XX公司金蝶ERP系统项目实施报告.doc

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XX公司金蝶ERP系统项目实施报告
——生产制造领域

在XX公司高层领导的大力支持与全厂职工的通力配合下, 双方项目组成员自 3月至今, 奋战两年零八个月, 终于使金蝶ERP系统成功上线并持续运行近一年有余。在持续运行的过程中, 不断对系统进行优化, 使得系统运行效果基本达到设计要求。当前, 生产制造领域方面实现了在BOM数据转换、 物料需求计划形成、 计划投放、 生产任务备料下达及汇报方面都基本实现了设计目标。现将系统中生产制造领域的总结报告如下:
一、 打通了PDM系统与ERP系统的BOM数据导入通道
生产制造领域的信息化, 迅速、 准确地获得BOM数据最为关键。能够及时、 准确地在ERP系统中建立BOM档案, 不但能够迅速、 准确地生成物料需求计划, 而且也是车间生产领料的刚性标准。在系统上线前, XX公司在物料采购方面, 一直沿用技术分解的方式向物管部传递物料采购清单, 车间在开工领料前, 也是由技术员经过图纸分解出领料清单, 费时费力, 而且由于物料无统一命名规范, 极易出现混乱等差错现象。系统上线前, 项目组就着眼这一点, 从数据来源上出发力求消灭这一混乱局面。鉴于XX公司同时在实施PDM系统, 因此提出了打通PDM系统向ERP系统导入BOM数据、 同时实现设计BOM自动扁平形成制造BOM的解决方案。具体方案图示如下:

见以下截图, 能够具体深入了解CAXA PDM系统中设计BOM转换到ERP系统中制造BOM的过程。
注: 为了保密, 以下截图均对物料描述进行了删除
1. 图1.1 : CAXA PDM系统中的设计BOM( 设计人员预先对BOM节点进行了扁平化标识)

图1.1 某产品设计BOM结构( 局部)

2. 图1.2: 向中间表写入数据

图1.2 向中间表写入数据

3. 图1.3: ERP系统读取中间表, 并进行对物料编码、 工号等要素的合法性校验

图1.3 ERP系统读入中间表时进行合法性检查

4. 图1.4: ERP系统中制造BOM导入成功( 导入过程中根据物料制造策略自动判断是否引用蓝图的节点, 若ERP系统中蓝图BOM已存在, 则不重复导入)

图1.4 制造BOM导入成功
当前, PDM-ERP的BOM导入接口程序已趋于完善, 应用部门使用效果良好。由于BOM数据的存在, 无需技术人员再根据设计图纸分解物料清单, 从而提高了工作效率。

二、 建立起以销售订单为主要需求来源的主生产计划、 物料需求计划体系
库存积压与供料不及时、 人工编制生产计划准确性不高、 计划执行不易跟踪等现象是长期困扰制造型企业的管理难题, XX公司也不例外。系统上线之前, 生产制造部每月10日左右负责将销售部门新签的销售订单信息以生产大计划的方式下达给设计、 物管、 车间等相关部门, 由于销售订单交期变更频繁、 产品设计周期不易控制等种种原因, 致使生产部无法准确考虑交期变更、 设计延误等因素, 从而制定考虑产能制约因素影响的产品制造计划, 而只能以上述所谓大计划的方式下达给相关部门, 而这个大计划, 实际上就是客户订单列表( 记录了产品型号、 订货数量、 交期以及最新承诺交期等因素) 。在技术准备( 修改单下达) 与物料准备到位的情况下, 车间就能够在大计划范围内选择其中准备到位的计划执行开工。当然, 生产部会在当月末发布下月的必保计划, 作为物管、 生产等部门采购、 生产的最后依据。可是能够看出, 必保计划发布明显太迟, 无论是供应部门还是生产单位都明显无法按照迟来的必保计划作为生产前期准备的依据。这样的计划管理模式会一是导致计划部门无法控制对计划的投放、 对生产进度的控制, 二是无法指导物料采购采购计划的进行, 事实上形成了一旦设计修改单下达, 供应部门便自行采购, 而各车间去向物管部门要料的奇怪现象, 这进而又造成了生产延误的现象频出。
工欲善其事, 必先利其器, ERP系统的核心MPS/MRP就是为解决这一困局而准备的。ERP生产制造系统上线后, 重新梳理相关流程, 主要改进措施如下:
1. 要求市场部与业务同步, 随时维护销售订单, 作为需求来源随时经过系统传递给计
划部门, 一改以往固定在每月10日集中提供销售订单信息的模式; 同时要求市场部将最终确认的交期经过变更处理体现在销售订单上;
2. 生产制造部以销售订单作为需求来源形成需求计划, 经过MPS/MRP运算形成产品
制造计划, 产品制造计划应考虑交期变更、 设计周期、 产能等因素的影响进行人工修正( 主要是计划开始、 完成日期) , 同时能够将无销售订单的其它需求( 如售后服务投产计划、 补投计划、 产品试制计划等) 补充到产品制造计划, 并确认审核后, 再次进行MRP计算形成物料采购计划。
3. 增加计划投放环节。计划投放能够对计划执行进行有效管控, 只有将计划投放下去
才能进行相应的物料采购与生产开工, 从而加强了计划部门对计划执行的控制力度, 一改以往供应部门与生产部门依据设计完成后( 即修改单下达) 即可擅自进行采购与生产开工的混乱局面。
4. 作为独立组织的高压分公司, 由本部投放生产计划( 投放成跨组织的调拨订单) ,
生产计划到达该组织后, 进行MPS/MRP运算, 产生产品制造计划与物料采购计划, 因其无采购权, 物料采购计划委托本部物管部门采购, 到货后由该组织收货。产品生产完工后, 再调拨回本部。
如此, 便形成了以修正过的产品制造计划拉式生成物料采购计划的计划管理模式, 从而避免了此前生产计划对采购业务缺乏指导性、 对生产进度缺乏控制的困顿局面, 进而实现产销平衡、 供给及时、 减少不合理库存占用的目标。
当前, 基于ERP系统的计划管理模式运行流程如下图所示:

以下截图展示基于ERP系统的计划管理模式的实现成果:
1. 图2.1 以销售订单为需求来源的需求计划列表:

图2.1 需求计划列表
2. 图2.2 MPS/MRP运算

图2.2 MPS/MRP运算

3. 图2.3 计划订单生成

图2.3 计划订单生成
4. 计划订单投放
计划订单

采购申请单

图2.4.1 外购件计划订单投放成采购申请单

计划订单

生产订单

图2.4.2 自制件计划订单投放生成生产订单

计划订单

调拨订单

图2.4.3 自制件计划投放高压分公司生成跨组织调拨订单

三、 丰富了计划订单功能, 经过二次开发使其能够获取相关参数, 详细如下:
1. 经过”参数查询”功能, 能够获取”项目类别”、 ”容量Kvar/单位”、 ”容量合计”、
”图号”、 ”实际单价”、 ”合同金额”、 ”可否投放”等参数。如下图所示:

图3.1 计划订单获取参数

2. 经过”参数查询”功能, 系统执行一定的逻辑, 实现自动判断该计划订单匹配BOM
的正确性, 给出”可否投放”标识。
众所周知, ERP系统中BOM匹配的逻辑是: 若订单BOM与标准BOM同时存在, 则优选订单BOM; 若订单BOM不存在, 只存在标准BOM, 则只选择标准BOM。而在实际应用中, 很多订单是按单设计形成订单BOM后进行备料与生产的。当订单BOM还未形成, 但标准BOM( 即蓝图BOM) 已经存在时, 则按照上述逻辑, 计划订单自动匹配的BOM是错误。为了解决这一难题, 要求生产制造部在维护工号时必须说明该工号是按蓝图生产还是按订单设计, 也就是当计划订单的图号字段不为空时, 则说明该工号是按蓝图生产, 系统判断已匹配的BOM是否为蓝图, 若是, 则将该工号所属的全部计划订单标识为可投放, 若否, 则标识为不可投放。同样, 若图号字段为空值时, 若匹配的BOM是蓝图BOM, 则反馈该工号所属的所有计划订单为不可投放; 若为订单BOM, 则反馈为能够投放。这一需求的实现, 不但避免了计划员人工甄别的工作量, 而且避免了相应采购计划与生产订单投放错误的产生。
具体执行逻辑如下图所示:

3. 经过二次开发, 实现了向高压分公司投放计划订单时进行参数查询自动形成调拨单
价的功能。
高压分公司作为独立法人, 当XX公司本部向其投放生产计划时, 必须进行结算, 即高
压分公司作为销售方以该工号产品的订单价格的一定折扣出售给本部, 本部则作为采购入库。以往两者之间的结算价格都需要财务人工核价进行结算。经过二次开发, 实现了本部计划订单投放成调拨订单时, 结算价格自动按销售订单价格以一定折旧率计算形成的功能, 减轻了人工核价的工作量。如下图所示:

实现成果如下列截图所示:
销售订单

计划订单

调拨订单

四、 建立起物管部大库向车间线边库调拨材料的业务流程, 改变了以往从物管部大库实为向车间调拨材料而计入生产成本的不合理模式, 更加符合实际业务状况, 使产品材料成本核算更加精准。如下图所示:

五、 基于ERP系统, 建立其以生产订单为核心的生产任务执行体系, 即依据生产订单进行备料齐套检查、 生产任务下达、 生产领/退/补料、 生产任务汇报( MES系统汇报) 、 完工入库的严谨体系。
在没有ERP信息化系统的平台之前, 生产任务的执行实际上是由各车间根据技术与物料准备到位后自行决定开工的。在运用ERP信息化系统之后, 生产任务可由计划部门经过投放进行下达, 事实上加强了计划部门对生产计划执行的管控力度。
如下图所示:

具体成果体现如下:
1. 系统具备以生产订单备料用量为依据进行备料齐套检查的功能。该功能可任意批量
组合生产订单, 自由定义检查的仓库范围以得到备料是否齐备的信息。如下图5.1所示:
需要检查的生产订单

生产订单齐套检查
缺料明细列表

图5.1 齐套检查
当前, XX公司正在力推这一功能的应用, 以解决长期困扰生产过程中的物料配套信息是否到位及时反馈需求。
2. 以生产订单备料为依据, 严格按照BOM定额领料。
以往在没有ERP系统应用前, 生产领料能够说基本无控制, 即便是欲加控制, 也是苦于
无很好的手段进行控制。ERP系统上线后, 经过以生产订单备料定额量为基准进行领料的模式的应用, 实现了以往难以实现的目标, 还能够为以后由领料制向配料制过渡奠定基础。

根据生产订单生成领料出库单

图5.2.1 根据生产订单拉式生成领料出库单( 或退料单)
补料单
补料需指定生产订单

图5.2.2 补料单生成
基于ERP系统实现依据生产订单进行领、 退、 补料业务, 严控生产耗费, 彻底一改以往粗放式生产模式, 不但提高了成本核算水平, 同时也大大减轻了材料员的工作量。
3. 不断优化局部功能, 对部分存在耗用允差的物料进行领料上下限控制, 使得系统应
用不断贴近实际状况, 满足差异化应用需求。
设置了领料上下限允差

图5.2.3 设置领料上下限允差

4. 电力电容器车间与高压分厂当前都已应用了MES系统, ERP系统生产订单在下达
操作后即可自行传递到MES系统中, 进行相关的数据采集与汇报。详见MES章节。
5. 基于生产订单, 实现了完工入库提交功能, 使得投入与产出结果能够量化比较, 亦
使得成本核算水平更加科学、 准确。特别是经过系统还对完工入库之前必须全部领料进行了控制, 使得投入量与产出量比例更加符合实际状况。
校验完工入库是否全部领料

图5.2.4 设置生产事务类型为入库必须完全领料

根据生产订单生成生产入库单
生产订单推式生成生产入库单

图5.2.5 依据生产订单生成生产入库单

六、 针对XX公司产品生产线开发了日计划排程功能, 能够将MPS计划( 即自制件主生产计划) 依据生产线日产量进行及确定的开工日期进行正向排产, 方便了车间调度员的生产排程工作, 同时由于考虑了生产线产能因素, 也具备了模拟计算交期承诺日期的功能。
详细成果如下:
1. 可定义生产线及排产能力( 日产量)

图6.1 定义生产线及排产能力
2. 定义生产线工序、 工艺路线及各工序时间( 小时)

图6.2 定义生产线工序、 工序时间及工艺路线
3. 维护生产线工作日历及日能力

图6.3 维护生产线工作日历
4. 按生产车间引入MPS计划
引入的MPS计划
引入MPS计划订单

图6.4 引入MPS计划
5. 将MPS计划与生产线绑定
绑定生产线

图6.5 绑定生产线
6. 确定实际开工日期, 并确定计划截至日期后, 生成包含各工序阶段的排产计划。

图6.6.1 确定实际开工日期和计划截至日期, 生成排产计划

图6.6.2 生成包含各工序阶段的排产计划

八、 开发了全局需求执行状态统计报表, 能够经过销售订单迅速查询开订单的生产生产计划是否投放、 物料采购是否投放与执行、 配套物料是否到位、 生产订单是否已领料及开工、 MES系统反馈信息等详细信息, 从未一举解决了困扰XX公司长期以来客户订单执行状况难以迅速反馈的难题。
全局需求执行装填统计报表结构及反馈内容详见下图:

九、 针对对XX公司生产制造系统优化应用暨努力方向的建议
当前, 西单西容ERP系统虽然已经持续应用了很长时间, 可是对于生产制造系统应用还需持续进行优化, 重点在于XX公司从管理方面有待加强和改进。现提出以下几点建议:
1. 亟需加强生产计划编制的”计划性”, 加强产品制造计划对设计环节、 供应环节、 生产环节的可控性, 必要时可对相关部门职能进行重新划分。
2. 加强对订单交期承诺的可靠性
3. 生产部不应只对成品计划进行控制, 还应加强对零部件计划执行的控制
4. 加强产品BOM的准确性, 特别是互感器产品系列的准确性。
5. 经过制度建设, 加强对系统应用流程的规范, 如计划执行、 领料控制、 入库提交、 在制品盘点、 业务处理与实际业务同步等方面