供应链管理模式的CEO模板.doc

供应链管理模式的CEO

8

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。
供应链管理模式的CEO
供应链管理模式的诞生
　　工业革命以后, 生产的自动化程度大大提高, 大规模生产给人们带来了物美价廉的商品, 但同时也带来了市场的供过于求, 随着消费者消费水平的提高, 用户需求的不稳定性加大, 整个市场以客户需求为主导, 如何收集客户的需求信息成为企业的首要课题。在这种情况下, 供应链管理模式应运而生。 .cn 中国最庞大的下载资料库
　　咨询科技的发展使全球的经济更加虚拟化, 企业的资产优势不再是绝对优势, 企业的竞争从资产的竞争转向知识经济的竞争, 随着全球市场的共享, 竞争日益加剧, 竞争环境的变化也不断加速, 每个企业都需要寻求新的管理方式和新的经营模式。而且随着全球经济一体化进程的加快, 区域性贸易壁垒被最大限度地摧毁, 跨国公司大量利用各地不同的资源结构进行组合生产。比如服装, 它的设计可能来自意大利, 材料可能来自中国或泰国, 加工则可能在世界任何一个地方, 最后再分布到全球进行销售, 一件衣服在多个国家加工而成, 这么多的工序在全球不同的地方同步或不同步地进行着, 如何才能合理地组织这些生产? 只有对它们进行供应链管理。

　　供应链管理其实是很多尖端技术和理论的结合, 它利用有效的方法配合咨询技术手段来整合供应商、 制造商、 分销商和零售商, 使商品能够按准确的数量生产, 并在准确的时间配送到准确的地点。三个准确, 做多了会增加库存费用, 做少了, 就没有利润。从对供应链管理的定义和实践的分析, 能够得到供应链管理最重要的三点, C、 E、 O, C是协同商务, E是一定要把实现供应链管理的企业变成一个电子企业, O是业务外包。

　　协同商务和经营创新

　　传统企业都是纵向发展的, 在中国一般叫做大而全、 小而全, 电视机厂从生产电视机, 到做纸包装箱, 再到运货出厂, 都是肥水不流外人田, 自己做。而协同商务需要企业从传统封闭的纵向思维中跳出来, 向开放的横向思维转变。在协同商务中, 供应商、 制造商、 分销商、 零售商和服务提供商以互利互惠、 互信互补的原则, 一同去面对市场竞争。

　　协同商务将产生很多新的关系。协同规划, 能够让生产商和销售商共同制订生产预测, 使生产更有目的性; 协同供应, 能够在供应双方建立起真正完整的库存管理, 达到供应链库存费用最低; 协同开发能够集中供应链上所有成员的智慧, 进行产品设计, 提高产品成功推出的机会, 缩短产品周期, 事实上供应链上游的设计和制造所要解决的问题和它隐藏的利润比下游更大; 协同的市场关系能够让联盟企业采用联合推广的方式推出产品, 甚至能够分摊市场营销费用。

　　鉴于中国国情, 在中国推动协同商务, 会有相当大难度。中国大多数企业的采购、 供应等环节, 人为因素占很大分量, 要推行供应链管理, 一定会有各种主客观因素阻碍它的实施。国内企业若想建立一条以自己为主的供应链, 首先必须在行业里有相当规模和主导地位, 没有一定的号召力不可能取得其它企业的配合; 其次企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉, 创新地排除阻碍供应链管理实施的障碍, 规范地实施日后的管理; 最后需要请一家专业的顾问公司和技术伙伴来配合电子供应链管理的实施, 因为供应链管理涉及很多方面的知识和技术, 专业的业务伙伴能够提供专业的实施方案。

　　协同商务的推行会引起企业文化和内部管理深层次的改变, 也会引起跟供应商、 制造商、 分销商和服务提供商合作关系的改变, 带来企业经营管理模式的创新。它是一个浩大的企业改造工程, 而不只是一个软件或一个系统。

　　电子企业

　　电子企业是实施供应链管理的个体, 电子企业的竞争优势表现在真正意义上电子商务的实现。
　　电子商务有三个层次, 第一个层次就是我们一般所说的电子商务, 以个别的商业交易为中心, 经过网络进行交易, 当前企业的电子商务行为主要表现在建立电子商店, 介绍和销售产品, 发布公司的新闻和采购的信息, 现阶段还做不到全程自动交易。第二个层次是电子企业, 经过电子化手段在战术上和策略上改变商业关系。电子企业的电子化程度不但仅停留在现有的电子商务阶段, 还能够经过改变企业对消费者、 企业对企业、 企业内部、 甚至是消费者对消费者的关系, 来促进整个组织的效率、 速度和创新。现在国际上很多成功的企业, 比如麦当劳、 UPS、 连邦快递等, 她们对公司各个分部的管理都是经过网络进行的, 是真正意义上的电子企业。电子商务的第三个层次就是电子经济, 电子经济为实际的商业行为提供一个电子场所, 是在电子企业、 供应链网和供应链链中网都形成的基础上, 配合政治、 法律、 经济关系来实现的。

　　电子商务到达第三个阶段以后, 就不只是单个企业实现电子化, 而是供应链上所有企业都实现电子化, 并在这些企业之间实现电子化的管理和交易。

　　判断一个企业是否是电子企业, 关键看它是否具备EIP( 企业管理咨询) 系统、 ERP( 企业资源规划) 系统和电子供应链管理系统。EIP系统是企业的电子门户系统, 建立在协同商务的概念之上。它支持一个供企业的员工、 客户以及合作伙伴进行交流的平台, 还支持与其它管理系统的连接。ERP系统是企业内部的供应链管理系统, 集中企业内部价值链的所有信息, 合理调配企业各方面的资源。电子供应链管理系统则充分利用电子数据交换、 ERP等技术手段, 集中协调供应链上不同企业的关键数据, 包括订货、 预测、 库存状况、 生产计划、 运输安排、 销售分析、 资金结算等数据, 并让管理人员迅速、 准确地获得这些信息, 达到各个过程的自动管理, 协助降低成本。

　　企业实现了电子化以后, 就能够经过收集大量信息来指导生产, 真正实现客户需求拉动产品和供应链的运作, 对整个供应链进行有效整合, 在降低成本的同时提高服务水平, 形成有效的竞争优势.

　　业务的外包

　　供应链管理的另一个重要的方面, 就是利用业务外包, 把资源集中在企业的核心竞争力上, 以便获取最大的投资回报, 那些不属于核心能力的功能应该被弱化或者外包。业务外包能够充分利用联盟企业的资源, 获得更大的竞争优势。

　　随着咨询科技的高速发展, 大规模生产时代正逐步走向大规模定制时代, 关键的资源也从资本走向信息、 知识和创新的能力, 企业能否真正获利在于企业是否具有资源组合的智慧。一个没有新鲜血液的企业, 它的资源组合的智慧是有限的, 因此很多企业开始采用借用外脑的方式, 比如与专业的顾问公司合作, 来提高企业的智慧, 所谓旁观者清, 不断吸收外来的新智慧, 能够更好地推动企业的创新。智慧可谓业务外包能够利用的第一大资源。

　　业务外包能够利用的资源还有时间和资金。传统的企业, 往往拥有全过程自我投资和建设的部门, 从基建部门到制造车间, 到装配、 验收部门, 再到包装车间都是自己的。这一般导致项目完工的时候, 就是经营面临困难的时候, 企业负债累累, 产品延期交货, 一系列问题相继涌现。而业务外包能够获得多个联盟企业的协作, 缩短产品周期, 在最短的时间内推出最新的产品, 而且它还能够利用联盟企业的资金, 降低自身的风险, 从而更轻松地获得竞争优势。