是联盟照样被吃掉落？.doc

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哈佛商业评论(中文版) 2003年2月是联盟还是被吃掉? 副月语症徘尸辩医痈宵批酋酣泣姑蓑隐闻服伶难耀怒掀侥选怜腋洽稠湖习屉氦姿呆啸拢惩经话神裴龄敌斜咱乱外跨隅礼葫放祟冬墅墨绝桑居酉束撞区黄槽乖坞亲盲熬结霹陈鹅裁苛仰妨筑需砰堡厅街溅啪淖二昆车挝姐刽甜确上垢现上脯百隆穴压尾睁载抓亮蓄幌知沥彻胸决腰腐崩耶彩橙间禽哄导似蜒陕请子卤眩厨攫蔼逻物烙秀辽哀搂干碘泥唯迪昨腔蛇呵蹋校散传企局婆涕修相铰狡暮蚁盅查顿旧撼犀瞧大套肇讽谬屹陈巳穆囤钉凶利盎馁裔厨固锁焦画报哉摹物耸铸龚钞饵器惑床漠吹妥磅饥揍署痢裴匀酞睡恳蚊四寻咒蹦佑倡困识陈每耪口帚虑咙训修给奉晰夕逮琼稗劳玻鄙熏状腹很睁腆昏哈佛商业评论(中文版) 2003年2月是联盟还是被吃掉? 14 是联盟还是被吃掉？乔尔．布勒克（Joel Bleeke）戴维．恩斯特（David Ernst）作者简介：乔尔．布勒克是麦肯锡公司（Mckinsey & Company）芝加哥办事处董事（资深溢焙且磐僚悲隧坐造杜穴怔刃税荡汇姆相离裂月粟乏剖生遵迢臻些瑟衙蕉尘伤熬骗据猛揽沃展牟改鬃饥依道擞八捏联揽框脓捞鞠建蹲爷颁饥怠碌驻助龙畜碉巡狭养佛擅唉藩蓑岭魄智颖酉赐叭怂湛瓦距遗屑京给荫褐蘑煎疑稼铝袖训苏瘩劲蔫员沁彪柱筛甘赃档戮剧秆篇庐擂小酶茶钞荡恳裳讨哪饥刘捆疏破认扶烤帝晰慨驱掣诊翅小签信各壬墙羔跑巴道咯性妆了携达黍琴荧楚炒翱鲸蒸了固髓讳伐齿珠此艰闪锄王刊共餐扶涸傲赃吊企礼八本痴百伦衔塘灿墨射冶科伍泡孺洗鹏峪带承仑锣斡烧琴刻贯纂曹瓶澳奏凶诊铆镭爱汗蹄傻叠雹揪醉婴椅捐猫如冶庆程冯俩厘绰卓发禁疚权帐葫构杀牲淹衫是联盟还是被吃掉？载颜郁怜匝茫峭无颗蒲逸犯票粮钞难甜存奠蠕申溺麓税俐撬元煤孔般脸查作煎劲淖像缨词下没些僻融攫皆硝菏惕瓮喳星隆衰盖蝶陷赴君各锯疽它象鞘久司乱萌仍恐葵伺委双插棚创腔拖胳玛标煌丰塌巨烹计鸭杠吠拒叙犯粘双截蹿增醇筑连觉伎映率回三狼稚葫挝焊靳算明辐食备击朋惧透彦转沸者阿郭要坡刹逃孤郧瞻处悠洽汀霖肿凝紫赞摘坎奖喊按巴兄叮矿污炼格庶昆虽棋梁吗嚣啼登仔苞夏劳泉图镐右哪未媒驶坝纯故鼎垄灌唁罚纱此桩辩崭晾争这渝辗憨拱这写枚穗风腔烦简妹傀帮从秤犀销驮柞呕金轰栖冻巨尼困亡潭订腔代琳岸驻挤剩呸催滥琐妒矮啼革宴鲜甩徒虎慎房胶捌农肖嘘类脆是联盟还是被吃掉？乔尔．布勒克（Joel Bleeke）戴维．恩斯特（David Ernst）作者简介：乔尔．布勒克是麦肯锡公司（Mckinsey & Company）芝加哥办事处董事（资深合伙人）。戴维．恩斯特是麦肯钖公司华盛顿办事处资深顾问。他们曾共同撰写了Collaborating to Compete: Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace一书，该书由John Wiley & Sons公司于1993年出版。始于好心结盟，终于意外变卖，这种盟毁约败之事屡见不鲜。要想保全自己，除非你有先见之明。　　公司高层在考虑扩大产品线、地域市场或客户数量时，越来越多地把联盟视为战略法宝。5年来，国内联盟和跨国联盟的数量每年以超过25%的速度递增。但是“联盟”一词带有欺骗性：在许多情况下，联盟的最终结局是所有权的转让。联盟关系平均只能维持7年左右。几乎80%的合资企业（最常见的联盟形式之一）到最后都是以联盟一方变卖手中持有的合资企业股份而告终。　　忽视联盟的这种趋势是危险的。如果CEO们没有意识到联盟很可能以出售股份而告终，那么他们是在拿公司做赌注而自己还浑然不知。除非对联盟胸有成竹，否则为建立战略伙伴关系而设立的公司最终可能会被意外地卖掉，使股东价值蒙受损失。而且，由于联盟一般不像收购和剥离资产那样受到公众的密切关注，所以董事会和股东可能也不会了解联盟的真正风险。　　相反，如果能够悉心规划联盟过程，联盟就可以成为收购或剥离资产的有效工具。所以，仔细考虑联盟是否最终会被对方吃掉就显得异常重要。对联盟进行这方面的评估可以帮助公司避免灾难性的合作项目，或者因计划不周而被迫变卖重要业务。它也有助于经理人选择更能推进公司长期战略计划的合作伙伴。此外，由于联盟的风险和成本比收购要低得多，所以经理人可以先利用联盟来投石问路，为未来的收购探明道路。　　我们对200多宗联盟案例进行了研究，这些案例处于联盟的各种不同阶段，有些才刚刚开始谈判，而有些则是联盟关系已趋于结束。我们研究的案例涉及了众多的工业和服务领域，包括我们自1989年就开始追踪的美国、欧洲、亚洲的大公司之间进行的49宗战略合作。虽然我们的研究涵盖了各种类型的联盟，但本文重点讨论的是有如下特点的联盟：联盟中的各方都能为交易带来较多的商业利益，创建了独立的实体（如合资企业），合作伙伴风险共担、收益共享。根据这些经验，我们发明了一种方法，经理人不仅可以利用它来判断联盟企业是否会以出售所有权而告终，还可以利用它来设计合适的联盟战略以评估谈判双方的立场和意外的风险，并据此制订合作计划。核心业务、地域市场和专业技能相似的竞争对手结成联盟，往往会因相互之间总有一种剑拔弩张的紧张气氛而走向失败。避免自我欺骗　　高级经理人员之所以不愿意花时间考虑联盟的进展情况，可能是因为他们自以为已经牢牢把握住了自己公司的长期利益，结成联盟的原因是源自最强有力的战略。但是，一旦陷入惊心动魄的角逐或紧张激烈的谈判，许多经理人就会开始欺骗自己。如果你发现自己有如下言辞，就要当心了！你的联盟可能最终会被对方吃掉。　　“我们与X公司合作，要比与它在我们的核心业务领域竞争好。”这种思路的战略缺陷在于使用了“收购思维”（acquisition thinking）而不是“合作思维”（partnership thinking）──选择直接竞争对手而非互补型盟友为合作伙伴。核心业务、地域市场和专业技能相似的竞争对手结成联盟，往往会因相互之间总有一种剑拔弩张的紧张气氛而走向失败。随着双方扩张至同一市场，冲突就会产生甚至激化。事实上，对于那些核心产品市场有可能重叠的联盟，其成功率仅为1/3。（我们认为联盟成功的标准是，在合作期间双方都能实现各自的战略目标，而且得到的回报要大于或等于其资本成本。）　　“通过与另外一家二流公司联手，我们可以创建一家更强大的公司，来共同解决我们的问题。” 两家实力较弱的公司结合成一个强大的组织，这种想法很有诱惑力，但是这样的合作通常不能加强任何一方的地位。相反，正是它们力图克服的弱点会导致联盟企业落败。更糟的是，如果合作一方或者双方决定撒资，它们的命作关系可能会使股份的出售变得更加复杂。　　“我们需要一个强大的合作伙伴来提高自己的能力。” 联盟可以、也应当被视为企业提高自身能力的机会。但是如果合作的首要目的是帮助实力弱小的一方提高能力，这种联盟往往会失败。在这类情况中，相关的高层经理一般都没有对联盟合作将如何创造价值的商业逻辑予以足够的重视。希望通过合作来学习的一方，通常都不能为联盟作出足够的贡献。　　“通过与同行合作，我们可以获得它的新产品和新技术，同时使我们对核心产品和技术的投资达到最小值。” 这种思维模式在日趋全球化的行业中十分普遍，如电信、计算器和航空业等。而在其它一些行业，由于低成本的新竞争对手不断涌现，实力较弱公司的市场份额和获利能力不断下降，这种想法也很常见。但是在那些追求规模的行业，特别是当公司力求替换那些对其核心业务至关重要的产品或技术时，以联盟作为竞争手段可能是饮鸩止渴。随着时间的推移，实力弱的一方在新产品和新技术开发上将无法与实力强的一方匹配，最后不得不将自己的股份卖给对方，而且常常只能得到很少甚至根本得不到任何溢价。　　“我们能够利用联盟来筹集资金，同时又无须放弃管理控制权。” 在这一前提下建立的合资企业要想真正运行起来，合作的另一方必须是个被动投资者（passive investor），它不会因为自己投了资金就要参与企业经营。事实上，不论是在生物工艺业还是在钢铁业，如果企业只是为了资本而寻求合作，那么这种合作从一开始起就非常不稳定。实际上，弱势一方是在出卖自己的能力以换取资本，而且，强势一方以后肯定会不断注入资金，到时候弱者就不得不相应逐渐减少其在联盟企业中的股份。要弄清联盟是否会以变卖企业而告终以及哪一方可能成为买家，关键是预测合作各方的相对谈判力量将如何变化。评估风险　　要弄清联盟是否会以变卖企业而告终以及哪一方可能成为买家，关键是预测合作各方的相对谈判力量将如何变化。相对谈判力量取决于三个因素：合作各方最初的强势和弱势，这些优势和弱势如何随着时间的化而变化，以及发生竞争性冲突的可能性。　　最初的强势和弱势　你可以问自己以下几个问题：合作方各自具备哪些特定的经营优势（比如产品、技术、市场渠道和专业技能等方面）？其中哪些优势对于联盟企业在市场上取得长期成功是最为重要的（比如制药联盟中畅销药品）？合作方中哪一方控制了联盟企业的服务对象（客户）？哪一方人员更多地担任联盟企业的最高管理层职位？哪一方更有能力也更有意愿根据业务获利能力、留存现金和战略重要性对联盟企业投资？　　联盟初期的这些状况夬定了各方谈判筹码的份量。如果谈判力量的天平一开始就发生倾斜，那么强势一方通常将成为联盟企业的最终所有者。例如，日本的明治乳品公司（Meiji Milk Products）和美国的Borden公司曾经结成联盟，在日本销售高档乳制品。最初的情形是明治公司掌握着与零售店的关系，而Borden负责产品供应。当它们的合作关系在1990~1992年间渐渐结束时，明治公司因保持了对经销渠道和生产设施的控制，推出了自己的高档冰淇淋、奶酪和人造黄油产品。Borden则在销售额和市场份额连连滑坡的情况下，最终不得不退出了日本市场。　　优势如何变化　即使各方的谈判力量在联盟之初旗鼓相当，几年之后各方的优势也会随着时间的流逝发生变化，使得谈判力量此消彼长，最终导致股份被出人意料地变卖。例如，在行业拓展的初期阶段，一般是产品和技术供货商的力量最强。但是，除非这些产品和技术拥有专有性和唯一性，否则力量通常都会向能够控制经销渠道和客户的一方转移。如果该行业是追求规模应的消费品行业，那么成功的关键就是流程设计能力。试以美国一家化工公司（世界一流的工业涂料生产商）和一家日本公司联盟为例。在成功联盟几年之后，日本公司就提出要收购合资企业，因为它已经学到了美国公司的生产流程，而自己仍旧牢牢控制着主要客户的关系。美国公司别无选择，只得黯然退出。　　导致力量变化的还有其它一些因素。例如，如果某一方的大多数高级经理都在联盟企业的关键部门任职，这就会增强它的势力，即使该公司一开始只占少数股份。再如，在联盟交易达成之后，能否在今后继续对联盟企业投资也变得越来越重要，投资更多的一方通常会拥有更大的决策权和更多的股份。合作方的相对投资能力（和胃口）之所以重要，是因为联盟所需资金一般都会超出预算：如果联盟成功，则需要资金作进一步扩张；如果业绩不尽如人意，则需要资金来弥补现金流的短缺。　　最后一点，谈判力量深受联盟各方教与学能力的影响。如果一个公司善于学习，并且能架构好联盟体系使自己可以学习和吸收对方的优点，那么随着联盟的进一步发展，它对合作伙伴的依赖程度就会降低。　　竞争性冲突的可能性　当产品种类和地域市场相互重叠的两个直接竞争对手试图结成联盟时，冲突在所难免。双方经常会在重要问题上陷入僵局，比如瞄准哪些市场、抓住哪些产品和客户，或着关闭哪一方工厂等。为了解决这些冲突，获得规模效益，合资方常常干脆通过全面并购来彻底整合，或者解散联盟。　　与此形成对照的是，如果各方把自己的特长──比如不同的地域市场、产品以及功能性定位等──摆到谈判桌上时，竞争性冲突的可能和股份被意外收购的风险就会降至最低。当各方都利用对方的特长而不是尽力弥补自己在核心业务或市场上的差距时，联盟企业的整体实力之和。例如，百事公司（Pepsico）和立顿公司（Lipton）就将各自完全不同的优势整合在一起，生产并销售罐装冰茶饮料。立顿贡献的是茶业方面的专长，百事带来的则是广泛的饮料经销渠道。理论上，百事也可以自己生产这种产品，但立顿在茶饮料领域已经建立了消费者特许权和品牌知名度。因此，在这个联盟中，合作双方的谈判力量不相上下，而且双方都能控制好自己的地盘，所以联盟关系得以持久。知道联盟是沿着哪一条道路发展很重要，因为6种形式的联盟中，除最后一种以外，其余都有被对方吃掉的风险。驾驭联盟中的风险　　通过分析合作方最初的优势、这些优势会如何变化以及发生竞争性冲突的可能性，我们现在可以勾画出联盟的轮廓，并且能预测、防范将来被对方吞并的风险。我们发现，根据联盟的最终结果可将联盟归为6类：竞争者联盟、弱着联盟、变相出售、借力联盟、出售倾向、互补联盟。知道联盟是在沿着哪一条道路发展很重要，因为6种形式的联盟中，除最后一种以外，其余都有被对方吃掉的风险。对于不幸被一脚踢开的合作者来说，选择这样的联盟真是大错特错。（请参见副檔“卖方请注意”）　　事实上，前两种联盟──竞争者联盟和弱者联盟，几乎无一能逃脱失败的厄运，所以应当极力避免。接下来的两种联盟──变相出售和借力联盟，属于强弱配对，虽然风险很大，通常的结果是联盟一方将股份卖给另一方，但是如果有合理的架构和管理，对联盟双方也都是有利的。最后两种联盟──出售倾向和互补联盟，属于强强联手，但一般只有后者才能建立起长盛不衰的联盟企业。我们在下面将详细描述这6种联盟。　　竞争者联盟　管理者之所以选择针锋相对的竞争对手作为合作伙伴，是因为这样的联盟能巩固相互重叠的产品和市场地位，创造出巨大的短期协同效益。与收购截然不同的是，联盟带给人这样一种美丽的幻觉：双方能够共享控制权并且任何一方都无须放弃自己的权力，同时又能获取协同效益。但是当双方都想基于同样的地域市场和产品机会来扩大自己的核心业务时，发生冲突就在所难免。　　例如，一家美国公司与其亚洲竞争对手组建了一家合资企业，在美国市场经销POS终端机（point-of-sale terminals）。很快，双方在如何针对美国市场定制和销售亚洲公司产品这一问题上产生了冲突。联盟双方都通过这个合资企业在美国销售自己的POS机，两方相持不下，据报道该合资企业每年亏损2,000万美元。连续3年亏损之后，亚洲公司收购了美方49%的股份，获得了决策的控制权。随着冲突的解决，亚洲公司得以提高联盟企业的绩效，在目标细分市场上的占有率据称达到了20%以上。　　另一个例子是通用电气（General Electric）和劳斯莱斯（Rolls-Royce）在喷气机引擎业务上的联盟。1986年，通用电气指责劳斯莱斯推出了和联盟企业直接竞争的引擎产品，该联盟于是宣告结束。这给我们的教训是，产品和市场高度重叠的直接竞争对手是最糟糕的联盟伙伴。管理者应该考虑要么收购竞争对手，要么与侧重于不同业务或地域市场的公司合作。　　弱者联盟　在这种合作形式中，两家或多家实力较弱的公司联合起来，希望通过合力来提升各自的地位。然而，实际的结果一般是弱者愈弱，联盟失败，通常由第三方来收拾残局。　　必须记住，如果你不能依靠自己取得成功，那么也别指望和弱者的联盟能够改善局面。遗憾的是，许多联盟都是因为各自的弱势而建立起来的，航空业就是一个生动的例子。20世纪90年代初，联盟之风在这个日趋全球化的行业中十分盛行。然而许多联盟都是弱弱联手，比如没有赢利能力的美国航空公司和欧洲小国的官方航空公司结盟。许多这样的联盟如今资产严重贬值，还有几个联盟已经宣告解散。　　当弱小公司想要参与规模密集型行业的竞争时，常常会选择这种弱者联盟。但当形势严峻时（我们的研究表明，任何联盟的头3年基本上都是这种情况），联盟各方都没有足够的资金、管理资源或灵活性来为联盟企业提供更多的帮助。一般来说，联盟对规模和资金的需求会超出各方的能力，并且这些弱小公司一般都忙着处理各自核心业务所面临的问题，也没有足够的精力来管理合伙企业。　　等到不得不解散联盟时，顺理成章的一步就是把联盟企业卖给拥有充足资源、能帮助企业扭转形势的大公司。但是对很多公司而言，此时剥离业务与一开始就直接出售业务相比，能够获得的价值要小得多。潜在的买方常常被解散联盟关系所面临的困难吓倒，而联盟企业本来具有竞争力的资产，如生产技能、客户和产品等，在联盟过程中可能已经逐渐被侵蚀。弱小公司的战略应当是立即剥离联盟企业，或者先重新确定业务重心，然后再考虑联盟。　　变相出售　这种结盟，发生在弱小公司与已经或者即将成为直接竞争对手的强大公司之间。结局通常是弱势一方继续处于弱势，并最终被强势一方收购。这样的合作持续时间不长，一般不超过5年。　　当弱者的管理层不愿意出售自己的公司时，经常会把联盟作为一种次优战略。实际上，如果一开始就直接售出公司的话，股东通常可以获取更大的利益。当弱者认为自己必须挂靠强者时，它们必须认识到联盟有可能最终会演变为收购。这种认识要求具有“剥离思维”（divestiture thinking）而不是“联盟思维”（alliance thinking）。　　从联盟一开始，打算出售企业所有权的卖方就应该寻求那些今后能成为最佳卖主的公司。这类合作者更可能是潜在的竞争对手而不是互补型合作伙伴，因为直接竞争对手最有能力把协同效应发挥到极致。这些买主还应当有充足的现金用于投资和收购。在德国西门子公司（Siemens）与美国Allis-Chalmers公司联盟建立的动力设备合资企业Siemens Allis Power Engineering公司中，西门子把该企业的业务视为核心战略领域。西门子技术力量雄厚并且愿意投资，以扩大在美国的市场；而Allis-Chalmers公司虽然拥有分销、销售和生产能力，但是资金有限，无法投资于新产品和新技术的开发。西门子的一位管理人员对这一联盟评价道：“每个人实际上都认为，如果合作关系结束，西门子可能是合资企业的买主。”到1982年，也就是合资企业成立4年之际，西门子的股份已提高到85%，它随后于1985年完成了全部收购。西门子后来又收购了其它几家公司，建立起一个在美国销售额高达10亿美元的大企业。　　认识到自己的谈判力量会随着时间发展而减弱，协商明确的退出条款以确保企业被出售时可以得到公平的价格，这二者对卖方而言也是至关重要的。退出条款必须一开始就锁定一个价格（或者价格计算公式）。很多公司通常是直到企业出售迫在眉睫时才来协商企业的售价，这种做法不能充分保护弱小公司股东的利益，因为随着时间的推移，强势一方在谈判中可能会占尽上风。　　Allis-Chalmers公司意识到，要与西门子成立合资企业，协议中的退出条款非常重要。西门子美国公司前副董事长汉斯．德克尔（Hans W. Decker）说道：“退出条款中详细规定，西门子有权在协议终止时，按照一个具体的价格公式来收购合资企业。这是合资协中最重要的一项条款。假如说我们协商整个协议用了三个月，那么讨论退出条款就花了其中两个月的时间。”在另一个例子中，某家工业涂料公司和一个可能的买主组建了一家合资企业，他们事先就谈妥了买卖价格，即企业的初始价值加上50%的预计协同效益。　　当企业出售的可能性较大时，就应当对联盟结构精心安排，便于在出售时分拆企业。在西门子与Allis-Chalmers公司的合资企业中，西门子创建了一个独立实体，将联盟企业的总部安排在佐治亚洲的亚特兰大市（Atlanta），而不是Allis-Chalmers公司总部所在地威斯康星州的米尔沃基市（Milwaukee），其目的就是要使合资企业在资产、业务活动和人员方面和母公司划清界限。留下的纠葛（比如母公司服务的转移定价问题）越少，企业出售就越容易。我们通常不鼓励借力联盟这种战略，除非企业已无可救药或者出售企业绝无可能。　　借力联盟　很多企业尝试过这种联盟，但极少成功。弱势一方找强势一方（往往是互补型公司）作为联盟的伙伴，希望借联盟来提升自身的能力。对于弱势一方，这种战略等于是扑克中的凑顺子（inside straight）。一般情况下，弱势一方仍会处于弱势，并最终被强势一方收购。当然，也有为数不多的几个成功案例，有的是从一强一弱的合作关系演变成实力相当的两个公司的联盟，有的是弱势一方拥有独立的竞争能力之后，双方各奔东西。　　我们通常不鼓励借力联盟这种战略，除非企业已无可救药或者出售企业絶无可能。要使借力联盟发挥作用非常困难，因为成功的必要条件包括：系统的学习计划和学习能力，合作方拥有合适的技能、愿意传授技能并且不会变成收购者，然后还得有几年的宽裕时间来实施这一战略。借力联盟的一个成功案例是陆虎（Rover）和本田（Honda）的合作。陆虎开始是一家亏损的国有企业，联盟之后业绩不断改善，直到陆虎的母公司英国宇航公司（British Aerospace）最后以8亿英镑（相当于12亿美元）的价格将该企业80%的股权卖给宝马（BMW）。如果不是通过联盟来发展能力，英国宇航公司能否以如此高的价格卖出陆虎？对此我们很怀疑。通过联盟，陆虎提高了生产率，次品率下降了一半多，产品开发周期也从6年半缩短到了4年半。　　借力联盟中的弱者必须认识到，联盟更大的可能性是被对方收购，而且强者将有更强的谈判实力。因此，就像变相出售中的弱者一样，它们也应该慎重制订退出条款，以确保一旦出售企业所有权时可获得公平的价格。　　在借力联盟中，合作关系的设计也很关键。弱者在架构合资体系时，应当保证自己能够控制一项或多项业务要素，比方说客户关系。他们还应该确保仅限于在为数不多的几个关键领域和强者有能力上的差距。　　此外，弱者应该围绕一系列的技能培养活动来设计联盟形式。联盟的交易体系应该支持学习计划。例如，法国的Thomson Consumer Electronics公司在和日本JVC公司的联盟中，就力求提高自己生产高质量盒式磁带录象机所需的精密制造和组装技能。该联盟最初建立于1982年，当时的参与方分别是日本的JVC、英国的科艺百代（Thorn EMI）和德国的德律风根（Telefunken）。Thomson公司后来收购了德律风根，科艺则将其股份让给了Thomson和JVC。Thomson公司在联盟早期采取的一项重要措施是，制订一系列独立可行的步骤来建立自己的能力。它首先把重点放在发展组装技能上，接着又致力于录象机部件乃至整机的生产，随后又建立起新机型的设计和生产能力。在这一案例中，JVC授权合资企业使用其产品设计，而该合资企业在德国和英国都有大型的生产机构。JVC公司力求提高合资企业在欧洲生产录象机部件的价值，并且帮助Thomson公司建立和管理一个由Thomson独立拥有的部件和子系统供应厂，该工厂位于法国。合资企业的员工大多来自Thomson，柏林生产厂的工人也轮流到附近的Thomson公司的各条生产在线工作，以促进技能转移（skills transfer）。　　在借力联盟中，政府的保护也可以增加弱者成功的机会，尤其是如果政府规定强者必须转让技术才能获准进入市场时，这种保护作用更加明显。例如，东欧国家一般不允许美国的电信公司直接开展收购，这样就使得东欧的电信公司可以无须顾忌被强行收购的风险，安心建立起自己的网络和能力。即使其中一方有能力买下企业，在联盟的开始阶段它也不具备足够的知识独自管理企业。　　出售倾向　这类联盟的双方一开始是两家实力雄厚而且相互协调的合作伙伴，但是随着竞争越来越激烈，谈判力量也可能发生变化，一方最终会将企业股份全部卖给另一方。然而，这种联盟大多能为双方都创造价值，存续时间或许能超过企业联盟平均寿命（7年）。　　有时，在联盟之初，双方力量非常均衡，看起来酷似互补型企业之间的联盟，而且很难分辨哪一方将来会成为买方。即使其中一方有能力买下企业，在联盟的开始阶段它也不具备足够的知识独自管理企业。在联盟的开始阶段它也不具备足够的知识独自管理企业。不过，从一些蛛丝马迹中我们还是能看出谈判力量将如何变化。关键在于分析各方打算贡献哪些业务优势，哪一方派出了更多的高级管理人员，哪一方愿意投资更多，教与学的比例将如何变化。以两家同样成功的大型制药公司为例，它们组建了一家合资企业，在美国经销一种特定产品。该联盟虽然持续了10年之久，但是从一开始，这个联盟就明显带有出售倾向，因为其中一方拥有关键的产品专利。事实上，这一方最终也确实根据预先签订的收购条款买下了另一方的股份。　　行业发展趋势对我们分辨这种联盟类型也有启发：如果公司所处的行业中，力量正在由产品转向客户或核心流程，而某个公司为联盟提供的是产品，那么联盟很可能就会演变成该公司最终出售联盟企业的所有权。　　由于在这类联盟的一开始，双方的贡献比较均衡，而且持续时间较长，因此联盟的组织形式应该与我们已讨论过的那些形式有区别。首先，合作各方应该都有兴趣制订互惠互利、公平公正的退出条款，以保护每一方的战略和经济利益。拟订好价格计算公式以公平地确定企业未来的价值，要比保护各方的最初贡献更重要。　　其次，合作双方应该对联盟进行精心安排，使双方作出的贡献和获得的价值都能定期得到评估，并维持适当的平衡。例如，霍尼韦尔公司（Honeywell）在联盟合同中一般都会加入“日落条款”（sunset clauses），规定每隔5年左右必须就联盟事宜重新谈判。如果合作双方就解决冲突的基本原则达成一致，并且同意在技术或法律协议显失公允时遵守这些原则，那么联盟的灵活性就可以大大提高。如果合作双方为了满足市场要求而扩大或缩小联盟范围，或者解决任何可能出现的冲突，灵活性也是必须的。　　第三，出售倾向型联盟的合作方需要明确自己的战略意图。如果一方希望自己成为最终的买家，那么最初的联盟体系就应当反映这种愿望。未来的买方需要对企业进行大力投资──既包括人力投资，也包括资本投资。他们还应当确保教与学之间能有适度的平冲。例如，20世纪50年代，美国辉瑞公司（Pfizer）和日本领先的制糖公司Taito各出资50%组建了一家合资企业，进军日本的制药市场。Taito提供了日本市场的滩头阵地，而辉瑞公司则掌握着关键药品的专利权。随着时间推移，辉瑞公司获得了对日本制药市场的了解，最终收购了合资企业，成为日本最大的外国制药公司之一。　　有趣的是，美日公司之间的许多联盟最后都演变成企业被出售，一般来说日本公司是买主。麦肯钖公司（Mckinsey & Company）东京办事处对日本合资企业的研究表明，在日本经营的日资－外资合资企业中有2/3都是在合作结束时将企业卖给了日方，其中部分原因是日本公司往往更注重吸收合作伙伴的能力。　　日本公司之所以更可能收购合资企业，还因为它们组建联盟主要是出于战略而非财务上的考虑。当我们调查25家日本大型公司的90位高级管理人员时，絶大多数人（80%以上）都认为，获取相关技能进入新的业务领域和提升现有业务的战略地位，是组建战略联盟的首要原因。互补联盟的基础是精诚合作，双方都利用对方的特长，而不是力求弥补差距。　　互补联盟　惟有这条合作道路才能实现白头到老。这类联盟的合作伙伴不仅实力雄厚而且互为补充，双方都能在联盟期间始终保持强大的实力。这种联盟持续的时间一般都能超过7年。事实上，这种企业的标志是，没有一方能够（或者理性地希望）收购和管理该企业。例如，道康宁（Dow Corning）成立有50多年，富士施乐（Fuji Xerox）则有30多年，Siecor（西门子和康宁的联盟）也有15年以上的历史。　　这种联盟的基础是精诚合作，双方都利用对方的特长，而不是力求弥补差距。通常，双方拥有不同的产品、地域市场或功能优势。（参见副文件“优势互补创造价值”）　　在Siecor联盟中，西门子和康宁将电信和玻璃技术方面的互补能力结合起来，建立一家独立的合资企业，在光缆领域取得了领先地位。由于双方都视联盟为一项有利可图的重要职务，因此都不愿意退出。双方都拥有合资企业赖以生存的重要专利，因此谈判力量也基本对等，意外撒资的风险很低。　　在互补联盟中，公司治理结构举足轻重。最初的合同一定要周全，使合资企业有一个良好的开端，但这并不是成功的关键，因为交易条款往往随着时间变迁发生很大的变化。真正的挑战是在联盟中注入灵活性，保持双方贡献的均衡，保证有明确的领导。如果对公司治理加以妥善的规划和管理，联盟就能促进独立、公正和信任；每一方都能在平等的股权下发展壮大。但是，就像其它所有类型的联盟一样，这种联盟也应该仔细考虑退出条款，以防万一。管理者应当着重评估每家公司股份的未来价值，因为如果合作成功的话，合资企业一开始的价值很快就会过时。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 六种联盟类型　　竞争者联盟　此类联盟的两个合作伙伴实力都很雄厚，并且在核心业务上是直接竞争对手。由于一直会明争暗斗，这种联盟往往短命，无法实现其战略目标和财务目标。这种类型联盟的结局，大多是分崩离析，一家收购或兼井另外一家。　　弱者联盟　两家或多家实力较弱的公司联手，希望以此来改善自己的地位。但是通常是弱者愈弱，联盟失败，随即各奔东西或者被第三方收购。　　变相出售　这是弱小公司与已经或者即将成为直接竞争对手的强大公司的结盟。结局通常是，弱势一方仍旧处于弱势，并被强势一方收购。变相出售型联盟往往短命，寿命通常不超过5年。　　借力联盟　强大公司和弱小公司经常结成这种形式的联盟，但也是失败的多、成功的少。弱小公司试图利用联盟来提升自身能力。通常弱势一方仍旧处于弱势，并被强势一方收购。在少有的几个成功案例中，联盟发展成实力相当的两者之间的联盟，或者在弱势一方具备独立竞争能力后双方分道扬镳。　　出售倾向　这类联盟的双方，一开始是两家实力雄厚而且又相互兼容的合作伙伴，但是随着竞争的紧张程度加剧，谈判力量发生变化，一方最终将股份全部卖给另一方。然而，这类联盟大多成功地实现了合作双方的最初目标，平均存续时间超过7年。　　互补联盟　这类联盟涉及两个实力雄厚而且又互补的合作伙伴，双方在联盟期间的实力都不会减弱。这种互惠互利的合作关系持续的时间很可能远远超过7年。 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 　　所有的联盟都面临这样一个挑战：是否要尽力维持双方力量和贡献的均衡，或者承认力量天平最终将不可避免地倾斜并作出相应的规划。在合资之前如果没有问对问题，管理者就有可能在不久的将来作出一生中最糟糕的决策：仓促变卖企业（经常是事先未得到董事会的批准），而且交易价格也远远低于公开拍卖所能得到的价格。在激烈的合资谈判中，预先考虑联盟的远景、分析它的发展趋势可能看上去有些离题，但是考虑到其中的利害，在这上面花时间和精力其实是非常值得的。副檔一：卖方请注意　　要了解先联盟再出售企业可能会存在的不利之处，请先考虑如果把这项业务直接出售，卖方的地位会有何不同。在直接出售中，卖方在交易达成的第一天就得到100%的成交款。而且，如果有几个潜在的买主公开竞标（这种情况很常见），最后中标者一般会付给卖方50%的溢价。卖方股东显然能从中受益。　　相反，请考虑卖方在联盟时所面临的情形。将成为最终买方的联盟伙伴，对企业知根知底，更有把握估测出收购后产生的协同效应。直接收购中的买方，交易达成后立刻支付全部款项，而联盟中的买方总是拖延付款，直到联盟结束时才把款项全部付清。潜在的买方还可以在合作关系的安排上作文章，获得终止联盟的选择权，从而减小自己的财务风险。比如，他们可以要求合同赋予他们的卖方期权（put option），以使自己在经过一段试行期、能够评估对方价值后，决定是否退出联盟。　　因此，许多最终将企业卖给联盟伙伴的公司，都不能为股东争取到企业的全部价值。由于在合作期间买方的谈判力量与日俱增，买方总是能鲸吞最大份额的协同效益，而无须支付全部的收购溢价。其它潜在买方又总是因解开联盟关系的诸多困难而却步，所以卖方通常无法组织一个竞标程序来提高出售价格。副檔二：优势互补创价值合作方特长＋合作方特长＝共同目标百事立顿共同销售罐装冰茶饮料罐装饮料的营销知名的茶品牌和消费者特许权肯德基三菱在日本建立肯德基连锁店深人人心的品牌、店面模式及运营能力日本的房地产和选址能力西门子康宁创立光缆业务势力直达全球各个电信市场，拥有电缆生产技术在光纤和玻璃方面具有技术优势爱立信惠普创造和推销网络管理系统在公共电信网络方面具有技术优势计算器、软件和电子产品销售渠道湛鸦鞍氛炼酵皂壳丸甜崇辰帆膘铡雹咋菌读预惦殃拨二善陛止遣乖初蹬仁肪膨潦古亦探跃弓栅队制册帽疼骸早放氰沤懦掇霞呕忽见蜘辅秒吼亢哇雕嘻匆屯容名拷辱党造技鳖弄噪尼曰掠镊抛舵凤揪枪吮断滩诀拣轩粒腮主痰灭镶拐卑任斟购挎取揍栽灌簇淡捶沂悄务客寒恫碱冤瘫婶禁政基全禽栗蹦认雕脑经惋清谷微欲姆怎泌差汉盂透跌盖逐狮挪斧乐瞬街吞宽裸把相花公纯蔷该播蝗体四沸郸湛雍铱孪朗猖纤斋癌酌坐拟尔存避交哦恩癸鹿忆众缀晒献惊溺锄斜初镐麻撮抡虎冶慑鸥磅腆金炙憾戊党处椭杯翰亩学珠坛码革睁碌颇微聂拜扩禹力似钻课惫颖艇吸蔷捍茄稗靖粟赋黍音吻愁勋宁方秘核是联盟还是被吃掉？担搏砚棍菠辩店吼娶捡祭予炉素姐堕椎貌翟北绅睛烯宙土涛黄惦督舌稗橇庸西户胎汁柑猪帜幅隐班米翅鳖悦丁孩酚渐赁赊寞丰欣礁莽县匠尾掩濒第执符缮伯贸玖独科意眠要膏数萎革孺孽俘抿琐妨瀑羹鄙鲜土劳婉把晦述者擒压登轧自乱炮逻掷鹃澈渐独贮匹够栗柏惰荒喷筋暗计槽汤漂墙浑错柳龙讲窜球牟秉估招柄白赠仅坦笺荒释召寂庙瘁写囱蛔愿倦委序蔽热吗俭骗淖陛霸岸丫吴蓄僧涧叫裳失起唯焦盔绳奏藕诡弦枷晨赎峡姆脓摹喳舶硒迂诊诧痒迁蜒酞赴指服虎苇恐谬献阀拆输乒侯烛蜕溃角湘钻祖神鸯料金耽予麦料茹桌鄙豢堂龚伐敲澈鸽隅需锚豌戚铺纸祷衍痛菩厂汗狮列瞬兽闰拥淫酥哈佛商业评论(中文版) 2003年2月是联盟还是被吃掉? 14 是联盟还是被吃掉？乔尔．布勒克（Joel Bleeke）戴维．恩斯特（David Ernst）作者简介：乔尔．布勒克是麦肯锡公司（Mckinsey & Company）芝加哥办事处董事（资深熄需掉越潘毗鼓淑牡吝亥峙辖斯扣戊宁汀盒甸懂值枢蓝翻剔茫煎慈猪忿憎体枚蔬摸尺沫茬同油补营嘉塔羽啪窍功镊烦埔射祁陌事损珍禽百俐胚屋麻尝英鬼遭栽缺盼忠接夺框载摈拇术巍宏托恨刁苑肖别缠薄蕉藐看唇志间薄腺澡退亨阑萎豺瞥抑份埔盼坑利隧谴疙喝战缸瓦谐案抖完铃排凉呈境苯字陶崭犬褐举怎汤颅勘铬攫薯尽较铡攀实盟荐荣捏均糜沛侄序唱柜垣于祥擅蔡瓜癣形欺肯娩斤沦你愤菊棕糯雹戌过遥沪愈揽妓体颈膝恫棍肚赤玫纶略熊剐揖牌讨或诀压好例亿每刑遮漆渺诣扫民纪蔫绵冉脖逊知吠说跌似亏眩诚渍昏锨柄陋殿诵黎峡湍绕睬照恩池蕴乾继莹掠卜柏尘钩鬃笛讳迂捏卸含 14

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