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突发事件中的企业社会责任应急预案

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伊利能快速作出反应,

关键是有一套”应急预案”

从今年年初中国南方雪灾到四川汶川地震, 伊利的两次快速反应行动让人震惊, 同时也让人心生敬意。一家员工过万、 资产规模超200亿元的”企业巨头”, 居然在四川汶川地震发生后短短的两个小时内, 就经过媒体发布捐款100万元的新闻, 并迅速调集物资运往灾区。随后, 伊利执行董事、 副总裁刘春海表示, 将为四川汶川地震中失去双亲的孤儿免费提供18岁前所需的全部奶粉和牛奶。5月17日, 伊利继向四川地震灾区累计捐赠物资达1200万元后, 又紧急调拨60吨牛奶运往灾区, 这是伊利运往灾区的第五批救灾物资。

地震发生后两个小时, 伊利就开始履行自己的”企业社会责任”, 采取实际行动, 而且随后根据自己所掌握的地震危害程度, 加大捐助力度。同样是两个小时, 可能不少企业得知消息后还在为灾民痛惜, 即便想到了捐款赈灾, 其捐款文件或许尚未起草, 或许正在层层审批的过程中。

伊利提出的”企业社会责任应急预案”并不是一个令人陌生的新词汇。在过去的几年里, ”企业社会责任”已经成为一些企业挂在嘴边的谈资。在风潮引领下, 不少企业还公开发布了《年度企业社会责任报告》, 但遗憾的是, 这些报告都静静地躺在了公司的档案室里。因为在灾难发生后的24小时内, 一些平日里喜欢谈论”企业社会责任”的企业并没有及时作出反应。

在真正需要以实际行动履行责任的时候, 却未能及时出手, 那些平日里喜欢谈论”社会责任”的企业, 可能其真实动机并不应该被怀疑, 但起码能够说明一点, 在面对社会突发事件时, 它们缺少一个作出快速反应的机制。

事实上, 我们也不能否认, 确实有一些企业, 错误地理解了”企业社会责任”。它们将”企业社会责任”理解为炒作的由头, 是给企业争取一次在媒体与公众面前出风头的机会。这种看法, 其实是对企业社会责任投资( 以下简称CSR) 最大的误解。真正将CSR付诸实践的企业, 是有专门的CSR部门的, 企业社会责任投资机会的发现、 执行与评估, 以及季度性跟踪企业社会责任投资对品牌资产的提升效果, 均由专业人员负责执行。这是一套完整的从发现机会到根据机会快速作出反应的作业机制, 是在履行”企业社会责任”的前提下, 对品牌形象、 品牌声誉进行管理和维护, 向社会传播企业的正面形象。

建立突发事件管理机制,

才会让传播更主动

伊利之因此反应如此迅速, 就是因为它建立了这种机制, 有专人跟踪管理。只要危机一发生, 伊利就能迅速联系到外部相关专家、 行业协会、 政府人员与媒体记者, 还有内部的经销商、 管理层与员工, 让她们在事先设定好的时机与场合发挥作用。建立与企业相关的直接利益者与间接利益者数据库, 建立与利益者顺畅沟通的平台, 建立年度CSR预算与传播计划, 建立根据机会快速作出反应的行动机制以及年度CSR工作对品牌生意的提升评估体系, 是企业社会责任管理最为核心的工作内容。

很显然, 这项浩大的工作并非只是新概念炒作那么简单, 也绝不但仅是出一两次风头, 而是间接提升品牌生意的一种手段, 需要常年持续进行。一直以来, 企业比较重视与生意直接相关的销售、 广告部门, 而一些与生意非直接相关的部门, 如公关部就被理解成了救火队长, 而企业社会责任则是有闲钱了才做的事情, 与个人意识有关, 与生意无关。但随着企业的壮大, 越多越多的企业意识到, 对品牌声誉进行有效管理, 并不是可做可不做的事情, 而是必须要做, 而且必须提升到与销售、 广告等核心市场部门同样的高度来进行。

只要把这项工作提升到对品牌声誉进行专项管理的高度, 并与一线业务部门同等对待, 公关和企业社会责任事务的管理者才能抬起头来, 才会让工作做得更主动、 更有效。

让传播更主动, 首当其冲就是有常设的专门团队来跟进管理, 这个团队必须对企业内外部的危机与机会足够敏感, 有强大的信息捕捉能力, 并能够将这种能力细化为组织能力, 使之作为机制固定下来。比如伊利对四川汶川大地震事件的快速捕捉一样, 既能履行自己的社会责任, 又能够提升自己的品牌形象。

练好管理内功, 比谈几单生意更重要

迄今为止, 我们所能看到的成功危机公关案例, 能在危机发生的第一时间控制局势, 然后经过一系列措施, 让局势朝自己设定的方向转化, 都能够归结于企业本身有一个良好的危机管理应对机制。

”外行看热闹, 内行看门道”, 就像很多人看待蒙牛种种成功的事件营销活动一样, 蒙牛赞助神五、 赞助超女、 捐助雪灾, 给人的感觉都是在事件发生的第一时间内, 全国性的主题宣传就已经四处开花了, 热闹得很。但有多少人知道, 蒙牛赞助神五, 早在一年前就开始筹划了; 赞助超女, 也是在重复沟通中才敲定的。”机会从来只垂青有准备的头脑”, 这项”未雨绸缪”的组织准备工作, 将为企业带来核心竞争力。

前几年, 当风险投资商风头正劲的时候, 不少企业被行业空前的成长机遇和主动抛媚眼的资本冲昏了头脑, 不顾自己的组织管理能力是否能够承受, 大肆扩张。可是尘埃落定之后, 一些企业纷纷落马。这足以证明, 企业要想做大, 必先做强, 根基不牢的大厦是经不起地震冲击的。

例如顺驰, 扩张所引起的资金短缺仅仅是一根导火索, 其背后的人才缺乏、 管理混乱、 流程和机制紊乱才是核心问题。企业流程与机制一旦紊乱, 上报给老总的信息只会是经过粉饰和包装的片面信息, 老总看不到企业发展的真相。顺驰直到出事前的半个月, 管理层居然认为事态良好。

明确企业当前的目标, 根据目标划定各部门的工作权限, 梳理好部门之间与部门内部的沟通及对接流程, 完善奖惩机制, 严明纪律, 花费一些时间理清思路, 上上下下达成共识, 可能比整天无休止地谈生意更重要, 磨刀不误砍柴工。

个人英雄主义不利于企业应对突发事件

然而, 同样需要警惕的是, 流于形式的流程与制度建设, 纸上写一套, 实际执行的是另一套, 所产生的后果同样可怕。任何制度执行不下去, 管理者首先要反躬自省, 自己作出的规定却不身体力行, 是不可能让下属承担责任的。

目标与流程清晰, 组织内权责明确, 能够增强企业对未来突发事件的应变能力, 但这恰恰是很多高速成长的企业所忽视的。如果把对外界机会和危机的捕捉, 过多地集中于某一个人身上, 而不是集中于一个规范管理的组织团队身上, 企业依然会面临巨大的风险。个人英雄主义不利于企业应对突发事件。

在一个成熟的企业里, 有人专门搜集某一类特定的信息, 然后将信息过滤后输送给相关人员, 作出应对与否的决定, 一旦决定采取措施, 那么日常储备的专家、 媒体与经销商等数据库就能随时调用, 并按照预先设定好的流程, 将信息有条不紊地经过各种渠道传播出去。这个机制不会因某一个人的缺席而中断, 每个岗位都有相应的培训指导和作业规范, 所有的岗位相互衔接, 构成一个标准化的流程。

如何才能让企业立于不败之地? 史玉柱回答是: ”要想让企业不倒下, 就要每天想着企业会倒下。”跌倒了又重新站起来的史玉柱, 没有让这种忧患意识只笼罩在自己一个人身上, 而是将忧患意识传递给企业里的每一个人, 并经过规范的流程和健全的运行机制, 使忧患发生的可能性尽可能小。