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第三章 培训与开发
第一节 培训管理
第一单元 培训需求分析
一、 培训需求分析的含义
培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
二、 培训需求的调查与确认
即确认培训对象和培训内容：
（一） 提出需求意向；
（二） 需求分析
1.排他分析（排除非人因素）
2.因素（确认该因素是否可以通过培训得到提高）
（三）需求确认
三、培训需求分析的技术模型
培训需求分析的技术模型：Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。
（一）：Goldstein组织培训需求分析模型
培训需求应从组织分析（前提）、人物分析、人员分析三个方面入手。
（二）循环评估模型
每个循环依次从组织层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
1. 组织整体全面的分析，是指确定组织范围内的培训需求，反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训；关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系；
2. 专业层面的分析，需要确定培训的内容及员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反应等，都为这种培训需求评估提供了重要信息。
3. 个人层面的分析，个信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试，以及员工个人填写的培训需求问卷。
循环评估模型优势：
①从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。
②使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层次面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”
循环评估模型不足：
工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。
（三） 前瞻性培训模型
在员工当前绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。但是存在着与企业战略目标相脱节的风险。
该模式的优势：
①它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义；
②可充分考虑企业发展目标与个人发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。
该模式的不足：
①该模式建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差；
②对培训的深度、广度也较难把握；
③员工接受培训后就有可能“跳槽”。
（四） 三维培训需求分析模型
是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时，引入岗位胜任力，对每个岗位胜任力进行重要性排序，并分析其可塑性。其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最后根据三者的八种不同组合区分出八个象限。操作复杂成本高，适合在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训，需求分析中应用。
四、 培训项目设计的原则与培训项目设计的规划的内容
（一） 已培训项目设计的原则
培训项目设计的原则可以概括为“满足需求，重点突出，立足当前讲求信用，考虑长远、提高素质”，当然还要考虑其激励性、职业发展性等。
1.因材施教原则；
2.激励性原则；
3.实践性原则；
4.反馈及强化性原则（在结束后以及之后的上岗工作中对培训的效果给予强化）；
5.目标性原则；
6.延续性原则；
7.职业发展性原则。
（二）培训项目规划中的内容
1.培训项目的确定（要在培训需求分析的基础上，确定目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异和培训的互动性）；
2.培训内容的开发；
3.实施过程的设计；
4.评估手段的选择；
5.培训资源的筹备（资源分析实际上也是可行性分析）；
6.培训成本的预算。
【能力要求】
一、基于培训需求分析的培训项目设计
（一） 明确员工培训目的
企业在制定员工培训计划的时候，既要考虑短期目标，又要考虑长远目标，并将两者有机结合起来，要正确认识智力投资和人才开发的长期性，持续性和战略性。
（二） 对培训需求分析结果的有效整合
做好培训需求调查与分析，包括组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训需求调查分析。
组织层面的培训需求调查与分析，要使最终选择的培训内容，既能着眼于当前所需新知识和新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展；员工层面的培训需求调查与分析，更多的以问卷调查和面谈法为主。
（三） 界定清晰的培训目标
1.一培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题；
2.将培训目标具体化数量化指标化和标准化；
3.培训的目标要能有效的指导培训者和受训者。培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨研讨会或学术讲座等，培训目标是培训项目计划和培训方案制定与实施的导航灯。
（四）制定培训项目计划和培训方案
培训项目计划直接来源于培训需求，在拟定培训项目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能，另一方面也是更关键的一点，应当指明受训者在接受培训之后，应达到的组织期望的业绩。
一个完整的培训方案，包括以下三个方面的基本要求；
1. 培训目标对受训者传达的意图（行为、业绩、评估标准）
2. 组织对受训者的希望（能做什么？有什么行为？达到什么标准？）
3. 受训者如何将培训项目，要求与自身情况结合。
制定方案时，需要明确各项目信息。明确方案设计培训项目；评估现有的资源；确定培训重点；确定培训的课程、师资、以及计划和预算。
培训的排序通常依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析。
（五）培训项目计划的沟通和确认
首先是要获得支持，以便落实培训计划。其次要说明报告的内容，要严格控制培训预算，但预算内容可以增加，当然主要是通过内部培训方式解决。
二、培训项目的开发与管理
（一）培训项目材料的开发
培训项目材料具体包括：课程设计、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明。
（二） 进行培训活动的设计与选择
小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式。
（三） 建立和培养内部培训师资队伍。
（四） 统筹协调培训活动
统筹协调培训活动应从以下几个方面着手：
1. 制定系统内开展培训的指导性意见。从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训工作的开展提供了指导性意见；。
2. 制定年度培训计划；
3. 了解和掌握各部门的培训情况。
（五） 实现培训资源的共享
一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介，培训资源主要包括内外两个部分。
1. 内部培训资源
（1） 标准化培训产品即各种公开培训教材；
（2） 培训企业内部培训；
（3） 经理人作为培训资源，经理人主要通过对下属的工作进行指导（教练技术）、会议和专题讲座这三种形式发挥作用。这样的培训更能针对企业的特点进行；可以使员工从管理和经营的角度看待问题；可以加强部门之间的相互了解和沟通；经理人也可以藉此机会树立个人威信。
（4） 成立员工互助学习小组。
2. 外部培训资源
（1） 专业培训公司；（2）咨询公司；（3）商学院校。
（六） 建构配套的培训制度与文化
一要建立配套制度；二要建立企业培训档案；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系；四要建立培训时间保障制度；五要营造良好的培训文。
三、培训项目设计与管理应关注的问题
一是系统动态地对培训需求进行分析，需要用系统论的观点来考察企业培训情况；
二是培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要。
第二单元 员工培训的有效性评估
一、培训有效性评估的含义和作用
（一）培训有效性评估的含义
培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。对组织而言，培训有效性意味着主组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的扩大；对个人而言，培训有效性指的是专业素质的提升、知识的增长和技能的提高。
对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训项目的决策。
培训有效性评估应该始于培训目标。培训评估是一个完整的培训流程的最后环节。
（二）培训有效性评估的作用
主要体现在以下几个方面：
1. 对培训效果进行合理的判断；
2. 考察改变是否直接来自培训本身
3. 找出培训的不足；
4. 发现新的培训需要；
5. 检查培训的费用效益；
6. 客观的评价培训者的工作；
7. 为管理者决策提供所需的信息。
用作战略的培训，要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，它是一种分析方法。
二、 培训有效性评估的内容
（一）培训的有效性内容（培训成果）
培训成果包含五种类型：
1. 认知成果，用来判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序和流程的熟悉程度；
2. 技能成果，包括学习技能的获得与学习、技能的运用与转化两个方面的内容；
3. 情感成果，包括受训者的态度和动机两个方面的内容。一种类型是，受训者对培训项目的反应，其他类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度、以及在客户服务中的定向；
4. 效果性成果，用来判断培训项目给企业带来的回报；
5. 投资净收益，是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。
（二） 培训的有效性信息类型
分析培训的有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件。
1. 培训的及时性；
2. 培训目标设定的合理性，包括有形的需求和无形的需求，长期的需求和短期的需求，判断他能否真正满足培训需求；
3. 培训课程设置与培训内容安排的适用性，是达到培训目的的关键环节，是保障培训有效性的基础
4. 培训教材的选用与开发，是否符合培训的需求，深度与细度能否被受训人员接受；
5. 培训教师的选派；
6. 培训时间的安排，包括培训时机的选择、具体培训时间的确定、培训时限的设定；
7. 培训场地的选定；
8. 受训群体的选择；
9. 培训形式的选择
10. 培训组织与管理状况。
【能力要求】
一、培训效果评估程序步骤
科学的评估程序是正确评估的基本保证，由4个步骤组成：
（一） 明确培训评估的目的
（二） 评估方案制定
（三） 评估方案实施，常用原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法、调查问卷收集法；
（四） 评估工作总结，撰写培训评估报告是整个评估的最后环节。
二、培训有效性评估的方法
一般有：观察法、问卷调查法、测试法（知识型和技能型）、情景模拟测试（角色扮演和公文筐测试）、绩效考核法、360°考核、前后对照法、时间序列法（培训后的测量）、收益评价法。
三、培训有效性评估的技术
（一）泰勒模式（主要用于学生）
该模式原理是由评价活动的原理与课程编制的原理组成的，以目标作为中心，具有计划性。
缺点：
1. 没有对目标本身进行评估；
2. 注重预期效果评估，忽略非预期目标评估；
3. 注重结果苹果，忽视过程评估，没有及时反馈；
4. 都是教育者的意见，较少学生的意见
（二）层次评估法
包括柯科帕特里四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式。
层次评估法的主要特点在于：
1. 层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；
2. 定性定量的分析方法相结合；
3. 逐步由个人素质能力的评估转移到组织绩效提高的评估上。
层次评估法的主要贡献在于：
1. 把培训效果具体化、形象化
2. 五层评估在四层评估的基础上不断完善，更加全面，更具说服力。
层次评估法的主要不足在于：
1. 评估体系考虑因素不够全面且带有主观性；
2. 数据是个人描述取得，每人理解不同容易造成混乱
3. 不能把各层次形成有机的整体。
一）柯科帕特里四级评估模式
一级评估：反应评估（随堂或课后）
是指评估学员对课程的满意程度，一般采用问卷模式（又是采用抽样访谈），问卷项目包括课程实用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。
内容包括对培训者的满意、对培训管理过程的满意、对测试过程的满意、培训项目的效用、对课程材料的满意、对课程结构的满意。
二级评估：学习评估（培训结束后）
反映受训者对培训内容的掌握程度。在一定程度上表明培训的实际成果，且可用来预测培训的最终效果。可采用的方式有：
1. 书面测验（笔试） （试题库按1：10建立，每年更新30%）
2. 模拟情镜
3. 操作测验（能力测评）
4. 学前、学后对比测评
5. 设定基准分的测评
前三种评估方式亦常被企业作为员工能力评估的方法。
三级评估：行为评估（三个月后）
反映受训者将培训所学应用到工作中并改变工作行为的程度，是学习在工作中的转化。
常用的方式有:问卷调查法（同事、上下级）、面谈法、观察法（适用于技术类）、行动计划法（让学员列出改进计划并保持定期追踪）
四级评估：结果评估（半年或者一年后）
评估学员对组织经营成果有何正面贡献，并判断这些改变是否是由培训引起。
采用培训前后绩效周期的绩效结果对比分析。是建立在行为评估的基础之上的。
柯氏模型具有两个鲜明的特点：
一是评估是分级进行的，级别越高越深入；
二是如果某一级别的评估思想被接受，那么就可作为下一级评估的基础。
二） 菲利普斯五层评估模式
在柯氏四级评估法的基础上增加了第五级：投资回报率（投资成本收益比率）
这里讲投资回报率看做将培训的成本和效益进行比较后所得出的实际价值。
最适合的公式是
三） 柯氏改良法
是在柯氏四级评估的基础上进行改良而形成的一种培训整体效果评估模式，将评估看做是培训的一部分，两者没有分开。
（三）目标导向模型法
精髓在于：
1. 关注的是受训者而不是受训者的动机；
2. 评估的是受训者个人素质能力的提高；
3. 优先考虑培训效果的测量和确定；
4. 培训者和公司其他人是培训执行者和评估者。
其他：
重点是受训者个人的能力而不是员工或企业的需求；
贡献在于他的弹性和适应性（适用于各类组织，包括私营企业）；
不足在于在时间要求上是一个完整的过程。
四、 培训效果评估方案的设计
培训效果评估一般包括以下5个步骤：
1. 明确培训评估的目的，包括评估的可行性分析、明确评估的目的、明确评估的操作者和参与者；
2. 培训评估方案的制定，核心是评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择。
3. 培训评估信息的收集，注意数据的有效 性、可靠性、简单易行性和经济的特点。
4. 培训评估信息的整理与分析
5. 撰写培训评估报告
五、 培训评估效果信息的收集
信息收集，是指企业在培训活动开始后对整个培训过程的总结和反馈
（一）全面的信息收集是做好培训评估的保证
1.主观信息的采集：正面采集个体对培训的反馈，如小范围的座谈、餐饮交流、小团体的交流。
2.客观信息的采集：包括一切可用数据衡量的信息，如绩效提升、操作水平的改变等。
3.信息之间的对比分析，对同一问题的不同主体之间的信息进行对比分析。
（二）信息的收集渠道
1.通过资料收集，包括上课教程、员工与培训师的总结，也可以是调查问卷。
可收集到培训方案、领导批示、培训录音录像、原始资料和统计资料、会议记录等资料。
2.通过观察收集，可收集到组织准备工作情况、培训实施情况、对象参加与反应情况、观察到培训后培训对象的变化等资料。
3.通过访问收集，通过受训员工的上级来实现，可收集到培训对象、培训实施者、培训组织者、培训学员领导和下属等相关资料。
4.通过问卷调查收集，培训结束后及时填写一份问卷，能保证调查结果的时效性，且便于收集。调查对象不应只是员工或培训师，还应包括上级领导或是未参加培训的员工。
可收集到培训需求、培训组织、培训内容及形式、培训师、培训效果等相关信息。
（三） 信息收集过程中的沟通技巧
1.培训结束回到工作岗位后的访谈
培训结束后一段时间，首先需要调查参训者的工作效益来评定培训成效，然后访问受训者主管或者下属来了解相关情况，最后根据培训与未培训的员工差距来评定培训成效。
2.培训结束时的个人访谈和集体会谈
了解培训感受、了解改进建议、了解培训期间人员出席变动情况。
六、 培训效果的跟踪与监控
（一） 培训前对预期培训效果的分析；
（二） 培训中对培训效果的监控与评估:
1. 受训者与培训内容的相关性；
2. 受训者对培训内容的认知程度；
3. 培训内容与培训环境：
主要是为了发现计划与实际内容的差异，主要表现为内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化等；
4. 培训进度和中间效果；
5. 培训机构和人员；
（三）培训后的效果评估
1.受训者学到了哪些知识？
2.受训者工作行为有哪些改变？
3.企业的经营绩效有了多大程度的改进？
（四）培训后的管理效率评估
七、培训效果评估的实施
（一）培训效果综合评估要求
测评的标准和办法必须以培训目标为基础，与培训计划相匹配，可操作性强，并在一定时期内保持稳定。
培训有效性的要求：
1. 明确评估目的：目标合理吗？是否达到了目标？没达到的话，有什么补救措施？
2. 确定评估项目及评估内容：
（1） 对培训计划的满意度；
（2） 知识收获；
（3） 个人绩效的改善；
（4） 对组织绩效的贡献
3.培训评估方式的设：前测试（培训前水平）、后测试（培训后水平）、控制群体。
应注意把尽可能多的培训放到过程中去，并在决定实施培训是就确定培训方法。
（二）培训效果的评估工具：
有问卷评估法、360度评估、访谈法、测验法等。
访谈法程序：明确需要采集的信息；
设计访谈方案；
测试访谈谈方案；
全面实施；
进行资料分析。
测验法在员工培训前后各进行一次测验，主要方法有两种：
1.前测与后测，提高信度。
2.利用对照组，避免霍桑效应。（被测者前后环境相同，就会有霍桑效应）
（三）培训效果四层次评估方法的应用
进行了一到四级的评估之后，还要进行成本收益的计算：
1.培训投资回报率。它是指企业开展培训所获得的货币收益与培训总投入之间的比值。有两种计算方法：
一般又将培训投资回报率成为培训成本收益比率。
培训成本包括直接成本和间接成本。
直接成本包括：参与培训项目的培训师、培训项目咨询以及设计人员的薪酬、培训使用的材料和设施费用、设备或教室的租金或购买费用，以及交通费用。
间接成本包括一般的办公用品、设施设备及相关费用，与培训没有直接关系的交通费用和各种支出、与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员的工资。
2.舒贝克和科恩的效用公式
培训效用=Y·N·P·V-(N·C)
Y是培训对工作产生影响的年数；
N是培训的人数；
P是培训与未培训者的差异；
V是每个员工的平均业绩价值；
C是为每个受训者提供的培训费用。
第二节 培训课程设计
培训课程设计的基本原则：
（一）根据培训项目的类别和层次确立培训要求
首要的任务是给所要设计的培训项目进行定位，它包含了方面的含义：一方面是要确定培训项目的类别；另一方面是在层次上作出定位。
培训课程应达到的全部目标分为三个领域，即由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域；由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域；由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域。
现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。
培训目标在传统的重视知识和技能的基础上，加强态度培训、观念培训和心理培训；由传统的注重培训目标的单一性和专业化，转化为重视培训目标的综合性和多样化。
（二） 充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略
制定培训策略要充分考虑组织特征和学习者风格。
学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习观念，其培训战略的制定可以归结为四个原则：
第一，系统的从过去和当前的培训项目与经验中学习；
第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；
第三，视参与者的支持为培训者的一部分和进步依据；
第四，促进各个培训参与主体之间的联系，实现资源共享。
【能力要求】
一、 培训课程设计的程序
（一） 培训课程设计的任务
课程设计过程分为定位、目标、策略、模式和评价五个阶段。
（二） 培训课程设计的要素：
1. 培训课程目标
2. 培训课程内容
3. 培训课程模式
4. 培训课程策略
5. 培训课程评价
6. 教材
7. 学习者
8. 执行者
9. 时间
10. 空间
二、 培训课程的设计策略
（一） 基于学习风格的课程设计
课程设计的基点是最大限度的调动受训者主动参与培训的积极性，学习者不同的学习风格对课程设计提出了要求：
学习类型
基础风格
受训者
方法
主动型学习（管理培训、工商管理人士培训）
以经验和感觉为基础
倾向于从亲身参与的实践中学习，喜欢尝试新的体验。
亲身体验式的教学策略，可以用小组学习方式。通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色扮演法等。
反思性学习
以多维思考与归纳推理为基础
善于观察，注重对信息的收集，较为安静，喜欢在安静处观察别人，不到最后不会发表自己的意见
采用以教师为主的学习教学方法，理论教授报告会为主
理论性学习
以推理与逻辑推理和演绎分析为基础
偏好假设视为理论模型和系统分析，不喜欢和别人一起学习
选择以培训者为主，培训者与受训者互动的模式，有培训者辅助下的自学，与理论讲授相结合的座谈会，案例教学，计算机辅助教学的
应用性学习
理论和实践相结合为基础
倾向于通过实践来学习，讨厌单向的灌输式教学
适合的培训方法是案例教学，最少半月，团队演习，个人汇报等
（二） 基于资源整合的课程设计
1. 以培训者的选择要因材施教；
2. 充分利用时间和空间的设计；
3. 在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的教材；
4. 教学技术手段与媒体的应用；
5. 培训方法的优选。现代培训方法，基于心理学的研究成果，包括教育观念分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。
（三） 对课程设计效果的事先控制。
培训教学设计的结果是形成好的教学计划和方案。
1. 对授课内容充满自信；
2. 在预定的时间内到达培训目的；
3. 控制授课时间；
4. 可以应用于各种对象；
5. 有利于培训者的自我开发
三、 培训课程设计的项目与内容
（一） 培训课程分析
培训课程分析是培训开发流程的重要步骤，是培训课程调查与研究的阶段。主要包括课程目标分析和培训环境分析。
1. 课程目标分析
（1） 受训人员分析；
（2） 任务分析；
（3） 课程目标分析，课程目标是指在培训课程结束后，希望受训人员达到的知识技能和能力水平。具体步骤包括目标确立、目标划分为主要目标和次要目标、对各分目标进行可行性分析、对课程目标进行层次分析。
2. 培训环境分析，分为以下几点：
（1） 实际环境分析；
（2） 限制条件分析，如进度安排、教学设施成本器材等；
（3） 引进与整合；
（4） 器材媒体可运行；
（5） 先决条件，如受训人员的许可证资格证书，结业课程或经验等；
（6） 报名条件，明确鼓励或阻碍受训人员报名的要求
（7） 课程报名与结业程序。
（二） 培训教学设计的内容
①确定学习内容与目的（期望学员学什么）
②选择教学策略与媒体（如何进行培训与学习）
③合理安排教学进度（如何安排时间）
④培训评价的实施（如何及时反馈信息）
⑤评价结果的分析
⑥形成优化的教学方案
（三） 撰写培训课程大纲
培训大纲包括授课模式和策略、教学组织、课程内容的选择等。
在撰写培训课程大纲时，主要从以下几个方面考虑：
1. 撰写课程大纲的流程：确定主题、搭建框架、写下具体内容、选择授课方式、修改调整。
2. 设计适用的内容。对于内容开发，要考虑的因素包括课程的外观特征、适用性、可行性、一致性、互动性、关联性、实用性、进度及内容及与受训人员知识水平的协调性。内容开发是培训开发流程中最具创造性的阶段，也是最耗费时间的步骤。
课程大纲的撰写应考虑：
1. 受训人员需要知道学习的目的和原因；
2. 受训人员有现实或迫切的需要就会去学；
3. 受训人员对于学习内容的实用性和结果尤为关注；
4. 受训人员喜欢将新知识和经验做比较；
5. 受训人员喜欢按自己的方式和进度学习；
6. 受训人员在轻松愉悦和友爱的环境下学习效果更好；
7. 受训人员易产生精神疲倦。
3.决定内容的优先级：
1）根据互为依据的课题进行编排；
2）根据问题由易到难的顺序进行编排；
3）按照问题的出现频率，紧迫性和重要性进行编排。
4.选择授课方式方法。
（四）培训课程价值的评估。
在课程设计中，价值评估的作用主要包括诊断课程、修改课程、比较各种课程的相对价值、预测培训需求、确定课程目标达到的程度等。
对课程设计的评估，主要从以下几个方面进行：
1.课程评估的设计；
2.学员的反应；
3.学员的掌握情况；
4.培训后学员的工作情况；
5.经济效果；
（五）培训课程材料的设计
培训材料应以提示重点和要点、强化受训人员任职为主要职能。培训课程内容的制作应该包括5类材料及ppt制作的注意事项。
1. 整理教学资料，包括整理资料、课题资料、资讯资料和摘要。在制作资料时，应当遵循以下原则：
必须按照使用方法来确定内容的数量与组合；
教学中使用的资料应越简洁越好，不要一次性发
附上装订夹，便于保管。
2. 培训课程内容的制作。
培训课程内容的制作应该包括五类材料|：理论知识、相关案例、测试题、游戏和课外阅读材料
（六） 培训课程的修订与更新
1. 确定修订流程的频率，要制定一个新的修订周期；
2. 确定修订流程的范围，决定是否需要执行主要修订和次要修订两种修订；
3. 公布修订流程；
4. 征求变更内容；
5. 将修订统计存档；
6. 巧妙应答各种建议；
7. 培训课程编码。
四、 培训课程设计程序与方案的形成
（一） 培训教学设计程序
几种常见的培训教学设计模式：
1.肯普的教学设计程序，它是早期教学设计模型中步骤最明确的一个。
2.迪克和凯里的教学设计程序，它是一个偏重于行为主义的模型，强调对学习内容的分析和鉴别，强调从学生的角度收集数据以修改教学内容。
（1）确定教学目标；
（2）开展教学分析；
（3）分析教学对象；
（4）制定具体的行为目标；
（5）设计标准参照测试；
（6）开发教学策略；
（7）开发和选择教材；
（8）设计和开展形成评价，形成性评价可分为个别评价小组评价和实地评价；
（9）修改教学内容，
3.现代常用的教学设计程序，其主要步骤如下：
（1）确定教学目的；
（2）阐明教学目标；
（3）分析教学对象的特征；
（4）选择教学策略；
（5）选择教学媒体；
（6）实施具体的教学计划；
（7）评价学生的学习情况。
（二） 形成培训教学方案
教学设计的目的和结果是形成具体的教学方案，教学方案的制定按照这样的一个程序来进行：
①确定教学目的
②确定教学名称
③检查培训内容
④确定教学方法
⑤选定教学工具
⑥设计教学方式
⑦分配教学时间
五、 实施培训教学活动的注意事项：
1.做好充分准备（培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择、后勤保障等）
2.讲求授课效果（授课时注意与学员的沟通交流，要充分调动学员的主观能动性，集中学员的注意力，避免照本宣科，漠视学员的态度等）
3.动员学员参与（学员参与的积极性，是培训工作取得成功的关键）
4.预设培训考核（有两种方式：①培训结束时的考核；②培训结束后的工作评价）
第三节 培训方法的选择与组织实施
第一单元 培训方法的选择与应用
各类培训方法（概念、归类、优点、缺点、适用人群）
适宜类型
方法分类
特点
优点
缺点
知识类培训直接传授型
讲授法
适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授成败的关键因素。
1.传授内容多，可大面积培养人才；2.环境要求不高；3有利于教师发挥；4学员、教师可相互沟通；5培训费较低。
1传授内容多，难以消化；2单向传授不利于教学双方互动；3不能满足个性需求；4教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5方式较为枯燥单一。
专题讲座
形式同课堂教学法基本相同，内容有差异。专题讲座是针对一个专题。适合管理、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。
不占用大量时间，形式灵活；随时满足员工某一方面的培训需求；内容集中于某一专题，易加深理解。
讲座中的知识相对集中，内容不具备系统性。
研讨法
在教师引导下，学员围绕主题进行交流，相互启发的培训方法。
【研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨；2以任务或过程为取向的研讨。】
【研讨法题目注意事项：1题目应具有代表性、启发性；2题目难度要适当；3题目应事先提供给学员】
1多向式信息交流；
2学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；3加深学员对知识的理解；4形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。
1对研讨题目、内容的准备要求较高；
2对指导教师的要求较高。
实践型培训方法
适用于能力、技能和管理实务类培训。
工作指导法
（教练法、实习法）
由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训。
工作轮换法
让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
1能增加员工对企业的了解；2使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；3改善部门间的合作。
工作轮换法鼓励“通才化”，适合于直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
特别任务法
企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用鱼管理培训。
【特别任务法形式-2：1委员会或初级董事会（10-12名）；2行动学习（4-5名）。】
个别指导法
“师傅带徒弟”、“学徒工制度”类似，“传帮带”式培训。通过资历深员工指导，使新员工迅速掌握岗位技能。
参与型培训法
【是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。】
自学
【自学适用于：知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习。】
【自学缺点-4：1学习的内容受到限制；2效果可能存在很大差异；3学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；4容易使自学者感到单调乏味。】
案例研究法
案例分析法
事件处理法
头脑风暴法
【又称“研讨会法”“讨论培训法”
是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参与者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。】
【头脑风暴法的关键：是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒已见。】
1培训过程中为企业解决了实际问题；2帮助学员解决工作中遇到的困难；3培训中学员参与性强；4小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；5集中了集体智慧，可相互启发。
1对培训顾问要求高；2培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；3研究的主题能否得到解决受培训对象水平的限制；4主题的挑选难度大。
模拟训练法
【模拟训练法：以工作中实际情况为基础，将实际工作中的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。】
【模拟训练法的基本形式有人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。】
【模拟训练法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟法侧重操作技能和反应敏捷的培训。适用于对操作技能要求较高的员工培训。】
1工作技能会获得提高；2有利于加强员工的竞争意识；3可带动培训中的学习气氛。
1模拟情景准备时间长，而且质量要求高；2对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。
敏感性训练法
【敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法，
要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对自己的行为的看法，其引起的情绪反应。（行为洞察力）
【敏感性训练法适用于-5：1组织发展训练；2晋升前的人际关系训练；3中青年管理人员的人格塑训练；4新进人员的集体组织训练；5外派工作人员的异国文化训练等。】
【敏感性训练法常采用的活动方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流等】
管理者训练简称MTP法
是产业界最为普及的管理人员培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。
态度型训练法
角色扮演法
拓展训练
科技时代的培训方法
网上培训
基于网络的培训，通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。
节省费用、内容易修改、丰富有趣、进度安排灵活
要求企业有良好的网络培训系统。并不适宜所有培训
虚拟培训
利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备地来环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。
仿真性、超时空性、自主性、安全性。
其他方法
函授、业务进修、读书活动、参观访问
通过参加者自身努力、自我约束能够完成，公司只起鼓励、支持和引导作用。
【能力要求】
一、选择培训方法的程序
（一） 确定培训活动的区域
企业培训的目的和特性形成培训目标。
（二） 分析培训方法的适用性
培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。
（三） 根据培训要求优选培训方法
优选培训方法应考虑：
1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择；
2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应；
3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应，分析受训者群体特征可使用以下参数：
（1）学员构成
（2）工作可离度
（3）工作压力
4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应；
5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性。
二、几种常用培训方法的分类
（一）案例分析法操作程序：
1.培训前的准备工作 ；
2.培训前介绍工作 ；
3.案例讨论 ；
4.分析总结 ；
5.案例编写的步骤。案例内容一般包括说明、正文、附件、思考题。具体步骤有：①确定培训目的；②收集信息（报纸、内部资料、别人叙述、自我经历）；③写作；④检测；⑤定稿 。
（二）事件处理法操作程序
1.准备阶段。指导员确定培训对象人数、议题范围；学员制作案例；指导员分组，每组5~6人；确定会议地点和会议时间。
2.实施阶段。指导员介绍本法实施概要、背景特色及注意点；各小组介绍小组成员的个案；从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序；各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收
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