,考评结果反馈,考评表格在检验,考评方法在审核,考评阶段,应用开,发阶段,考评者绩效管理能力开发,被考评者开发,绩效管理系统开发,企业组织绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全方面诊疗,部门主管主要职责,绩效面谈技巧,绩效管理,流程,第4页,4,第二单元绩效管理系统运行,一、绩效面谈,1、面谈第一个分类,1）绩效计划面谈：在绩效管理早期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行面谈，,2）绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间表现进行指导面谈。,3）绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划落实执行情况进行全方面回顾、总结和评定面谈,4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件面谈。,2、面谈第二种分类,1）单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通,2）双向倾听式面谈：双向交流,3）处理问题式面谈：针对实际问题进行面谈,4）综合式绩效面谈：对上述三种方式综合,第5页,5,3、绩效反馈基本要求,针对性,真实性,及时性,主动性,能动性,第二单元绩效管理系统运行,第6页,6,落实绩效管理制度策略,1）取得高层领导全方面支持：没有企业高层领导支持，绩效管理寸步难行。,2）赢得普通员工了解和认同：应该吸收员工代表参加绩效管理制度规划设计过程。,3）寻求中间各层管理人员全心投入：各层次管理人员是绩效管理活动中坚力量。,第7页,7,绩效改进方法,1 分析工作绩效差距,1)目标比较法:将考评期内员工实际工作表现与绩效计划目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足方法。,2)水平比较法：将考评期内员工实际业绩与上一期工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距方法。,3)横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。,第8页,8,2 查明产生差距原因,1)个人体力条件：性别、年纪、智力、能力、经验、阅历,2)心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论,3)企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战,企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度,绩效改进方法,第9页,9,第10页,10,3 改进工作绩效策略,预防性策略与阻止性策略,预防性策略是在作业前明确告诉员工应该怎样行为。,阻止性策略是及时跟踪员工行为，及时发觉问题给予纠正。,正向激励策略与负向激励策略,正向激励策略主要经过勉励伎俩，负向激励策略主要经过处罚伎俩,组织变革策略与人事调整策略,针对考评中反应出问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。,绩效改进方法,第11页,11,4 绩效管理中矛盾冲突与处理方法,1)员工自我矛盾：,员工首先希望得到真实评价，另首先有希望得到表彰,2)主管自我矛盾：,过松无法完成改进目标，过严影响关系,3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突,绩效改进方法,第12页,12,第三单元绩效管理系统开发,一、企业绩效管理系统检验与评定,检验和评定系统有效性方法：,、座谈法,、问卷调查法,3、查看工作统计法,4、总体评价法(功效分析、结构分析、方法分析、信息分析,、结果分析),第13页,13,第二节绩效管理考评方法与应用,第一单元行为导向主观考评方法,第二单元行为导向客观考评方法,第三单元结果导向型考评方法,第14页,14,1)效果主导,以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”,缺点：短期性和表现性，,适于生产操作员工，对事务性人员不适合。,2)行为主导,以考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。,重在过程。,适于管理性、事务性工作,3)品质主导,考评员工在工作中表现出来品质，着眼于“人怎么样”,缺点：操作性、效度差。,适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力考评,第二节绩效管理考评方法与应用,第15页,15,绩效考评类别,绩效考评方法,行为导向型主观考评法,排列法,选择排列法,成对比较法,强制分布法,行为导向型客观考评法,关键事件法,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,结果导向型考评法,目标管理法,绩效标准法,直接指标法,成绩统计法,第16页,16,二级判定重点掌握内容提醒,第一节 绩效考评方法与应用,第一单元 绩效考评方法,第二单元 绩效考评方法应用,第二节 绩效考评指标与标准体系设计,第一单元 绩效考评指标体系设计,第二单元 绩效考评标准设计,第三节 关键绩效指标设定与应用,第四节 360度考评方法,第17页,17,1、绩效管理概述,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,1.1 绩效定义,1.2 绩效考评与绩效管理,1.3 为何需要绩效管理,第18页,18,1.1 绩效定义,“绩效”概念沿革与发展,完成了工作任务,“绩效”=“结果”或“产出”,“绩效”=“行为”,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）,“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,第19页,19,“绩效”=“完成了工作任务”,体力工作者：完成了分配工作任务,任务清楚,关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做最好方法是什么？,不足：任务边界含糊化,你任务是什么？应该是什么？你以为怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？,第20页,20,表示绩效结果概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标、目标、产量等。,缺点,许多工作后果并不一定是由员工行为所产生；,工作执行者执行任务机会也不平等；,过分强调结果造成追求短期效益；,“绩效”=“结果”或“产出”,第21页,21,“绩效是与一个人在其工作组织或组织单元目标相关一组行为。”,“绩效能够定义为行为同义词，它是人们实际行为表现并能观察到。,绩效包含在个体控制之下，与目标相关动作，不论这些动作是认知、驱动、精神运动，还是人际间。”,“绩效”=“行为”,第22页,22,考评方法,优点,缺点,重视结果,含有鼓舞性和奖励性,在未形成结果之前难以发觉,不正当行为,当出现责任人不能控制外,界原因时，评价失效,无法取得个人活动信息，不,能进行指导和帮助,轻易造成短期效益,重视行为/过程,能取得个人有效信息,有利于进行指导和帮助,管理难度增大,成功创新者难以容身,过分地强调工作方法和步骤而忽略实际工作结果,“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）,结果（做什么）+行为素质（怎样做）=优异绩效,考评结果和行为比较,第23页,23,实际收益&预期收益,将个人潜力、能力纳入绩效评价范围,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性工作,“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,第24页,24,1.2 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作相关特征、行为和结果，考查员工实际绩效，了解员工可能发展潜力，以期取得员工与组织共同发展。,绩效管理是以这种绩效考评制度为基础人力资源管理子系统，它是表现为一个有序复杂管理活动,过程,。,第25页,25,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及怎样实现目标而达成共识，并帮助员工成功达成目标管理方法。,绩效管理不是简单任务管理，它尤其强调,沟通、辅导及员工能力提升,；绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人友好发展过程。,绩效管理定义,第26页,26,相关绩效管理需要强调三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部专利）,涵盖管理全部职能,：计划、组织、领导、协调、控制。,绩效管理是一个,连续不停交流过程,，该过程是由员工和他直接主管之间达成协议来确保完成。,绩效管理不但强调工作结果，而且重视达成目标过程。绩效管理是一个,循环过程,。在这个过程中，它不但强调达成绩效结果，更经过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果过程。,第27页,27,绩效考评,绩效管理,判断式,计划式,评价表,过程,寻找错处,结果导向、问题处理,得失（Win-Lose),双赢（Win-Win）,结果,结果与行为,人力资源程序,管理程序,威胁性,推进性,关注过去绩效,关注未来绩效,绩效管理=绩效考评,？,第28页,28,绩效管理流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,绩效,管理,辅导,检验,酬劳,目标,辅导,检验,改进,绩效管理,关键思想,在于不停提升组织和员工绩效,第29页,29,组织为何需要绩效管理,组织使命,组织发展战略,组织目标,业务单元目标,资金,人员,技术,信息,支持,每个职位责任,个人绩效,组织绩效,团体绩效,组织目标与绩效管理,1.3 为何要实施绩效管理,第30页,30,组织需要注意问题,组织需要将目标有效分解到各个业务单元和各个员工。,组织需要监控目标达成各个步骤上工作情况。,组织需要得到最有效人力资源，方便高效率完成目标。,第31页,31,管理者为何需要绩效管理,组织目标传达。,组织目标分解。,传达对员工工作期望，以及各项工作衡量标准。,了解信息：工作计划和项目执行情况、员工情况。,及时发觉问题并纠正绩效偏差,第32页,32,不知为何干/怎样干/干什么,五流,管理者,自己干/下属无事干,四流,管理者,自己干/下属跟着干,三流,管理者,自己不干/下属干,二流,管理者,自己不干/下属玩命干,一流,五种级别管理者,第33页,33,绩效管理中角色,绩效管理实施,（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考评指标建立,（细化到每个职位）,HR及管理者,共同责任,考评制度细化,（依据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统设计者和组织实施者,绩效管理宣传和培训者,人力资源部,第34页,34,1）明确自己绩效责任与目标（做什么、为何做、结果是什么）,2）参加目标、计划制订（组织要求、目标必须达成理由）,3）寻求上司支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）,4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、怎样改进偏离）,5）获取解释机会（消除误解、解释原因）,员工为何需要绩效管理,第35页,35,2、绩效考评方法与应用,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,第36页,36,2.1绩效考评方法（P204）,考评效标通常分为三类：,1）特征性效标,考量员工是怎样人，侧重点是员工个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,2）行为性效标,侧重点是考量员工工作方式和工作行为，这类效标对人际接触和交往频率工作岗位尤其主要。,3）结果性效标,侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一个以员工工作结果为基础评价方法。这类效标应先为员工设置一个工作结果,标准,，然后再将员工工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果关键，普通应包含,工作内容和工作质量,两方面内容,。,第37页,37,与考评效标相对应，绩效考评能够分为以下类型：,品质主导型：,考评内容以考评员工在工作中表现出来品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评，不过主观性大、操作性和效度差。,行为主导型：,考评内容以考评员工工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。,效果主导型：,考评内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，不过含有短期性和表现性缺点。,综合型：,主要包含图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。,第38页,38,行为导向型主观评价主要方法:,1)排列法,2)选择排列法,3)成对比较法,4)强制分布法,5）结构式叙述法,行为导向型主观考评方法,第39页,39,排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行一个综合比较方法。通常由上级主管依据员工工作,整体表现,按照优劣次序依次排列。有时为了提升其精度，也,能够将工作内容作出适当分解,，分项按照优良次序排列，再求总平均次序数，作为绩效考评最终结果。,优点,：花费时间少，简单易行，降低了考评结果过宽或趋中误差。,缺点,：是相对对比性方法，不能用于不一样部门员工，员工得不到自己优缺点反馈。,排列法,第40页,40,选择排列法也称交替排列法，是简单排列法推广。选择排列法利用是人们轻易发觉极端，不轻易发觉中间心理，在全部员工中挑出最好标杆，然后挑出最差，把他们作为第一名和最终一名，接着在剩下员工中再挑选出最好和最差，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将全部员工按照优劣次序全部排列。,选择排列法,第41页,41,强制分布法,强制分布法也称,硬性分布法,。假设员工工作行为和工作绩效整体,呈正态分布,，表现分为好、中、差一定百分比关系。在中间员工应该最多，好和差应该是少数。它按照一定百分比，把员工强制分布到各个类别中，普通分五类。,优点：,防止了过宽或者过严，克服了平均主义。,缺点,：难以详细比较员工差异，诊疗问题时不能提供可靠信息。,第42页,42,成对比较法也叫,配对比较法,，两两比较法。基本次序是：,1、依据某种考评要素将左右参加考评人员逐一比较，按照从最好到最差次序对被考评者进行排序；,2、再依据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者排列次序。,3、依次类推，经过汇总整理，最终求出被考评者全部考评要素平均排序数值，得到最终考评排序结果。,优点,：能够发觉员工在哪些方面比较出众，哪些方面存在不足。,缺点,：费事费劲，不适合用于员工数量多时。,成对比较法,第43页,43,A,B,C,D,E,F,排序,A,0,+,+,+,+,+,6,B,_,0,+,+,_,+,5,C,_,_,0,-,_,+,4,D,_,_,+,0,_,+,3,E,_,+,+,+,0,+,2,F,_,_,_,_,_,0,1,汇总,-5,-1,+,3,+1,-,3,+,5,纵列员工与横列员工对比，优者 划“+”，差者划“”,成对比较法,第44页,44,结构式叙述法,采取一个预先设计,结构性表格,，由考评者按照各个项目标要求，以,文字,对员工行为作出描述考评方法。,优点：,能描述出员工特点、优点和不足；简单易行；被考评人能够参加其中提升了准确性；,缺点：,受考评者文字水平限制；主观原因大；,第45页,45,行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工工作行为加以界定，然后依据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包含：,1)关键事件法,2)行为锚定等级评价法,3)行为观察法,加权选择量表法,强迫选择法,行为导向型客观考评方法,第46页,46,关键事件法,关键事件法是指按观察统计下来相关工作成败,“关键”行为事实,，对职员进行考评评价，以及评价后“反馈”。,本方法在反馈步骤有特殊功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考评评价，而不是以抽象行为特征为依据进行考评评价。,优点：,提供了客观事实依据，能够全方面了解下属是怎样消除不良绩效、改进和提升绩效。,缺点：,统计费时费劲，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。,第47页,47,行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法也称,行为定位法,，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法深入拓展和应用。,它将,关键事件和等级评价有效地结合在一起,，经过一张行为等级评价表能够发觉，在同一个绩效维度中存在一系列行为，每种行为分别表示这一维度中一个特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，能够使考评结果更有效，更公平。,第48页,48,表4-4,行为锚定等级评价法（BARS)实例：,员工在工作中行为表现考评表,该员工以极高热情对待组织工作，,自觉地投入组织中各项工作活动,该员工在领导不在情况下能够自觉地,完成本职员作和额外工作任务,当工作负担过重时，员工就会借口生病,而缺勤,员工有意地放慢工作或消极怠工,当组织发生危机时能够信赖该员工,日常工作中员工能到达工作,基本标准和要求,员工对组织利益漠不关心，当工作中,出现问题时他不会向上汇报,第49页,49,行为锚定等级评价法（BARS)实例 2：,销售营业部经理管理绩效考评表,能够胜任培训销售人员工作任务，满足,每期培训计划和培训纲领要求,能够及时提醒销售人员热情接待客户，,认真恪守劳动纪律，在店面不交头接耳,不论个人情况怎样，都能够要求下属坚守,岗位，甚至是在其身体不适或有私事时,能够在可能违反企业薪酬制度情况下,依据本部门销售情况确定员工薪资水平,能听取销售人员意见与合理化提议,依据销售部实际情况，能够制订并修改,本部门严格规章制度（在可能引发不满,情况下）,能收回对某人承诺。以下属事先,曾被通知假如他对现工作岗位不满,意，能够调回原岗位承诺,9,8,能全权领导一个全天办公电器销售营业部,并能把其中两名员工培养成优异人员,充分信任销售人员，并把很多主要工作,交给他们，使之含有很强责任心,第50页,50,行为锚定等级评价法工作步骤,1）进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由其主管人员作出,明确简练描述,2）建立绩效管理评价等级，普通分为59级，将关键事件归,并为若干绩效指标，并给出确切定义,3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最,适当绩效要素几指标中，确定关键事件最终位置，并,确定出绩效考评指标体系；,4）审核绩效考评指标登记划分正确性，由第二组人员将绩效指标中包含主要事件有优到差，从高到低进行排列,5）建立行为锚定法考评体系。,缺点,是设计复杂，实施费用高，费事费劲。,优点,是对员工绩效考评愈加准确。,第51页,51,行为观察法,行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法基础上发展起来。,与行为锚定等级评价法大致靠近，只是在量表结构上有所不一样。它不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是,确认员工某种行为出现概率，它要求评定者依据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分,。如：从不（1分），偶然（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即能够对不一样工作行为评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效主要程度赋予工作行为不一样权重，加权后再相加得到总分。,第52页,52,行为观察量表实例,评定管理者行为（1），用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评定填在（）内：,5 表示95%-100%都能观察到这一行为；,4 表示 85%-94%都能观察到这一行为；,3 表示 75%-84%都能观察到这一行为；,2 表示 65%-74%都能观察到这一行为；,1 表示 0%-64%都能观察到这一行为；,NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革内容（）,（2）解释为什麽变革是必须（）,（3）讨论变革为什麽会影响员工（）,（4）倾听员工意见（）,（5）要求员工主动参加变革工作（）,（6）假如需要经常召开会议听取员工反应（）,克服变革阻力,0 10 分：未达标准；11 15 分：勉强到达标准；16 20 分 完全到达标准；,21 25 分：出众到达标准；26 30 分：最优异。,表4-4,第53页,53,加权选择量表法,这种方法是行为量表法另一个表现形式。详细形式是用一系列形容性语句分别列在量表中，作为考评者评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者行为表现符合量表中所列出项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。,优点：打分轻易、核实简单、便于反馈。,缺点：适用范围小，需要依据详细岗位内容，设计不一样加权选择考评量表。,第54页,54,加权选择量表法,加权选择量表法详细设计方法：,1）经过工作岗位调查和分析，采取包括本岗位人员有效,或无效行为表现资料，并用简练语言作出描述,2）对每一个行为项目进行多等级（913级）评判，合,并同类项，删除缺乏一致性和代表性事项,3）求出各个保留项目评判分加权分加权平均数，将,其作为该项目等级分值。,第55页,55,强迫选择法,在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某首先行为表现项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一普通评级量表方式不一样，强迫选择法选取都是,中性,描述语句。,优点,：防止考评者趋中倾向、宽大化倾向、晕轮效应和其它常见偏差,缺点,：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；,第56页,56,结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评重点是员工工作成效和劳动结果。惯用方法有：,1)目标管理法,绩效标准法,直接指标法,4)成绩统计法,5）短文法,6）劳动定额法,结果导向型评价方法,第57页,57,目标管理法,目标管理法（MBO）是一个管理过程，经过使主管和下属共同参加追求双方同意目标、目标，从而使组织目标得到确定和满足。,目标是详细、可测量，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。,易于观察、适合于反馈和辅导。不过，目标管理法没有在不一样部门、不一样员工之间设置统一目标，难以横向比较。,目标管理法基本步骤：,1）战略目标设定,2）组织规划目标,3）实施控制,第58页,58,绩效标准法与目标管理法基本靠近,采取更直接,工作绩效衡量指标,比目标管理法含有更多考评标准。,通常适合用于非管理岗位员工,衡量所采取指标要详细、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量约束限制，要要求完成目标先后次序，确保目标与组织目标一致性。,绩效标准法,第59页,59,直接指标法在员工衡量方式上，采取可监测，可核实指标组成若干考评要素，作为对下属工作表现进行评定主要依据。,直接指标法简单易行，能节约人力，物力和管理成本。利用时需要加强企业基础管理，尤其是一线人员统计工作。,直接指标法,第60页,60,成绩统计法是新开发出来一个方法，适合于,从事科研教学工作人员,，如对教师，工程技术人员等。因为他们天天工作内容不尽相同，无法用完全固化衡量指标考量。,评价时候,需要请外部教授参加,，人力、物力花费很高，时间较长。,该方法含有很强,适用性和有效性,。,成绩统计法,第61页,61,短文法,由,考评人或者被考评人,撰写一篇短文以描述员工绩效，并对其突出优点和短处进行,列举,。,优点,：降低考评偏见和晕轮效应。,缺点,：不适合下属较多时、受到个人写作能力限制。,不能用于员工之间比较。,第62页,62,劳动定额法,劳动定额法详细步骤：,1、进行工作研究；,2、在工作研究基础上进行时间研究，制订出工时定额或产量定额；,3、经过试用开始执行新劳动定额；,第63页,63,综合型考评方法,1）、图解式绩效评价量表法,2）、合成考评法,3）、日清日结法（OEC）,4）、评价中心技术,第64页,64,图解式绩效考评方法,图解式绩效考评方法,步骤：,1、依据岗位工作性质和特点，选择绩效相关若干评价要素；,2、以这些要素为基础，确定详细考评项目，没个项目分为5-9级；,3、制成专用考评量表；,特点：,广泛适用性、简单易行、使用方便、设计简单。,考评信度和效度，取决于考评原因和项目标完整性和代表性，考评人准确性和正确性。,举例（p211-215）,第65页,65,日清日结法（overall every control and clear,OEC）,日清日结法即OEC法,是指全方位地对每人天天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。,海尔管理格调能够概括为四个字“严、细、实、恒”,海尔坚持“一个关键和三个标准”，,一个关键,指市场不变规律就是“永远在变”法则。,三个标准,是：闭环标准（PDCA）标准；比较分析标准；不停优化标准。,步骤：,1、设定目标。,2、控制。,3、考评与激励。,第66页,66,评价中心技术,1、实务作业或称套餐式练习。,2、自主式小组讨论。,3、个人测验。,4、面谈评价。,5、管理游戏。,6、个人汇报。,第67页,67,模拟试题,1,、（,）指评价员工绩效指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体绩效应该到达水平要求。,A,、效度,B,、信度,C,、效标,D,、指标,2,、考量员工是怎样一个人如忠诚性、可靠性、沟通能力、领导技巧等是最长用来作为（,）效标。,A,、行为性,B,、特征性,C,、结果性,D,、描述性,3,、商场服务员是否对用户保持愉悦笑容和友善态度考评是（,）效标。,A,、行为性,B,、特征性,C,、结果性,D,、描述性,4,、某企业采取“以多元化价值观为中心,”,企业文化策略时，因为企业文化是一个概念，极难有详细指标衡量，这时候能够以（,）效标填补其不足。,A,、行为性,B,、特征性,C,、结果性,D,、描述性,5,、打字员每分钟打字,80,字考评标准是（,）效标,A,、行为性,B,、特征性,C,、结果性,D,、描述性,第68页,68,6,、,OEC,法中,C,是（,）,A,、全方面,B,、每个人、每件事、每个人,C,、控制和清理,D,、检验,7,、以下哪个考评方法受考评者文字、实际参加考评时间和精力限制，使其可靠性和准确性大打折扣。（,）,A,、强迫选择法,B,、结构叙述法,C,、短文法,D,、成绩统计法,8,、采取一个预先设计好结构性表格，由考评者按照各个项目标要求，以文字对员工行为作出描述考评方法是（,）,A,、问卷调查法,B,、结构叙述法,C,、观察法,D,、成绩统计法,9,、和普通考评方法不一样，其各个项目对所列举工作表现行为都使用中性语言描述一个定量化考评方法是（,）,A,、强迫选择法,B,、结构叙述法,C,、短文法,D,、成绩统计法,10,、以下方法中轻易受个人写作能力限制，而且无法用于员工之间比较考评方法是（,）,A,、强迫选择法,B,、结构叙述法,C,、短文法,D,、成绩统计法,第69页,69,11（）是指统计和观察在一些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效工作行为造成成功或失败结果。,（A）关键事件法 （B）行为观察法,（C）行为观察量表法 （D）行为定点量表法,12行为主导型考评内容以考评员工（）为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在于产生和贡献，而不关心行为和过程。,（A）工作效果 （B）工作态度,（C）工作业绩 （D）工作行为,13选择（）绩效考评类型，对详细产生操作员工较适合，但对事务性工作人员考评不太适合。,（A）效果主导型 （B）行为主导型,（C）观察主导型 （D）品质主导型,14.考评效标类型有（）。,A、特征性效标 B、行为性效标,C、结果性效标 D、态度性效标,E、能力性效标,15、结果导向考评方法主要表现形式有（）。,A、目标管理法 B、绩效标准法,C、直接指标法 D、成绩统计法,E、间接指标法,第70页,70,16.下面关于行为主导型绩效考评叙述，不正确有（）。,A、它重在工作过程，而不是工作结果,B、它重在工作结果，而不是工作过程,C、它考评标准轻易确定，操作性较强,D、它考评标准极难确定，操作性较强,E、它适合于对管理性、事务性工作进行评价,17、行为导向型评价方法主要有（）。,A、行为观察法 B、行为锚定等级评价法,C、关键事件法 D、直接指标法,E、目标管理法,第71页,71,2.2 绩效考评方法应用(p221),绩效考评方法在实际应用中可能出现偏误：,一、分布误差；,被考评单位员工出现了不服从正态分布情形，常见包含：,宽厚误差,，即结果是负偏态分布；,苛严误差,，即结果是正偏态分布；,集中趋势,，指考评者不愿或无法确定区分被考评者间实质差异，使得表达不出差异，也就没有绩效改进。,改进方法,：强制百分比法和对比法。,第72页,72,二、,晕轮效应,；指考评者对被考评者某项工作进行评价时，受到对被考评者整体影响影响。如以往工作表现好，评定给予较高评价。,改进方法,：增加评定次数或作不定时评定。,三、,个人偏见；,指考评者对被考评者评价，受到被考评者所属社会团体性质影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。,改进方法,：实施交叉评定或参考同事评定。,四、,优先和近期效应,；指考评者在评定过程中受被考评者最初或近期工作表现强烈左右，考评前表现影响考评结果。,改进方法,：以客观事实作为考评依据，对考评过程进行统计，如关键事件法。,第73页,73,五,、自我中心效应,；指考评者按照自己对标准了解进行评价，常见包含,对比偏差和相同偏差,。,改进方法,：交叉评定或加大客观指标如财务性指标权重。,六、,后继效应,；即被考评者在上一期评价结果对本期考评所产生作用和影响。,七、评价标准对考评结果影响；,第74页,74,3、绩效考评指标和标准体系设计,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,第75页,75,3.1绩效考评指标体系设计,适用不一样对象范围考评体系,组织绩效考评指标体系；,个人绩效考评指标体系；,不一样性质指标组成考评体系,品质特征型绩效考评指标体系；,行为过程型绩效考评指标体系；,工作结果型绩效考评指标体系；,指标体系设计,标准,针对性标准；科学性标准；明确性标准；,第76页,76,3.绩效考评指标体系设计方法（p234）,1、要素图示法,2、问卷调查法,3、个案研究法：经典人物研究和经典资料研究,4、面谈法：个别面谈法和座谈讨论会,5、经验总结法,6、头脑风暴法,第77页,77,3.3绩效考评指标体系设计程序（p238）,1、工作分析,2、理论验证,3、进行指标调查，确定指标体系,4、进行必要修改和调整,第78页,78,3.4绩效考评标准设计,一、标准,定量准确标准,先进合理标准,突出特点标准,简明扼要标准,二、种类,综合等级标准,分解提问标准,三、评分方法（p241）,1、单一要素计分方法,2、各种要素综累计分法,简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法,四、量表设计,名称量表、等级量表,等距量表、比率量表,第79页,79,4、关键绩效考评指标设计与应用,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,第80页,80,一、KPI,关键业绩指标（Key performance indicators,KPI）是指对企业组织运作过程中关键成功要素提炼和归纳。它由企业宏观战略目标决议经过,层层分解,产生，表现为一组可操作性战术指标。是用于评价被评价者绩效,可量化或可行为化指标体系。,指标按其评价实施主体分为：企业级KPI，部门级KPI和详细岗位KPI（或个人级KPI）,其目标是建立一个机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不停增强企业关键竞争力和连续取得高效益机制。这么，是绩效考评体系不但仅是与员工约束与激励伎俩，更成为战略实施工具。,第81页,81,KPI（关键业绩指标）,是推进企业价值创造驱动原因,关键业绩指标是,1、对企业战略目标分解，并随,企业战略演化而不停修正,2、是能有效反应关键业绩驱动因,素衡量参数,3、是对关键重点经营行动反应，,而不是对全部操作过程反应,4、由高层领导确定并被考评者认,同,关键业绩指标能,1、使高层领导清楚了解对企业价值最关键经营操作情况,2、使管理者能及时诊疗经营中问题并采取行动,3、有力推进企业战略执行,4、为业绩管理和上下级交流沟通提供一个客观基础,5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力经 营活动中,第82页,82,普通绩效评价体系,以控制为中心，指标体系设计与应用都是为了控制意图；,是自下而上依据个人以往绩效产生；,以财务指标为主，非财务指标为辅；,起源于特定程序，是对过去行为与绩效修正；,战略导向KPI体系,以战略为中心，指标体系设计与应用都是为战略目标服务；,是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生；,结合财务与非财务指标；,起源于组织战略目标与竞争需要；,第83页,83,二、选择关键业绩指标标准,整体性,增值性,可测性（明确界定、简便易行计算方法、资料易搜集）,可控性,关联性,第84页,84,三、平衡计分卡,之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法经过财务与非财务考评伎俩之间相互补充，不但使绩效考评地位上升到组织战略层面，使之成为组织战略实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标前馈指导和后馈控制之间、组织短期增加与长久增加之间、组织各个利益相关者之间寻求“平衡”基础上完成绩效管理与战略实施过程。,1、平衡计分卡是一个关键战略管理与执行工具。,2、平衡计分卡是一个先进绩效衡量工具。,3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通一个主要方式。,4、规范化管理制度。,第85页,85,综合平衡记分卡关键思想,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象,展现给客户？,我们经营效率,怎样？,内部流程角度,学习与发展角度,我们员工感觉,怎样？,远景与战略,第86页,86,综合平衡记分卡,关键思想,是经过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动因果关系实现绩效考评-绩效改进以及战略实施-战略修正目标。即首先经过财务指标保持对组织短期业绩关注；另首先经过员工学习、信息技术利用与产品、服务创新提升客户满意度，共同驱动组织未来财务绩效，展示组织战略轨迹。,第87页,87,1、目标分解法,提取关键绩效指标方法（p250）,业务重点与企业级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,第88页,88,2、关键分析法,找关键成功原因，对其进行分解,战略目标,加强与客户,关系,定性,CSF,客户,满意度,定性,KPI,定量,KPI,定量,客户满意率,重复购置率,投诉处理,时间,第89页,89,3、标杆基准法,Benchmark是标杆、基准意思；Benchmarking基准化就是在组织中不停学习、变革与应用这种最正确标杆过程。,标杆基准法是企业将本身关键业绩行为与最强竞争企业或那些在行业中领先、最有名望企业关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业绩效形成原因，在此基础上建立企业可连续发展关键业绩标准及绩效改进最优策略程序与方法。,三种标杆：本行业领先最正确企业,居于国内领先地位最优企业,世界领先地位顶尖企业,第90页,90,依据客户关系图确定工作产出制订岗位KPI,第一步：确定工作产出,1、确定工作产出几个标准（p248）,增值产出标准,：工作产出必须与组织目标相一致,客户导向标准,：凡是被评定者工作产出输出对象，都是被评定者客户。,结果优先标准,：工作产出应尽可能为某项活动结果，实在难以界定结果再考虑过程中关键行为。,设定权重标准,：各项工作产出是应该有权重。,第91页,91,2、客户关系示图,客户关系示图就是经过图示方式表现一个个体或团体对组织内外部客户工作产出。,客户通常包含内部客户和外部客户。,比如：某销售部部门秘书客户关系示图,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等,录入、打印文件,收发传真、信件、,接待来客,差旅安排,会议后勤,其它日常服务,财务所需数据对应票据,第92页,92,第二步：建立评定指标,数量,产量，销售额,投诉次数,接听电话数量,发射卫星次数/个数,违章次数,造访客户次数,产品线宽度,成本,利润率,成本费用,人工成本,实际费用,预算费用,每小时费用,人均劳动生产率,质量,合格产品数量,差错率,违规率,合格率,投诉率,平整度,员工满意度，服务满意率,时限,及时率,截至年3月份前,2月4日3月4日期间,中午12点前提交,中午12点前完成(质量符合要求）,下午15：00之前,1、绩效指标类型,第93页,93,成就型绩效指标与标准型绩效指标,成就型绩效指标,标准型绩效指标,含义,经过在特定时间点上应该抵达怎样结果，取得怎样成就来表示绩效指标,经过在连续性和重复性工作中应遵照怎样标准来衡量绩效指标,适用范围,从事明确可见结果产出工作人员，如业务人员、销售人员、管理者、有特殊技能专业人员等,工作内容主要是重复性、支持性职位，
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