2022年人力资源三级.doc

第一章
一、人力资源规划基本概念
(一）人力资源规划内涵（P1）
1.广义人力资源规划：是公司所有人力资源筹划总称，是战略规划与战术筹划（即具体实行筹划）统一。
2.狭义人力资源规划：能使公司人力资源供应需求达到平衡，实现人力资源合理配备，有效鼓励员工过程。
3.规划期限：长期规划（五年以上筹划）、中期筹划（规划期限在一年至五年）和短期筹划（一年及以内筹划）。
（二）人力资源规划内容（P1～2）
从内容上看，人力资源规划分为：
1.战略规划：即人力资源战略规划，是根据公司总体发展战略目旳，对公司人力资源开发和运用大政方针、政策和方略规定，是多种人力资源具体筹划核心，是事关全局核心性规划。
2.组织规划：是对公司整体框架设计，重要波及组织信息采集、解决和应用，组织构造图绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调节，以及组织机构设立等。
3.制度规划：公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目旳实现重要保证，波及人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容。
4.人员规划：是对公司人员总量、构成、流动整体规划，波及人力资源现状分析、公司定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等。
5.费用规划：是对公司人工成本、人力资源管理费用整体规划，波及人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
（三）人力资源规划重要前提：公司工作岗位分析＋劳动定员定额
二、工作岗位分析概述
（一）工作岗位分析概念（P2）
工作岗位分析是对各类工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具有资格条件所进行系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范过程。
（二）工作岗位分析内容（P2）
岗位分析波及如下3个方面内容：
1.在完毕岗位调查获得有关信息基本上，一方面要对岗位存在时间、空间范畴作出科学界定，然后再对岗位内在活动内容进行系统分析，并作必要总结和概括。
2.在界定了岗位工作范畴和内容后来，应根据岗位自身特点，明确岗位对员工素质规定，提出本岗位员工所应具有资格和条件。
3.将上述岗位分析研究成果，按照一定程序和原则，最后制定出工作阐明书、岗位规范等人事文献。
（三）工作岗位分析作用（P3）
1.它为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本。
2.它为员工考核、晋升提供了根据。
3.它是公司单位改善工作设计、优化劳动环境必要条件。
4.它是制定有效人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测重要前提。
5.它是工作岗位评价基本，为公司单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有鼓励性薪酬制度奠定了基本。
6.它更有助于员工“量体裁衣”，结合自身条件制定职业生涯规划。
注：三个“基本”＋必要条件＋重要前提
三、工作岗位分析信息重要来源(P4）
书面资料；任职者报告；同事报告；直接观测。：
四、岗位规范和工作阐明书
（一）岗位规范重要内容（P4～5）
1.岗位劳动规则波及：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。
2.定员定额原则波及：编制定员原则、各类岗位人员原则、时间定额原则、产量定额原则或双重定额原则等。
3.岗位培训规范：即根据岗位性质、特点和任务规定，对本岗位员工职业技能与开发所作具体规定。
4.岗位员工规范：即在岗位系统分析基本上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化限度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质规定所作统一规定。
（二）工作阐明书内容（P6）
1.基本资料。重要波及岗位名称、岗位级别（亦即岗位评价成果）、岗位编码、直接上下级和分析日期等方面辨认信息。
2.岗位职责。
3.监督与岗位关系。
4.工作内容和规定。
5.工作权限。
6.劳动条件和环境。
7.工作时间。
8.资历。
9.身体条件。
10.心理品质规定。
11.专业知识和技能规定。
12.绩效考核。
区别与联系
【能力规定】
一、工作岗位分析程序（P7～9）
（一）准备阶段※
1.根据工作岗位分析总目旳、总任务，对公司各类岗位现状进行初步理解，掌握多种基本数据和资料。
2.设计岗位调查方案。波及：明确岗位调查目、拟定调核对象和单位、拟定调查项目、拟定调查表格和填写阐明、拟定调查时间、地点和措施。
3.做好员工思想工作，阐明该工作岗位分析目和意义，建立和谐合伙关系，使有关员工对岗位分析有良好心理准备。
4.根据工作岗位分析任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完毕。
5.组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体实行环节和调查措施。
（二）调查阶段
重要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观测、小组集体讨论等措施，广泛进一步地收集有关岗位数据资料。
（三）总结分析阶段
本阶段是岗位分析最后环节，它一方面要对岗位调查成果进行进一步细致分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面归纳和总结。
二、起草和修改工作阐明书具体环节（P9）
1.需要在公司单位内进行系统全面岗位调查，并起草出工作阐明书草稿。
2.公司单位人力资源部组织岗位分析专家，波及各部门经理、主管及有关管理人员，分别召开有关工作阐明书专项研讨会，对工作阐明书订正、修改提出具体意见。
3.将工作阐明书＂审批稿＂交总经理审查批准并颁布执行。
第二单元 工作岗位设计
【知识规定】
一、工作岗位设计基本原则（P15）
工作岗位作为现存组织系统中基本单元，既是整个组织系统运营支撑点，又是分系统或分支系统下子系统。
事实上，从公司现存岗位状况来看，岗位浮现了两种状况，一种是商定俗成，依托别人经验或管理者自己感受而设立，另一种是采用科学系统化措施，通过技术、管理专家精心设计而最后确立。
1.明确任务目旳原则。
2.合理分工协作原则。
劳动分工是在科学分解生产过程基本上所实现劳动专业化，劳动协作是共同完毕某种整体性工作。分工是协作前提，而协作是分工成果。
3.责权利相相应原则。
一般来说，某一组织中岗位设立是由该组织总任务决定。“因事设岗”是设立岗位基本原则。
二、改善岗位设计基本内容（P16～18）
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1.工作扩大化
①横向扩大工作
例如将属于分工很细作业操作合并，由一人负责一道工序改为几种人共同负责几道工序；②纵向扩大工作
将经营管理人员某些职能转由生产者承当，工作范畴沿组织形式方向垂直扩大。
2.工作丰富化（Job Enrichment）。
在岗位既有工作基本上，通过充实工作内容，增长岗位技术和技能和含量，使岗位工作更加多样化、充实化，从心理生理上满足员工合理规定。
3.关系：
①联系：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改善岗位设计重要措施。
②差别：工作扩大化是通过增长任务、扩大岗位任务构造，使员工完毕任务内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容充实，从心理生理上更有助于员身心健康。
（二）岗位工作满负荷，这是进行岗位设计一项最基本原则和规定。
(三)岗位工时制度
(四)劳动环境优化，劳动环境优化应考虑如下因素
1.影响劳动环境物质因素
①工作地组织。
②照明与色彩。
③设备、仪表和操纵器配备。
2.影响劳动环境自然因素
具体波及：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
【能力规定】
工作岗位设计基本措施（P19～24）
1.作业程序图、流程图、线图。
重要侧重在产品制造过程中操作、检查、运送等事项分析研究，是以宏观物料流程为对象。
2.多作业程序图：重要用于分析研究多种岗位分工与协作关系。
3.操作人程序图：重要用于研究岗位员工手工操作作业，特别适应于工作地固定、操作反复性强、加工批量大工作程序。
4.多种程序图应用：
① 生产反复性作业分析
② 其她非生产性工作岗位作业分析——是对那些服务性、行政性或管理性岗位如餐厅服务员，办公室秘书、人事部薪酬主管、生产部记录筹划员等。
5. IE功能具体体现4个方面：规划、设计、评价、创新。
【知识规定】
一、公司定员基本概念（P24～25）
公司定员，亦称劳动定员或人员编制。公司劳动定员是在一定生产技术组织条件下，为保证公司生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对公司配备各类人员所预先规定限额。
从概念内涵上看，公司定员是对劳动力使用一种数量质量界线。这种界线，既涉及了对劳动力消耗“质”界定，也涉及了劳动力消耗“量”限额。它与劳动定额内涵，即对活劳动消耗量规定是完全一致。
二、制定公司定员措施种类（P26）
制定公司定员措施重要有：
1.按劳动效率定员：就是根据生产总量、工人劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。
2.按设备定员：就是根据机器设备需要开动数量和开动班次、工人看守定额，以及出勤率来计算定员人数。
3.按岗位定员：根据岗位多少、岗位工作量大小，以及劳动者工作效率来计算定员人数。
4.按比例定员：按照与公司员工总数或某一类服务对象总人数比例，拟定某种人员定员人数。
5.按组织机构、职责范畴和业务分工拟定定员人数。
在上述5种措施中，前3种与劳动定额存在着直接联系，而后两种措施是制定劳动定额基本措施。如经验估工、记录分析、技术测定等措施延伸。
三、公司定员原则（P27）
1.定员必要以公司生产经营目旳为根据。
2.定员必要以精简、高效、节省为目旳。
3.各类人员比例关系要协调。
4.要做到人尽其才，人事相宜。
5.要发明一种贯彻执行定员原则良好环境。
6.定员原则应适时修订。
【能力规定】
一、按劳动效率定员措施（P28～29）
（一）制定公司定员原则，核定各类人员用人数量基本根据是：
　制度时间内规定总工作任务量和各类人员工作（劳动）效率。
（二）按劳动效率定员措施：
1.根据生产任务和工人劳动效率，以及出勤率来计算定员人数，计算公式为：
（1）定员人数＝ 　　　　　　　　　　　（公式1）
其中：工人劳动效率可以用劳动定额乘以定额完毕率计算。但凡有劳动定额人员，特别是以手工操作为主工种，更适合用这种措施来计算定员。机器制造、纺织公司应以效率和设备定员为主。
例如，筹划期内某车间每轮班生产某产品产量任务为件，每个工人班产量定额为10件，定额完毕率预测平均为125%，出勤率为90%，则可直接带入上述公式，计算出该工种每班定员人数：
定员人数＝≈178（人）
仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额关系式是：
班产量定额＝，则单位产品工时定额＝8/10＝0.8（工时/件）
（2）定员计算公式变为：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
定员人数＝　　　　　　　　　（公式2）
＝≈178（人）
一般说来，某工种生产产品品种单一、变化较小而产量较大时，宜采用产量定额来计算人数。
（3）筹划期任务是按年规定，而产量定额是按班规定，可采用下面公式：

定员人数＝ （公式3）
（4）在生产实践中，有些工种（或工序）不可避免地会有一定数量废品产生，把废品因素考虑进去，公式为：
定员人数＝ ÷（1－筹划期废品率）（公式4）
例如：（11月计算题）某车间某工种筹划在生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，筹划期内定额完毕率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，则该车间该工种定员人数为：

定员人数＝≈14（人）
二、按设备定员措施（教材第30页）
（一）定员措施根据：根据设备需要开动台数和开动班次、工人看守定额，以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：
定员人数＝
例如，某车间为完毕生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看守定额每人看守2台，出勤率为96%，则该工种定员人数：
定员人数＝≈42（人）
（二）定员措施归属：属于按效率定员一种特殊形式，公式劳动效率体现为看守定额。
（三）定员措施合用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看守工种。机器制造、纺织公司应以此法为主。
三、按岗位、比例、组织机构、职责范畴和业务分工定员措施（P30～32）
（一）按岗位定员
1.定员措施根据：根据岗位多少，以及岗位工作量大小来计算定员人数措施。
2.合用：
①持续性生产装置（或设备）组织生产公司：如冶金、化工、炼油、造纸、玻璃制瓶、烟草，以及机械制造、电子仪表等各类公司中使用大中型连动设备人员。
②某些既不操纵设备又不实行劳动定额人员
3.具体措施：
①设备岗位定员：合用于在设备和装置开动时间内，必要由单人看守（操纵）或多岗位多人共同看守（操纵）场合。
班定员人数＝
例如，某车间有一套制氧量50m3/h空气分离设备，既有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为255工分，乙岗位为300工分，丙岗位为245工分，根据该工种劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算岗位定员人数为：
班定员人数＝≈2（人）
②工作岗位定员：合用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额人员。如检修工、检查工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文献收发员、信访人员等。这种定员措施和单人操纵设备岗位定员措施基本相似，重要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业也许性等因素来拟定定员人数。
（二）按比例定员
1.定员措施根据：这种措施是按照与公司员工总数或某一类人员总数比例，来计算某类人员定员人数。
2.重要合用：
　① 公司食堂工作人员、托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。
　② 对于公司中非直接生产人员，辅助生产工人，政治思想工作人员，工会、妇联、共青团脱产人员，以及某些从事特殊工作人员，也可参照此种措施拟定定员人数。
（三）按组织机构、职责范畴和业务分工定员
1.重要合用：公司管理人员和工程技术人员定员；
2.冶金、化工、轻工公司应以岗位定员为主。
四、运用概率推断拟定经济合理医务人员人数（P33）
（一）根据记录调查掌握公司医务所（院）全年员工诊病人数资料。选用诊病人次数最多月份，求出平均每天诊病人次数和原则差。

（二）测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要休息时间。
（三）测定必要医务人员数。
（四）按照一定比例配备辅助人员、勤杂人员及值夜班医务人员数。
（五）计算医务人员总数。
第二单元 定员原则编写格式和规定
【知识规定】
一、定员原则概念及其特点（P37）
定员原则是由劳动定额定员原则化主管机构批准、发布，在一定范畴内对劳动定员所作统一规定。它具有劳动定额原则科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特性。
二、公司定员原则分级分类（P37）
（一）公司定员原则分级
按照管理体制分类措施，公司劳动定员原则可区别为：
1.国家劳动定员原则。
2.行业劳动定员原则。
3.地方劳动定员原则。
4.公司劳动定员原则。
（二）劳动定员原则分类
1.按定员原则综合限度，可区别为：
①单项定员原则，亦称具体定员原则。是以某类岗位、设备、产品或工序和对象制定原则。
②综合定员原则，亦称概略定员原则。是以某类人员乃至公司所有人员为对象制定原则。
2.按定员原则具体形式，可分为：
①效率定员原则。根据生产任务量、每个劳动者工作效率、出勤率等因素拟定定员原则。
②设备定员原则。根据设备性能、生产组织状况、技术规定、工作范畴、劳动者负荷量等因素拟定定员原则。
③岗位定员原则。根据工作岗位性质和特点、工作流程和任务总量，以及劳动者负荷量等因素拟定定员原则。
④比例定员原则。按与员工总数或某类人员总数比例，拟定另一类人员人数定员原则。
⑤职责分工定员原则。根据生产规模、技术复杂限度、管理方式，以及工作人员业务能力规定等因素，按组织机构、职责范畴和业务分工拟定定员原则。
三、编制定员原则原则（P38～40）
1.定员原则水平要科学、先进、合理。
2.根据要科学。
3.措施要先进。
4.计算要统一。
5.形式要简化。
6.内容要协调。
【能力规定】
一、定员原则总体安排
劳动定员原则应由如下三大要素构成
1.概述。这一某些应由封面、目次、前言、首页等要素构成。
2.原则正文。它由一般要素和技术要素构成。
(1)一般要素波及：原则名称、范畴和引用原则三项内容。
(2)技术要素波及：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员用人数量和质量规定。
3.补充。
【知识规定】
一、制度化管理概念、长处（P42～43）
（一）制度化管理概念
以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为管理方式，就是制度化管理。制度化管理一般称作“官僚制”、“科层制”或“抱负行政组织体系”，是由德国管理学家马克思·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用一种管理方式。制度化管理实质在于以科学拟定制度规范为组织协作行为基本约束机制，重要依托外在于个人、科学合理理性权威实行管理。
（二）制度化管理长处
1.个人与权力相分离。
2.制度化管理以理性分析为基本。
3.适合现代大型公司组织需要。
二、制度规范类型（P43～44）
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，拟定办事措施，规定工作程序多种章程、条例、守则、规程、程序、原则、措施等总称。根据制度规范波及层次和约束范畴不同，可分为下述五大类：
（一）公司基本制度
1.地位：公司基本制度是公司“宪法”。它是公司制度规范中带有主线性质，规定公司形式和组织方式，决定公司性质基本制度。
2.重要内容：波及公司法律财产所有形式、公司章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面制度和规范。
（二）管理制度
1.性质：管理制度是对公司管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为制度。
2.地位：管理制度是比公司基本制度层次略低制度规范．
3.合用：用来约束集体性活动和行为规范，重要针对集体而非个人。
（三）技术规范。重要有技术原则、操作规程、生产工艺流程、保管运送规定、使用保养维修规定等。
（四）业务规范
1.定义：业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复浮现，又能摸索出科学解决措施事务所制定作业解决规定。
2.特点：
（１）对象均具有可反复性特点
（２）程序性强，是人们用来解决常规化、反复性问题有力手段。
（３）大均有技术背景，它以经验为基本，是升华了工作程序和解决措施
3.内容：如安全规范、服务规范、业务规程、操作规程等。
（五）行为规范
1.定义：个人行为规范是所有对个人行为起制约作用制度规范统称
2.地位：它是公司组织中层次最低、约束范畴最广，但也最具基本性制度规范。制度规范波及从个人行为到公司组织所有层次和所有方面。
3.内容：如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪体现规范等。
三、公司人力资源管理基本职能（P45页）
公司人力资源管理制度体系可以从基本性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。现代公司人力资源管理，是以组织中人为对象管理。它至少具有5种基本职能：录取、保持、发展、考核、调节。
四、人力资源管理制度规划原则（P43～44）
（一）共同发展原则。
将员工与公司和利益紧密地结合在一起，增进员工与公司共同发展，这是公司人力资源管理制度规划基本原则，应当是公司人力资源管理制度规划一方面要体现基本原则和规定。
（二）适合公司特点。
（三）学习与创新并重。
（四）符合法律规定。
公司作为一种具有法人资格生产经营实体，必要遵循执行国家颁布各项法律法规和规章，遵纪守法是对现代公司最基本规定。
（五）与集体合同协调一致。
（六）保持动态性。
【能力规定】
人力资源管理制度规划基本环节（P49～50）
1.提出人力资源管理制度草案
(1)人力资源管理制度是公司单位组织实行人力资源管理活动准则和行为规范。
(2)进行制度规划一方面要起草人力资源管理制度大纲，波及基本内容、构造等。
(3)注重它科学性、系统性、严密性和可行性。
2.广泛征求意见，认真组织讨论。通过反复调节和修改，上报总经理审核批准。
3.逐渐修改调节、充实完善。
【知识规定】
审核人力资源费用预算基本规定（P51）：合理性、精确性、可比性。
【能力规定】
一、审核人工成本预算措施（P52～55）
（一）注重内外部环境变化，进行动态调节
1.关注政府有关部门发布年度公司工资指引线，用三条线即基准线、预警线和控制下线来衡量我司生产经营状况，以拟定工资增长幅度，维护公司和员工双方各自合法权益。
①基准线。对生产发展正常、经营成果良好公司可以环绕基准线，调节工资水平。
②预警线（上线）。对于生产发展快，经济效益增长也较快公司可以在不突破预警线范畴内调节工资水平。
③控制下线。那些当年经济效益严重下降或亏损公司，在支付员工工资不低于本地区最低工资原则前提下，工资应控制在下线不予增长。
2.定期进行劳动力工资水平市场调查，理解同类公司各类劳动力工资价位变化状况，掌握劳动力市场工资水平上线、中线和下线，对内与否公平合理，对外与否具有竞争力，并以此为根据，决定与否应当调节我司工资，以及具体调节幅度。
3.关注消费者物价指数。
（二）注意比较分析费用使用趋势
（三）保证公司支付能力和员工利益
公司人工成本比例大小一般性规律如下：
1.生产型公司< 科研生产型公司
2.商业型公司< 生产型公司
3.成本领先战略公司< 产品差别化战略公司
4.产品差别化战略公司<　市场焦点战略公司
（四）审核人工成本预算，实质是对公司人员构造和数量审核，由于人工成本总预算是由人力资源规划和公司人员工资水平两个重要因素决定。
二、审核人力资源管理费用预算措施（P55）
1.要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程
2.拟定活动过程需要哪些资源、多少资源予以支持（如：人力资源、财务资源、物质资源）。
3.费用预算与执行原则是“分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较状况提出一种控制额度。
第二单元　人力资源费用支出控制
【能力规定】
一、人力资源费用支出控制原则
波及：及时性、节省性、适应性和权责利相结合四个原则。
二、人力资源费用支出控制程序
1.制定控制原则：它是实行控制基本和前提条件，应遵循合理、切实可行、科学严谨原则。
2.人力资源费用支出控制实行。
3.差别解决。
第二章 招聘
一、内部招募特点（教材第58～59页）
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等措施，从公司内部人力资源储藏中选拔出合适人员补充到空缺或新增岗位上去活动。许多公司都特别注重从内部选拔人才，特别是高层管理者。
（1）长处：精确性高；适应较快；鼓励性强；费用较低。
（2）局限性：因解决不公、措施不当或员工个人因素，也许会组织中导致某些矛盾，产生不利影响；容易克制创新。
二、外部招募特点（P59～60）
1．优势：
（1）带来新思想和新措施。从而产生“鲶鱼效应”。
（2）有助于招聘一流人才。
（3）树立形象作用。
2．外部招募也有如下局限性：
（1）筛选难度大，时间长。
（2）进入角色慢。
（3）招募成本大。
（4）决策风险大。
（5）影响内部员工积极性。
【能力规定】
一、选用招聘渠道重要环节（P59～60）
（1）分析单位招聘规定。
（2）分析潜在应聘人员特点。
（3）拟定适合招聘来源。
（4）选用适合招聘措施。
二、参与招聘会重要程序（P61）
三、内部招募重要措施（P62）
1．推荐法。推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘。成功概率较大。在公司内部最常用推荐法是主管推荐，其长处在于主管一般比较理解潜在候选人能力。由主管提名人选具有一定可靠性。
2．布告法。一般来说，布告法常常用于非管理层人员招聘，特别适合一般职工招聘。
3．档案法
四、外部招募重要措施（P63～65）
1．发布广告
广告是单位从外部招聘人员最常用措施之一。由于工作空缺信息发布迅速，可以在一两天内就传达给外界，同步有广泛宣传效果，可以展示单位实力。
发布广告有两个核心问题，其一是广告媒体如何选用，其二是广告内容如何设计。
2．借助中介
随着人才流动日益普遍，各类人才交流中心、职业简介所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承当着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。
（1）人才交流中心。通过人才交流中心选用人员，有针对性强、费用低廉等长处，但对于如计算机、通讯等专业热门人才或高档人才招聘效果不太抱负。
（2）招聘洽谈会。虽然这种措施应聘者集中，单位选用余地较大，但有时还是难以招聘到合适高档人才。
（3）猎头公司。
对于高档人才和尖端人才，猎头公司一般都会建立自己人才库，对人才库管理和更新也是她们寻常工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接体现。猎头公司往往对单位及其人力资源需求有较具体理解。对求职者信息掌握较为全面，并且供需匹配上较为谨慎，其成功率比较高。
3．校园招聘
对学校毕业生最常用招募措施是每年举办人才供需洽谈会，供需双方直接会面，双向选用。重要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分派办公室推荐3种。通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域专业化初级水平人员。
4．网络招聘
网络招聘具有如下长处：
（1）成本较低，以便快捷；选用余地大，波及范畴广。
（2）不受地点和时间限制。
（3）使应聘者求职申请书、简历等重要资料存贮、分类、解决和检索更加便捷化和规范化。
5．熟人推荐
熟人推荐方式，合用范畴比较大，既合用于一般人员，也合用于公司单位专业人才招聘。
一、笔试合用范畴和特点（P66～67）
1．笔试合用范畴
笔试是一种最古老而又最基本选用措施。这种措施重要通过测试应聘者基本知识和素质能力差别，判断该应聘者对招聘岗位适应性。性格与爱好一般要运用心理测试专门技术来测试，仅靠笔试中一某些题目很难得出精确结论。
2．笔试特点
（1）笔试长处：可以增长对知识、技能和能力考察信度与效度；可以对大规模应聘者同步进行筛选，花较少时间达到高效率；相应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；同步，成绩评估也比较客观。
（2）笔试缺陷：不能全面考察应聘者工作态度、品德、修养，以及管理能力、口头体现能力和操作能力等。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者初次竞争，成绩合格者才干继续参与面试或下轮竞争。
【能力规定】
一、筛选简历措施（P67～68）
1．分析简历构造。
一般应聘者为了强调自己近期工作，书写教导背景和工作经历时，可以采用从目前到
过去时间排列措施。有关经历常被突出表述。
2．审察简历客观内容。
在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容重要分为个人信息、受教导经历、工
作经历和个人成绩4个方面。
3．判断与否符合岗位技术和经验规定。
要注意个人信息和受教导经历。判断应聘者专业资格和经历与否与空缺岗位有关并符
合规定。要特别注意应聘者与否用了某些模糊字眼，例如没有注明大学教导起止时
间和类别。
4．审查简历中逻辑性。
例如一份简历在描述自己工作经历时，列举了某些出名单位和某些高档岗位，而她
所应聘却是一种一般岗位，这就需要引起注意。
5．对简历整体印象。

二、筛选申请表措施（教P68）
申请表筛选措施与简历筛选有诸多相似之外，其特殊地方如下：
1. 判断应聘者态度。
2. 关注与职业有关问题。在筛选时要注意分析其离职因素、求职动机，对那些频繁离 职人员加以关注。
3. 注明可疑之处。要对高职低就、高薪低就应聘者加以注意。
一、面试基本程序（P71～72）
1．面试前准备阶段
①面试考官要事先拟定需要面试事项和范畴，写出提纲。
②面试前要具体理解应聘者资料，发现应聘者个性、社会背景及工作态度，与否具有发展潜力等。
2．面试开始阶段
3．正式面试阶段
采用灵活提问和多样化形式，交流信息，进一步观测和理解应聘者。此外，还应当察言观色，密切注意应聘者行为与反映，对所提问题、问题间变换、问话时机以及对方答复都要多加注意。
4．结束面试阶段
不管录取还是不录取，均应在和谐氛围结束面试。如果对某一种对象与否录取有分歧意见时，不必急于下结论，还可以安排第二次面试。同步，要整顿好面试登记表。
5．面试评价阶段：评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
二、面试措施（P73～74）
1．初步面试与诊断面试
诊断面试：进行实际能力与潜力测试；用人部门负责，人力资源部门参与；对组织录取决策及应聘者与否加入组织决策至关重要。
2．构造化面试特点：对所有应聘者均按同一原则进行。
3．非构造化面试特点：无固定模式；面试者只需掌握组织、岗位基本状况。
三、面试提问技巧（P75～76）
面试技巧是面试实践中解决某些重要问题与难点某些技术，是面试操作经验积累。一般来说，面试考官应运用某些提问技巧来影响面试方向以及进度。重要提问方式有：
1．开放式提问：让应聘者自由地刊登意见或见解，以获取信息，避免被动。
2．封闭式提问：即让应聘者对某一问题做出明确答复。
3．清单式提问：即鼓励应聘者在从众多选项中进行优先选用，以检查应聘者判断、分析与决策能力。
4．假设式提问：即鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者想象能力，以探求应聘者态度或观点。
5．反复式提问：让应聘者懂得面试考官接受到了应聘者信息，检查获得信息精确性。
6．确认式提问：鼓励应聘者继续与面试考官交流，体现出对信息关怀和理解。
7．举例式提问：这是面试一项核心技巧，又称为行为描述提问。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完毕某项任务所采用措施和措施，鉴别应聘者所谈问题真假，理解应聘者事实上解决问题能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务规定并与其过去从事工作有关事例，从中总结和评价应聘者相应能力。
情境模仿测试应用
情境模仿测试是一种常用能力测试措施。情境模仿测试措施有诸多，公文解决模仿法、无领导小组讨论法、决策模糊竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用情境模仿措施重要有两种：
1．公文解决模仿法：又称公文筐测试，它是通过近年实践检查、一种有效管理人员测评措施。应当将应聘者岗位胜任能力与远程发展潜质作为测评重点。
为保证测试有效性，这些文献编写逼真、精确，应从单位存档文献、记录、函电、报告及现场调查收集信息素材中提炼加工。
2．无领导小组讨论法：这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演角色（如积极发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）行为来体现。
人员录取是根据选拔成果作出录取决策并进行安顿活动，其中最核心内容是做好录取决策。
一、人员录取重要方略有：
1． 多重裁减式
2． 补偿式
3． 结合式。
二、在作出最后录取决策时，应当注意如下几种问题：
1.尽量使用全面衡量措施。
2.减少作出录取决策人员。
3.不能求全责怪。
一、成本效益评估（P83）
1．招聘成本。
2．成本效用评估：
总成本效用＝录取人数/招聘总成本
招募成本效用＝应聘人数/招募期间费用
选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间费用
人员录取效用＝正式录取人数/录取期间费用
3．招聘收益成本比=所有员工为组织发明总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估（P84）
1．数量评估：
录取比＝录取人数/应聘人数×100%
招聘完毕比＝录取人数/筹划招聘人数×100%
应聘比＝应聘人数/筹划招聘人数×100%
当招聘完毕比不不不小于等于100%时，则阐明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务；应聘比则阐明招募效果，该比例越大，则招聘信息发布效果越好。
2．质量评估：录取比和应聘比在一定限度上反映录取人员质量
三、信度与效度评估（P84～85）
1．信度评估
信度重要是指测试成果可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次测试总是得出同样结论，它或者不产生错误，或者产生同样错误。
一般信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
① 稳定系数是指用同一种测试措施对一组应聘者在两个不同步间进行测试成果一致性。一致性可用两次成果之间有关系数来测定。有关系数高下既与测试措施自身有关，也跟测试因素有关。此法不合用于受纯熟限度影响较大测试。
② 等值系数是指对同一应聘者使用两种对等、内容相称测试措施，其成果之间一致性。
③ 内在一致性系数是指同一（组）应聘者进行同一测试分为若干某些加以考察，各某些所得成果之间一致性。
2．效度评估
效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者有关特性与想要测特性符合限度。
效度重要有3种：预测效度、内容效度、同侧效度。
①预测效度是阐明测试用来预测将来行为有效性。在人员选拔过程中，预测效度是考虑选拔措施与否有效一种常用指标。
②内容效度，即测试措施能真正测出想测内容限度。考虑内容效度时，重要考虑所用措施与否与想测试特性有关。
内容效度多应用于知识测试与实际操作测试，而不合用于对能力和潜力测试。
③同侧效度是指对目前员工实行某种测试，然后将测试成果与员工实际工作绩效考核得分进行比较，若两者有关系数很大，则阐明此测试效度就很高。这种测试效度特点是省时，可以尽快检查某测试措施效度，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其她因素干扰而无法精确地预测应聘者将来工作潜力。
一、人员配备原理（P86～87）
1．要素有用原理：这一原理阐明，没有无用之人，只有没用好之人)。对于那些没有用好之人，其问题之一是没有进一步全面地辨认员工，发现她们可用之处。其问题之二是没有为员工发展发明有利条件。识才、育才、用才是管理者重要职责。
2．能位相应原理：人力资源管理主线任务是合理配备使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一种单位或组织工作，一般可分为4个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。
3．互补增值原理：这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补她人之短，从而使每个人长处得到充足发挥，避免短处对工作影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目旳最优化
4．动态适应原理：动态适应原理指是人与事不适应是绝对，适应是相对，从不适应到适应是在运动中实现，随着事物发展，适应又会变为不适应，只有不断调节人与事关系才干达到重新适应，这正是动态适应原理体现。
5．弹性冗余原理：弹性冗余原理规定在人与事配备过程中，既要达到工作满负荷，又要符合劳动者生理心理规定，不能超越身心极限 ，保证对人、对事安排要留有一定余地，既带给劳动者一定压力和急切感，又要保障所有员工身心健康。
二、公司劳动分工
三、公司劳动协作
1．作业组（P90～91）
作业组是公司中最基本协作关系和协作形式。它是公司里最基本组织形式，是我们研究公司劳动协作组织基本。
2．组织作业组时要遵守一条基本原则，就是要把生产上有直接联系工人组合起来，不能把生产上没联系工人凑合在一起。
3．作业级按工人工种构成状况区别，有专业作业组和综合伙业组两种。按轮班工人构成状况分，作业组又可分为轮班作业组（即按照横班组织作业组）和圆班作业组（即按照早、中、夜三班构成一种作业组）两种。
四、工作地组织规定
员工配备基本措施重要有3种：以人为原则进行配备、以岗位为原则进行配备和以双向选用为原则进行配备。
以双向选用为原则进行配备：该措施综合平衡了岗位和人员两个方面因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配备规定，效率较高。
二、匈牙利法应用实例（P95～98）
在解决员工任务指派问题时，公司普遍采用一种措施——匈牙利法，就是实现人员与工作任务配备合理化、科学化典型措施。
在应用匈牙利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具有如下两个约束条件：
（1）员工数目与任务数