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某某股份有限公司绩效工资设计方案
（内参）
目 录
第一部分 绩效工资体系设计的整体思路 1
一、绩效工资体系的基本思想 1
二、绩效工资激励的基本策略 1
三、绩效工资激励的基本原则 1
第二部分 绩效工资设计方案 3
一、绩效工资管理总则 3
（一）目标 3
（二）核心内容 3
（三）原则 3
（四）适用范围 3
二、绩效工资管理的组织 3
（一）绩效工资委员会 4
（二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效工资管理的职责 4
三、职系职级划分 4
（一）职系职级划分的目的与意义 4
（二）职系划分 5
（三）职级划分 6
四、绩效工资结构 6
五、绩效工资系数以及岗位绩效工资归级 7
（一）绩效工资系数的确定 7
（二）岗位归级 7
（三）员工工资计算公式 9
六、员工绩效工资定级办法 9
（一）现有岗位员工绩效工资定级办法 9
（二）新员工定级 10
七、岗位工资调整管理办法 10
（一）整体调整（需向邮政集团申请） 10
（二）员工岗位变化发生的岗位工资调整 11
（三）根据绩效考核结果进行的岗位工资调整 11
（四）随员工经验、学历变化而进行的岗位工资调整 11
八、绩效工资日常管理 11
（一）绩效工资计算及支付时间 11
（二）绩效工资支付的相关规定。 12
（三）福利与补贴 13
九、附则 13
第一部分 绩效工资体系设计的整体思路
一、绩效体系的基本思想
1．引入多职位体系的宽带绩效工资管理理念，结合市场绩效工资水平和公司情况，运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效工资标准；
2．建立绩效工资动态管理机制，为员工绩效工资水平提供多层次、多渠道的发展空间。
二、绩效工资激励的基本策略
公司的核心员工和业务骨干是构成公司核心竞争力的主要因素，是公司必须留住、重用和重点激励的对象。
按照“重点考核和激励20%的核心员工，稳定40~50%的业务骨干，保持其余员工的合理水平和适当流动”的指导思想，对公司的绩效工资策略初步建议如下：
1. 对20%左右的核心员工采取竞争性的绩效工资策略，即：绩效工资水平在人才市场中处于相对有竞争性的水平，以确保这些核心员工的稳定。20%的核心员工范围：公司部门经理以上的员工，其他管理、技术、销售核心骨干人员。
2. 对50%左右的业务骨干员工采取跟随的绩效工资策略，即：绩效工资水平参照人才市场中的平均市场绩效工资水平来确定，保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围：有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。
3. 一般员工（总数的30%左右）采取成本领先的绩效工资策略，即：绩效工资水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。
三、绩效工资激励的基本原则
激励性绩效工资要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效工资产生如下图所示的四种激励效果。
正激励效果2
员工收入（业绩薪酬等）增加
正激励效果1
负激励效果1
负激励效果2
公司业绩（收入、利润等）增加
1. 绩效工资激励的基本原则
公司的业绩增长（高于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工可以取得高于基准绩效工资的收入（业绩绩效工资，如上图中的正激励效果曲线1与效果曲线2），公司业绩增长越多，员工获取的业绩绩效工资就越多；公司的业绩降低（低于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工将取得低于基准绩效工资的收入（业绩绩效工资），公司业绩降低越多，员工获取的绩效工资就比绩效工资基准值越少。对两种负激励效果曲线（1和2）在绩效工资体系中则一定要避免。
2. 员工的业绩绩效工资增长率与公司业绩增长率的关系的选择。
高激励性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效工资的增长率比公司业绩增长率高（如上图中的正激励效果曲线1）。公司业绩减少时，员工业绩绩效工资的降低率比公司业绩降低率高。对于重点激励的对象（核心员工，以及销售人员等）适合采用正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效工资的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时，员工业绩绩效工资的降低率比公司业绩降低率低或持平。对于XX其他员工来讲，以正激励效果曲线2的激励方式比较稳妥。
第二部分 绩效工资设计方案
一、绩效工资管理总则
（一）目标
结合XX的行业特点和企业特色，建立适应现代企业管理的绩效工资体系，进一步完善激励机制，达到吸引、留住公司发展所需人才的目的。
（二）核心内容
1. 绩效工资等级：建立宽带绩效工资体系，明确各职位序列和等级；
2. 绩效工资水平：根据员工的岗位、经验、学历等因素确定员工的绩效工资水平；
3. 绩效工资结构：不同职系员工的绩效工资结构中固定以及浮动部分的组成比例不同；
4. 奖惩与激励：奖金、绩效工资调整与公司绩效、部门绩效及个人绩效挂钩；
本方案将重点对以上内容进行设计，并在此基础上完成对XX绩效工资体系的设计。
（三）原则
1．总量控制，鼓励创造增量
（1）工资总额控制在收入的一定比例范围内，使公司具有持续发展能力。
（2）绩效工资总额的调整要参照公司效益增量情况，在完成目标效益的情况下，可以对公司工资总额进行调整。
（3）在公司控制工资总额的情况下，鼓励各部门提高人均劳动生产率。
2．体现公平
（1）员工绩效工资水平与外部市场绩效工资的差距要符合公司确定的绩效工资原则和绩效工资政策。
（2）绩效工资水平应充分体现不同岗位价值的差别和同一岗位上不同员工能力的差别。
3．体现激励
（1）绩效工资分配与业绩考核的实际结果相结合的原则。
（2）绩效工资分配与工作性质相结合的原则。
4．简单可行
简化和统一公司的绩效工资体系，使得绩效工资方案具有较强的可操作性。
（四）适用范围
适用于公司所有在职员工。
二、绩效工资管理的组织
建议成立绩效工资委员会，制定高管绩效工资福利政策；同时建立以经理办公会为领导、各部门责权利相匹配的中层及以下人员绩效工资管理组织体系。
（一）绩效工资委员会
1．人员组成
（1）绩效工资委员会由公司高管组成；
（2）绩效工资委员会成员任期与公司高管任期一致。
2．职责
（1）根据行业绩效工资水平及公司经营状况，拟定公司绩效工资激励规划；
（2）审定绩效工资激励方案，报邮政集团批准后实施；
（二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效工资管理的职责
1．人力资源部
（1）人力资源部负责中层及以下级别员工绩效工资激励调整方案的拟定及实施；
（2）根据公司年度经营计划拟定工资总额预算；
（3）拟定各部门工资总额预算；
（4）负责绩效工资的日常管理工作。
2．计划财务部
（1）提供绩效工资福利相关数据；
（2）绩效工资的发放；
（3）按照国家有关政策的规定处理、缴纳个人所得税、住房公积金等事项。
3．各部门
（1）根据个人考核，对月奖金、季度奖、年终奖进行二次分配；
（2）在工资总额预算的范围内，部门经理制定员工工资调整建议，经主管领导审核后报经理办公会审批，交人力资源部备案。
三、职系职级划分
（一）职系职级划分的目的与意义
1. 规范公司的职系职级体系有利于绩效工资体系的规范化管理，方便公司针对不同的岗位序列（职系）采取不同的绩效工资策略；
2. 规范公司的职系职级体系有利于公司针对不同的岗位序列采取不同的绩效工资定级标准，以使绩效工资定级更加科学；
3. 规范公司的职系职级体系便于公司绩效工资与市场同类岗位序列绩效工资水平的对比，以保持公司各岗位序列绩效工资水平的合理性和竞争性；
4. 规范公司的职系职级体系有利于公司针对不同的岗位序列采取不同的绩效工资结构，从而实施不同的激励措施；
5. 规范的职系职级体系为员工的发展（晋级、晋职、岗位轮换等）提供清晰、明确的发展通道。
（二）职系划分
根据不同岗位之间的差异性和相似性，结合XX的实际情况出发，将公司现有岗位划分为五大职系，即：管理职系、营销职系、技术职系和支持辅助职系、劳务派遣职系。
四大职系涵盖的岗位一级职等范围如下表所示：
职系
职级
包含岗位
职位序列
管理职系
管理一级
总经理、书记
S4～S1
高级资深经理
S5～S2
副总经理、副书记、（纪委书记）、工会主席
S6～S3
中心主任、资深经理
S7～S4
管理二级
中心副主任、部门经理（主任）、（工会副主席）
S12～S6
高级业务经理
S14～S8
部门副经理（副主任）
S16～S10
中心下属部门经理、监察室主任、离退休办主任、战略研究室主任、审计室主任
S16～S10
业务经理
S16～S10
管理三级
经理助理、资深主管、（中心部门副经理）
S20～S14
一级主管（市场调研主管、资源计划主管、生产主管、计划协调主管、战略管理主管、财务主管、会计主管、管理会计、绩效工资考核主管、人事主管、工会干事、综合主管）
S24～S17
二级主管（计划统计主管、核算主管、财务主管派驻、劳动关系管理主管、材料采购主管、质量管理主管、法律事务主管、发运主管、项目管理主管、综合统计主管、纪检员、治安管理主管、文件档案主管）
S26～S19
管理四级
三级主管（车辆管理主管、综合业务主管、邮品管理主管、票品管理主管、国际发运主管、综合档案主管、纪检员）
S28～S21
管理五级
一级专员（市场调研专员、策划创意专员、会计、出纳、综合秘书、审核业务、报关员、招投标管理员、绩效工资考核专员、人事培训专员）
S35～S25
二级专员（维修保洁专员、资料管理员、资料信息管理员、印制业务员、加工业务员、行政助理、文印）
S39～S29
技术职系
技术一级
资深技术类岗位（总审核师、开发设计总监）
S17～S8
技术二级
开发设计主管、编审主管、项目策划主管、高级设计、高级编审
S25～S16
技术三级
中级技术类岗位（常规创意设计主管、年礼创意设计主管、大客户创意设计主管、技术管理主管、业务翻译）
S30～S19
技术四级
初级技术类岗位（开发设计员、中文编辑、英文编辑、常规策划设计员、年礼创意设计员、大客户创意设计员、网络管理专员、系统管理专员）
S37～S26
营销职系
营销一级
高级营销类岗位（销售管理主管（区域经理）、策划创意主管、市场推广主管、大客户开发与管理主管）
S27～S15
营销二级
中级销售类岗位（常规客户主管、年礼客户主管、进口业务主管、策划推广主管、出口销售主管、外事业务主管、常规项目协调主管、年礼项目协调主管、业务开发主管、题材审核主管、业务服务主管、大客户项目协调主管）
S31～S18
营销三级
初级营销类岗位（常规客户专员、年礼客户专员、大客户专员、年礼项目协调专员、进口业务员、出口业务员）
S40～S28
支持辅助职系
支持辅助一级
一级支持辅助职系（票务库管员、邮品库管员、综合业务员、房屋管理员、办公用品采购员、储运管理员）
S42～S32
劳务派遣
专业类
业务档案员、资料整理员、出入库帐务员、生产统计员、业务员
P10～P1
服务类
车队司机、个性化邮票服务中心司机、值班员、维修工、保洁员（行政部、个性化邮票服务中心）、收发员
P15～P6
（三）职级划分
1．职级划分原则
（1）管理职系分为五级39等，高层对应管理职系1级；中层对应管理职系2－3级；基层对应4－5级；
（2）技术职系分为三级30等；
（3）营销职系分为三级26等；
（4）支持辅助职系分为一级10等；
（5）劳务派遣职系分为二级15等；
四、薪酬结构
1．员工总薪酬＝基础工资＋绩效工资（月绩效＋年绩效）＋工龄工资＋补贴＋福利
2．为保证方案平稳过渡，因此本方案保持员工现有工资不变作为基础工资发放。
3．绩效工资分为两部分，月绩效工资（70％）＋年绩效工资（30％）
3．工龄工资＝司龄×10元；
4．补贴以及员工福利保持现有制度规定不变。
五、绩效工资系数以及绩效工资归级
（一）绩效工资系数的确定
绩效工资系数的考虑因素如下：
1. 幅度：根据本地区以及同行业绩效工资系数确定公司的最高绩效工资系数和最低绩效工资系数，两者的差就是绩效工资幅度。
2. 级差：确定最低系数后，采取2~4％作为系数级差。同时为保持级差的整体性，因此在一定层级范围内级差保持不变。
3. 根据公司制定的绩效工资策略对局部某些等级的基准绩效工资系数进行调整，最终确定各绩效工资等级的绩效工资系数。
4. 绩效工资系数参见《岗位绩效工资系数归级表》
（二）员工绩效工资计算公式
六、员工绩效工资定级办法
在确定了每个岗位在公司统一的绩效工资体系或职系职级职等体系中的位置后，需要确定每位员工具体的绩效工资等级。在同一岗位上员工由于经验、学历的不同，其薪资水平应有所差别。员工薪资定级就是根据影响员工个人薪资水平因素的评价结果，确定员工在薪资等级表中的具体位置。
（一）现有岗位员工绩效工资定级办法
1．定级因素及权重
定级要素
经验
学历
权重
60％
40％
2．员工绩效工资定级评价因素的评价标准
定级评价因素
评价标准
备注
经验
超过基本要求8年以上 100分
超过基本要求3~8年（含8年） 80分
超过基本要求3年以内（含3年） 60分
低于基本要求1年以内（含1年） 45分
低于基本要求1年以上 30分
人力资源部计算
学历
超过基本要求一级以上 100分
超过基本要求一级 80分
符合基本要求 60分
低于基本要求 30分
人力资源部计算
3．评价结果与绩效工资调整的关系
各因素的评价或评分主要是基于员工实际情况与岗位基本要求的比较，高于岗位要求的分值较高，低于岗位要求的分值较低。具体分值与评价对应关系见下表。
序号
综合得分
绩效工资等级换算
1
90（含）－100分
上浮二等
2
75（含）－90分
上浮一等
3
60（含）－75分
基准绩效工资
4
45（含）－60分
下调一等
5
45分以下
下调二等
（二）新员工定级
新员工在试用期，工资定级定到该岗位工资等级的最底等级；试用期满后，员工工资等级原则上定在该岗位的最低级别，可以根据部门经理的考察期考核建议，确定员工工资级别，报主管领导和人力资源部审核。
七、岗位工资调整管理办法
（一）整体调整（需向邮政集团申请）
1．原则
（1）公司收入上涨幅度不低于6％，公司整体绩效工资水平上调，上调额度由经理办公会确定；
（2）公司收入上涨幅度在3％（银行存款利率）与6％之间，不予调整；
（3）公司收入上涨幅度低于3％，公司整体绩效工资水平进行下调，下调额度由经理办公会确定。
2．绩效工资调整
每年3月份，根据公司上一年度的经营业绩，由绩效工资委员会确定本年度公司工资水平整体调整政策。人力资源部与计划财务部协同实施。
3．调整项目
员工工资总额。
（二）员工岗位变化发生的岗位工资调整
1．纵向岗位调整
（1）如果员工在同一职系中向上调动，工资等级就近就高套入新的岗位工资等级中；
（2）如果员工在同一职系中向下调动，工资等级按照新的岗位基准等级套入；
（3）如果员工在同一职系中平行调动，工资等级不变。
2．横向岗位调整
如果员工岗位在不同职系之间调整，工资等级按照新的岗位基准等级套入。
（三）根据绩效考核结果进行的岗位工资调整
1．调整原则
为了激励员工不断提升工作业绩，将部门年度绩效及个人绩效与员工月发工资调整相结合。
2．调整思路
（1）员工年度考核为优（比例不超过10％），岗位工资上浮一等；
（2）员工连续两年考核为良，岗位工资上浮一等；
（3）员工年度考核为差（比例不超过5％），岗位工资下调一等。
3．调整程序
（1）每年年底，由人力资源部组织对各部门的绩效考核；
（2）第二年3月份由人力资源部根据各部门的绩效考核的结果提出调整方案，报经理办公会批准后实施。
（四）随员工经验、学历变化而进行的岗位工资调整
1．调整原则
为激励员工不断提升自身的学历，将员工绩效工资调整与员工学历、经验变化相结合。
2．调整思路
自本次绩效工资实施之日起，每隔两年，由人力资源部对员工学历以及经验进行重新统计，根据统计结果调整员工工资。
八、绩效工资日常管理
（一）绩效工资计算及支付时间
1．月发工资计算期间为当月一日到当月月底；
2．支付时间
固定工资
月奖
当月5日
次月5日
3．下列各项直接从工资中扣除：
（1）个人收入所得税；
（2）住房公积金、社会保险及医疗保险个人承担部分；
（3）该月应偿还向公司贷款、预支工资及公司代垫款项；
（4）因违反考勤等相关规定扣发的工资。
4．员工考察期的为六个月，考察期间享受该岗位最低档工资，考察期满根据部门经理意见确定工资等级。
5．绩效工资结算时若有元以下尾数产生时，则一律舍去不计。
（二）绩效工资支付的相关规定。
1．考勤
（1）每月工资计算期间，遇有缺勤，依下列公式计算缺勤工资额，并从该月工资中直接扣除（病假除外）：
[（基础工资＋月奖金＋补贴）÷21.75]×缺勤天数。
（2）每半年内，累计缺勤达一个月的，扣发一个季度奖金；全年累计缺勤一个月至二个月（含），扣发50％的年终奖；全年累计缺勤两个月以上的，扣发年终奖。
（3）员工出现迟到、早退或无故擅离岗位等违反考勤纪律情况，按照《考勤管理办法》执行。
2．请假与旷工
（1）病假：非工伤疾病缺勤者，应于3日内出示指定医院证明(一日内可免)。一个月内，请病假少于3天（含3天）的，工资全额发放；3天以上者，按下面的公式扣发相应工资。
[（固定工资＋月奖金＋补贴）÷21.75]×（休病假天数-3）
（2）婚假：工资全额发放。
（3）丧假：按《考勤管理办法》规定，享有3天假期，工资全额发放；假满而不归岗的，按缺勤处理。
（4）产假：
A．缴纳生育保险的员工，前3个月内，工资全额发放；3－6个月，只发放基础工资和岗位工资；
B．对于外地户口员工，按规定不享受北京市生育保险，前3个月内，发放月工资的70%；3－6个月，只发放基础工资和岗位工资；
C．产假期间，月发工资低于当年北京市最低工资标准时，按最低工资标准发放。
（5）事假：员工因私事不得不亲自处理时，则应按实际请假日数扣当日工资。但事假须事前提出申请，事后补请者，则视为旷工。
（6）私自外出：员工没有事先请假而私自外出者，以1小时为计算单位，未满1小时者，罚款50元；超过1小时者，按缺勤一日计算。
（7）旷工：员工未事先请假或事后补请的缺勤均视为旷工，每旷工一日扣除当日工资，并将扣发当月奖金。
（8）医疗期：员工医疗期内，在不低于国家最低标准的情况下，支付其基础工资。
（9）下列特别休假，公司应付给规定的工资：
n 年度带薪休假；
n 行使公民选举权时；
n 公司集会或培训时。
（10）由于公司内部原因或遇意外灾害，于工作日停止出勤时，则不扣除工资。
3．加班
（1）员工在规定出勤时间外或休假日仍出勤时，公司应给付加班费。累计加点6个小时，按加班一日计算。
（2）公司员工在工作日加班，加班费30元/工作日；在公休日加班，加班费40元/工作日；在法定节假日加班，加班费60元/工作日。
（3）部门经理在工作日加班，加班费45元/工作日；在公休日加班，加班费60元/工作日；在法定节假日加班，加班费90元/工作日。
（三）福利与补贴
1．依法为员工缴纳各项社会保险和住房公积金；
2．为了建立绩效工资激励的长效机制，未来为员工提供股权激励、企业年金、补充医疗和养老保险等长期激励方式；
3．公司在效益好的情况下，为在职员工提供其他福利项目，如：带薪休假、过节费、防暑降温费、劳保费、健身费、通讯费、健康体检等；
4．上述福利项目享受标准、享受范围按照国家法律法规及公司相关政策执行。
九、附则
1．本管理办法解释权归人力资源部。
2．本管理办法至下发之日起实施。
第一部分 绩效工资体系设计的整体思路
一、绩效体系的基本思想
1．引入多职位体系的宽带绩效工资管理理念，结合市场绩效工资水平和公司情况，运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效工资标准；
2．建立绩效工资动态管理机制，为员工绩效工资水平提供多层次、多渠道的发展空间。
二、绩效工资激励的基本策略
公司的核心员工和业务骨干是构成公司核心竞争力的主要因素，是公司必须留住、重用和重点激励的对象。
按照“重点考核和激励20%的核心员工，稳定40~50%的业务骨干，保持其余员工的合理水平和适当流动”的指导思想，对公司的绩效工资策略初步建议如下：
4. 对20%左右的核心员工采取竞争性的绩效工资策略，即：绩效工资水平在人才市场中处于相对有竞争性的水平，以确保这些核心员工的稳定。20%的核心员工范围：公司部门经理以上的员工，其他管理、技术、销售核心骨干人员。
5. 对50%左右的业务骨干员工采取跟随的绩效工资策略，即：绩效工资水平参照人才市场中的平均市场绩效工资水平来确定，保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围：有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。
6. 一般员工（总数的30%左右）采取成本领先的绩效工资策略，即：绩效工资水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。
三、绩效工资激励的基本原则
激励性绩效工资要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效工资产生如下图所示的四种激励效果。
正激励效果2
员工收入（业绩薪酬等）增加
正激励效果1
负激励效果1
负激励效果2
公司业绩（收入、利润等）增加
第一部分 绩效工资体系设计的整体思路
一、绩效体系的基本思想
1．引入多职位体系的宽带绩效工资管理理念，结合市场绩效工资水平和公司情况，运用科学的岗位价值评估体系确定相对的岗位绩效工资标准；
2．建立绩效工资动态管理机制，为员工绩效工资水平提供多层次、多渠道的发展空间。
二、绩效工资激励的基本策略
公司的核心员工和业务骨干是构成公司核心竞争力的主要因素，是公司必须留住、重用和重点激励的对象。
按照“重点考核和激励20%的核心员工，稳定40~50%的业务骨干，保持其余员工的合理水平和适当流动”的指导思想，对公司的绩效工资策略初步建议如下：
7. 对20%左右的核心员工采取竞争性的绩效工资策略，即：绩效工资水平在人才市场中处于相对有竞争性的水平，以确保这些核心员工的稳定。20%的核心员工范围：公司部门经理以上的员工，其他管理、技术、销售核心骨干人员。
8. 对50%左右的业务骨干员工采取跟随的绩效工资策略，即：绩效工资水平参照人才市场中的平均市场绩效工资水平来确定，保证这部分员工队伍相对稳定。这部分员工的范围：有一定经验的行政、技术、市场销售的人员。
9. 一般员工（总数的30%左右）采取成本领先的绩效工资策略，即：绩效工资水平按照人才市场中略低于平均水平的标准来确定。
三、绩效工资激励的基本原则
激励性绩效工资要体现对公司的贡献及个人的工作业绩。激励性绩效工资产生如下图所示的四种激励效果。
正激励效果2
员工收入（业绩薪酬等）增加
正激励效果1
负激励效果1
负激励效果2
公司业绩（收入、利润等）增加
3. 绩效工资激励的基本原则
公司的业绩增长（高于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工可以取得高于基准绩效工资的收入（业绩绩效工资，如上图中的正激励效果曲线1与效果曲线2），公司业绩增长越多，员工获取的业绩绩效工资就越多；公司的业绩降低（低于业绩基准值，基准值由公司年度计划和预算确定），员工将取得低于基准绩效工资的收入（业绩绩效工资），公司业绩降低越多，员工获取的绩效工资就比绩效工资基准值越少。对两种负激励效果曲线（1和2）在绩效工资体系中则一定要避免。
4. 员工的业绩绩效工资增长率与公司业绩增长率的关系的选择。
高激励性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效工资的增长率比公司业绩增长率高（如上图中的正激励效果曲线1）。公司业绩减少时，员工业绩绩效工资的降低率比公司业绩降低率高。对于重点激励的对象（核心员工，以及销售人员等）适合采用正激励效果1以加大对其的激励力度。低风险性的做法是公司业绩增加时，员工业绩绩效工资的增长率比公司业绩增长率低或持平。公司业绩减少时，员工业绩绩效工资的降低率比公司业绩降低率低或持平。对于XX其他员工来讲，以正激励效果曲线2的激励方式比较稳妥。
第二部分 绩效工资设计方案
一、绩效工资管理总则
（一）目标
结合XX的行业特点和企业特色，建立适应现代企业管理的绩效工资体系，进一步完善激励机制，达到吸引、留住公司发展所需人才的目的。
（二）核心内容
5. 绩效工资等级：建立宽带绩效工资体系，明确各职位序列和等级；
6. 绩效工资水平：根据员工的岗位、经验、学历等因素确定员工的绩效工资水平；
7. 绩效工资结构：不同职系员工的绩效工资结构中固定以及浮动部分的组成比例不同；
8. 奖惩与激励：奖金、绩效工资调整与公司绩效、部门绩效及个人绩效挂钩；
本方案将重点对以上内容进行设计，并在此基础上完成对XX绩效工资体系的设计。
（三）原则
1．总量控制，鼓励创造增量
（1）工资总额控制在收入的一定比例范围内，使公司具有持续发展能力。
（2）绩效工资总额的调整要参照公司效益增量情况，在完成目标效益的情况下，可以对公司工资总额进行调整。
（3）在公司控制工资总额的情况下，鼓励各部门提高人均劳动生产率。
2．体现公平
（1）员工绩效工资水平与外部市场绩效工资的差距要符合公司确定的绩效工资原则和绩效工资政策。
（2）绩效工资水平应充分体现不同岗位价值的差别和同一岗位上不同员工能力的差别。
3．体现激励
（1）绩效工资分配与业绩考核的实际结果相结合的原则。
（2）绩效工资分配与工作性质相结合的原则。
4．简单可行
简化和统一公司的绩效工资体系，使得绩效工资方案具有较强的可操作性。
（四）适用范围
适用于公司所有在职员工。
二、绩效工资管理的组织
建议成立绩效工资委员会，制定高管绩效工资福利政策；同时建立以经理办公会为领导、各部门责权利相匹配的中层及以下人员绩效工资管理组织体系。
（一）绩效工资委员会
1．人员组成
（1）绩效工资委员会由公司高管组成；
（2）绩效工资委员会成员任期与公司高管任期一致。
2．职责
（1）根据行业绩效工资水平及公司经营状况，拟定公司绩效工资激励规划；
（2）审定绩效工资激励方案，报邮政集团批准后实施；
（二）人力资源部、计划财务部、各部门绩效工资管理的职责
1．人力资源部
（1）人力资源部负责中层及以下级别员工绩效工资激励调整方案的拟定及实施；
（2）根据公司年度经营计划拟定工资总额预算；
（3）拟定各部门工资总额预算；
（4）负责绩效工资的日常管理工作。
2．计划财务部
（1）提供绩效工资福利相关数据；
（2）绩效工资的发放；
（3）按照国家有关政策的规定处理、缴纳个人所得税、住房公积金等事项。
3．各部门
（1）根据个人考核，对月奖金、季度奖、年终奖进行二次分配；
（2）在工资总额预算的范围内，部门经理制定员工工资调整建议，经主管领导审核后报经理办公会审批，交人力资源部备案。
三、职系职级划分
（一）职系职级划分的目的与意义
6. 规范公司的职系职级体系有利于绩效工资体系的规范化管理，方便公司针对不同的岗位序列（职系）采取不同的绩效工资策略；
7. 规范公司的职系职级体系有利于公司针对不同的岗位序列采取不同的绩效工资定级标准，以使绩效工资定级更加科学；
8. 规范公司的职系职级体系便于公司绩效工资与市场同类岗位序列绩效工资水平的对比，以保持公司各岗位序列绩效工资水平的合理性和竞争性；
9. 规范公司的职系职级体系有利于公司针对不同的岗位序列采取不同的绩效工资结构，从而实施不同的激励措施；
10. 规范的职系职级体系为员工的发展（晋级、晋职、岗位轮换等）提供清晰、明确的发展通道。
（二）职系划分
根据不同岗位之间的差异性和相似性，结合XX的实际情况出发，将公司现有岗位划分为五大职系，即：管理职系、营销职系、技术职系和支持辅助职系、劳务派遣职系。
四大职系涵盖的岗位一级职等范围如下表所示：
职系
职级
包含岗位
职位序列
管理职系
管理一级
总经理、书记
S4～S1
高级资深经理
S5～S2
副总经理、副书记、（纪委书记）、工会主席
S6～S3
中心主任、资深经理
S7～S4
管理二级
中心副主任、部门经理（主任）、（工会副主席）
S12～S6
高级业务经理
S14～S8
部门副经理（副主任）
S16～S10
中心下属部门经理、监察室主任、离退休办主任、战略研究室主任、审计室主任
S16～S10
业务经理
S16～S10
管理三级
经理助理、资深主管、（中心部门副经理）
S20～S14
一级主管（市场调研主管、资源计划主管、生产主管、计划协调主管、战略管理主管、财务主管、会计主管、管理会计、绩效工资考核主管、人事主管、工会干事、综合主管）
S24～S17
二级主管（计划统计主管、核算主管、财务主管派驻、劳动关系管理主管、材料采购主管、质量管理主管、法律事务主管、发运主管、项目管理主管、综合统计主管、纪检员、治安管理主管、文件档案主管）
S26～S19
管理四级
三级主管（车辆管理主管、综合业务主管、邮品管理主管、票品管理主管、国际发运主管、综合档案主管、纪检员）
S28～S21
管理五级
一级专员（市场调研专员、策划创意专员、会计、出纳、综合秘书、审核业务、报关员、招投标管理员、绩效工资考核专员、人事培训专员）
S35～S25
二级专员（维修保洁专员、资料管理员、资料信息管理员、印制业务员、加工业务员、行政助理、文印）
S39～S29
技术职系
技术一级
资深技术类岗位（总审核师、开发设计总监）
S17～S8
技术二级
开发设计主管、编审主管、项目策划主管、高级设计、高级编审
S25～S16
技术三级
中级技术类岗位（常规创意设计主管、年礼创意设计主管、大客户创意设计主管、技术管理主管、业务翻译）
S30～S19
技术四级
初级技术类岗位（开发设计员、中文编辑、英文编辑、常规策划设计员、年礼创意设计员、大客户创意设计员、网络管理专员、系统管理专员）
S37～S26
营销职系
营销一级
高级营销类岗位（销售管理主管（区域经理）、策划创意主管、市场推广主管、大客户开发与管理主管）
S27～S15
营销二级
中级销售类岗位（常规客户主管、年礼客户主管、进口业务主管、策划推广主管、出口销售主管、外事业务主管、常规项目协调主管、年礼项目协调主管、业务开发主管、题材审核主管、业务服务主管、大客户项目协调主管）
S31～S18
营销三级
初级营销类岗位（常规客户专员、年礼客户专员、大客户专员、年礼项目协调专员、进口业务员、出口业务员）
S40～S28
支持辅助职系
支持辅助一级
一级支持辅助职系（票务库管员、邮品库管员、综合业务员、房屋管理员、办公用品采购员、储运管理员）
S42～S32
劳务派遣
专业类
业务档案员、资料整理员、出入库帐务员、生产统计员、业务员
P10～P1
服务类
车队司机、个性化邮票服务中心司机、值班员、维修工、保洁员（行政部、个性化邮票服务中心）、收发员
P15～P6
（三）职级划分
1．职级划分原则
（1）管理职系分为五级39等，高层对应管理职系1级；中层对应管理职系2－3级；基层对应4－5级；
（2）技术职系分为三级30等；
（3）营销职系分为三级26等；
（4）支持辅助职系分为一级10等；
（5）劳务派遣职系分为二级15等；
四、薪酬结构
1．员工总薪酬＝基础工资＋绩效工资（月绩效＋年绩效）＋工龄工资＋补贴＋福利
2．为保证方案平稳过渡，因此本方案保持员工现有工资不变作为基础工资发放。
3．绩效工资分为两部分，月绩效工资（70％）＋年绩效工资（30％）
3．工龄工资＝司龄×10元；
4．补贴以及员工福利保持现有制度规定不变。
五、绩效工资系数以及绩效工资归级
（一）绩效工资系数的确定
绩效工资系数的考虑因素如下：
5. 幅度：根据本地区以及同行业绩效工资系数确定公司的最高绩效工资系数和最低绩效工资系数，两者的差就是绩效工资幅度。
6. 级差：确定最低系数后，采取2~4％作为系数级差。同时为保持级差的整体性，因此在一定层级范围内级差保持不变。
7. 根据公司制定的绩效工资策略对局部某些等级的基准绩效工资系数进行调整，最终确定各绩效工资等级的绩效工资系数。
8. 绩效工资系数参见《岗位绩效工资系数归级表》
（二）员工绩效工资计算公式
六、员工绩效工资定级办法
在确定了每个岗位在公司统一的绩效工资体系或职系职级职等体系中的位置后，需要确定每位员工具体的绩效工资等级。在同一岗位上员工由于经验、学历的不同，其薪资水平应有所差别。员工薪资定级就是根据影响员工个人薪资水平因素的评价结果，确定员工在薪资等级表中的具体位置。
（一）现有岗位员工绩效工资定级办法
1．定级因素及权重
定级要素
经验
学历
权重
60％
40％
2．员工绩效工资定级评价因素的评价标准
定级评价因素
评价标准
备注
经验
超过基本要求8年以上 100分
超过基本要求3~8年（含8年） 80分
超过基本要求3年以内（含3年） 60分
低于基本要求1年以内（含1年） 45分
低于基本要求1年以上 30分
人力资源部计算
学历
超过基本要求一级以上 100分
超过基本要求一级 80分
符合基本要求 60分
低于基本要求 30分
人力资源部计算
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