2022年企业人力资源师二级技能重点.docx

第一章
1、超事业部制特点：（1）各事业部在经营管理方面拥有较大自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立相应职能部门；（2）各超事业部负责管理和协调下属各个事业部活动；（3）总公司重要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实行控制。长处：①可运用几种事业部力量联合开发新产品，加快新产品研制开发进度，以更快地形成新产品拳头优势；②超事业部重要功能是协调各事业部生产经营活动方向，从而大大增强了公司灵活性和适应性；③可以使公司总经理从繁重寻常事务中解脱出来，将自己重要时间和精力集中在公司重大战略性决策上；④有助于为最高领导层培养杰出接班人。缺陷：①由于超事业部制增长了管理层次，加大公司内部横向、纵向协调与沟通工作量，减少决策与执行效率；②管理人员和管理成本增长等问题。满足条件：①公司规模特别巨大；②产品品种较多，且都能形成大批量生产；③所波及业务领域及市场分布很广；④所设立事业部诸多；⑤最高领导者深感有恰当集权需要，否则无法有效地协调、控制这众多事业部。超事业部制合用：重要合用于规模巨大、产品（服务）种类较多公司。
2、筹划员工补充需求量=筹划期内员工总需求量-报告期末员工总量+筹划期内自然减员员工总数
3、人员需求预测措施：定性措施：经验预测法、描述法、德尔菲法。定量措施：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模仿法。其中趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法都属于经济计量模型。
4、外部供应预测：（一）影响公司外部劳动力供应因素。①地区因素。②人口政策及人口现状。③劳动市场发育限度。④社会就业意识和择业心理偏好。⑤严格户籍制度。（二）公司外部人力资源供应重要渠道。①大中专院校应届毕业生。②复员转业军人。③失业人员、流动人员。④其她组织在职人员。
5、内部供应预测措施：（一）人力资源信息库：是计算机运用于公司人事管理产物，它是通过计算机建立、记录公司每个员工技能和体现功能模仿信息库。可分为：①技能清单。技能清单设计应针对一般员工特点，根据公司管理需要，集中收集每个员工岗位适合度、技术级别和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。②管理才干清单。集中反映管理者管理才干及管理业绩，为管理人员流动决策提供有关信息，其表格项目重要内容波及：管理幅度范畴、管理总预算、下属职责、管理对象类型、受到管理培训、目前管理业绩等。技能清单和管理才干清单是公司人团市委资源技能库重要内容。（二）管理人员接替模型。通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员变动状况，便于公司进行分析，做好相应工作。（三）马尔可夫模型。马尔可夫模型是分析组织人员流动典型矩阵模型。它是基本思想是通过发现组织人事变动规律，推测组织在将来人员供应状况。
6、公司人力资源供不应求：①将符合条件，而又处在相对富余状态人调往空缺职位。②如果高技术人员浮现短缺，应拟订培训和晋升筹划，在公司内部无法满足规定期，应拟订外部招聘筹划。③如果短缺现象不严重，且我司人员又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时恰当增长报酬筹划，这只是一种短期应急措施。④提高公司酱技术有机构成，提高工人劳动生产率 ，形成机器替代人力资源格局。⑤制定聘任非全日制临时用工筹划，如返聘已退休者，或聘任小时工等。⑥制定聘任全日制临时用工筹划。以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺有效途径，但最为有效措施是通过科学鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改善工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源需求。
7、公司人力资源供不不不小于求：①永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工。②合并和关闭某些臃肿机构。③鼓励提前退休或内退，对某些接近而尚未退休年龄者，应制定某些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件公司，还可以一次性发放某些奖金或补贴，鼓励提前退休。④提高员工整体素质，如制定全员轮训筹划，使员工始终有一某些在接受培训，为公司扩大再生产准备人力资本。⑤加强培训工作，使公司员工掌握多种技能，增强她们竞争力。鼓励某些员工自谋职业，同步可拨出某些资金，开办第三产业。⑥减少员工工作时间，随之减少工资水平。⑦采用由多种员工分担此前只需一种或少数几种人就可完毕工作任务，公司按工作任务完毕量来计发工资措施。
第二章
1、员工素质测评原则体系构成：测评原则体系设计分为横向构造和纵向构造两个方面。横向构造是基本，纵向构造是对横向构造各项素质层层分解和推向可操作化。（一）测评原则体系横向构造。员工素质，诸多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成。在测评原则体系设计中，可以概括为构造性要素、行为环境要素和工作环境要素三个方面。（1）构造性要素是从静态角度来反映员工素质及其功能行为括成，它波及：①身体素质。员工身体素质，重要波及生理方面健康善和体力状况两方面。②心理素质。重要波及智能素质、品德素质、文化素质。（2）行为环境要素。这是从动态角度来反映员工素质及其功能性行为特性。重要是考察员工实际工作体现及所处环境条件。（3）工作绩效是一种人素质与能力水平综合体现。重要波及一种人工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。（二）测评原则体系纵向构造。在测评原则体系中，一般根据测评目来规定测评内容，在测评内容下设立测评目旳，测评目旳下设测评指标。（1）测评内容。测评内容在确选用与规定，是实现测评目重要手段。（2）测评目旳。测评目旳是对测评内容筛选综合后产物。测评目旳是素质测评中直接指向内容点。素质测评内容与测评目旳具有相对性与转换性。（3）测评指标。它是素质测评目旳操作化体现形式。
2、员工素质测评量化措施：（一）一次量化与二次量化。一次量化是指对素质测评对象进行直接定量刻画，例如，违纪次数、出勤频数、身高、体重、产品数量等等。二次量化即指对素质测评对象进行间接宣刻画，即先定性技术后再定量刻画量化形式。例如对工人减少生产成本行为，先根据“成本意识”测评原则，用“强烈”“一般”和“冷漠”三个词进行定性描述，然后再用“3”体现“强烈”，“2”体现“一般”，“1”体现“冷漠”。（二）类别量化与模糊量化。类别量化与模糊量化都可以看作二次量化。类别量化是把素质测评对象划分到事先拟定几种类别中去，然后每个类别赋予不同数字。例如，把职工划分为管理型、技术型与非技术型三种，然后给“管理型”赋予数字“3”，给“技术型”赋予数九寒天“2”，给“非技术类型”赋予数字“1”。模糊量化则规定把素质测评对象同步划分到事先拟定每个类别中去，根据该对象附属限度分别赋值。例如，也许把管理者风格划分为“民主型”“专制型”“中介型”，每一种都可以拟定某些具体原则。根据该管理者实际符合于“民主型”“专制型”与“中介型”三者程序，分别打分，例如给“民主型”赋值0.6，其她两种类型各赋值0.2.（三）顺序量化、等距量化与比例量化。顺序量化、等距量化与比例量化，它们也都可以看作二次量化。顺序量化一般是先根据某一素质特性或原则，将所有素质测评对象两两比较排成序列，然后给每个测评对象一一赋予相应顺序数值。例如按生产优质品数量，把全车间工人生产效果顺序赋予“1”（第一名）、“2”（第二名）等，就是一种顺序量化。等距量化则比顺序量化更进一步，它不仅规定素质测评对象排列有强弱、大小、先后等顺序关系，并且规定任何两个素质测评对象间差别相等，然后在此基本上才给每个测评对象一一赋值。例如，对于公司重要领导干部能力实行量化测评，从第1个开始根据间隔一种难度级别赋值，排列第1位赋值“1”，与第一位相差1个难度级别人赋值“2”，与第1位相差个难度级别人赋值“3“，依此类推。比例量化又比等距量化更进一步，不仅规定素质测评排列有顺序等距关系，并且还要存在倍数关系。假设排在第2位人能力是第1位2倍，则排在第3位是第1位3倍，排第4位是第1位4倍，依此类推，然后在此基本上再给每个测评对象赋值。（四）当量量化。当量量化就是先选用某一位中介变量，把多种不同类别或并不同质素质测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质量化。例如，对各项测评指标纵向加权，事实上就可以看作一种当量量化。
3、员工素质测评具体实行措施：（一）准备阶段。（1）收集必要资料。（2）组织强有力测评小组。（三）测评方案制定。（1）拟定被测评对象范畴和测评目。（2）设计和审查员工素质能力测评指标与参照原则。（3）编制或修订员工素质能力测评参照原则。（4）选用合理测评措施。人事测评措施一般采用四个指标，即效度、公平限度、实用性和成本。（二）实行阶段。（1）测评前动员。（2）测评时间和环境选用。（3）测评操作程序。①报告测评指引语。②具体操作。可分为单独操作和对比操作。③回收测评数据。（三）测评成果调节。（1）引起测评成果误差因素。①测评指标体系和参照原则不够明确。②晕轮效应。③近因误差。④感情效应。⑤参评人员训练局限性。（2）测评成果解决常用分析措施。①集中趋势分析。②离散趋势分析。③有关分析。④因素分析。（3）测评数据解决。（四）综合分析测评成果。（1）测评成果描述。①数字描述。②文字描述。（2）员工分类。波及调查分类原则和数学分类原则。（3）测评成果分析措施。①要素分析法。②综合分析法。③曲线分析法。
4、面试试题设计：（1）背景性问题，即有关应聘者个人背景、家庭背景、教导背景和工作背景等方面问题，如个人爱好爱好，家庭一般状况，在什么公司工作过等。（2）知识性问题。即与应聘者应聘岗位有关基本知识，如人事经理应当理解劳动 人事制度和法令，财务员工应当理解财务制度等。（3）思维性问题，旨在考察应聘者理解、分析、辨别、综合、评价和推断能力，如“你觉得什么是一种成功原则？”等。（4）情境性问题，此类问题将应聘者置于一种假设性情境之中，让应聘者设想始终，自已在这样情境下会如何做。如 “如果目前让你做你们公司人事部经理，你会怎么做？”等。（6）压力性问题，此类问题将应聘者置于一种布满压力情境之中，观测其反映，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。如“你怎么连这样简朴问题都不懂？”等。（7）行为性问题，环绕与工作有关核心胜任能力来提问，规定应聘者讲述某些核心行为事例，面试考官对这些事件进行记录，并从中提取出应聘者胜任特性。例如，某岗位规定任职者对项目进行管理，就可以在面试中问这样问题：“请你讲述一次在过去工作中由你来负责管理项目经历。当时这个项目有什么样规定？”等。
5、表2-12经营经理选拔性素质测评模型：（1）战略管理能力，重要测评战略思考能力、人际洞察能力、决策能力、风险意识、全局观念、规划能力，权重10%，重要采用文献筐。（2）团队管理能力，重要测评沟通协作、组织能力、监控、培养与指引她人、团队精神、鼓励下属、绩效导向，权重10%，重要采用文献筐。（3）自我意识，重要测评正直、心胸开阔、敬业、自律、自信，权重10%，重要采用无领导小组讨论。（4）领导技能，重要测评领导动机，影响力、展示能力、授权，权重10%，重要采用无领导小组讨论。（5）分析式思考，重要测评系统思维、概括力、判断能力，权重10%，重要采用文献筐。（6）自我管理能力，重要测评内省、应变能力、时间管理、创新，权重10%，重要采用构造化面试。（7）成就需求，重要测评成就导向、坚韧性，权重15%，重要采用心理测评。（8）市场意识，重要测评市场拓展能力、市场导向，权重15%，重要采用心理测评。（9）关注细节与秩序，重要测评关注细节、关注秩序，权重10%，重要采用构造化面试。
第三章
1、员工培训规划内容：（一）培训目。阐明员工为什么要进行培训。（二）培训目旳。重要解决员工培训应达到什么样原则。（三）培训对象和内容。培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么，进行何种类型培训。（四）培训范畴。一般波及四个层次，即个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能 和业务部门）和公司。（五）培训规模。培训规模受诸多因素影响，如人数、场合、培训性质、工具以及费用等。（六）培训时间。培训时间受培训范畴、对象、内容、方式和费用 ，以及其她与培训有关因素影响。（七）培训地点。一般指赏接受培训所在地区和培训场合。（八）培训费用。指公司在员工培训过程中所发生一切费用，波及培训之前准备工作，培训实行过程，以及培训结束之后 效果评估等多种与之多种费用 总和。分为直接培训成本和间接培训成本。（九）培训措施。是实现员工培训规划各项目旳重要保障，它所要解决是“船”或“桥”问题。（十）培训教师。公司培训应当以赏为中心，培训管理工作应当以教师为主导。（十一）规划实行。为了保证培训规划顺利实行，培训规划还应当提出具体实行程序、环节和组织措施。
2、员工培训需求分析：（一）公司战略分析。战略对培训需求影响重要体目前对培训类型、数量，以及培训所需要资金、培训者所需要时间等产生影响。（二）组织分析。（1）工作分析；（2）责任分析；（3）任职条件分析；（4）督导与组织关系分析；（5）组织文化分析。（三）任务分析。任务分析通过拟定重要任务以及需要具有知识、技能、行为方式等，以协助员工胜任本职岗位工作任务。（四）人员分析。指将员工现实工作能力与达到业绩原则素质规定进行比较，发现两者之间与否存在差距。（五）员工职业生涯分析。职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人毕生在事业发展上战略设想与规划安排。
3、培训成果评估五项重要指标：（1）认知成果。可以用来测量受训者对培训项目中所强调基本原理、程序、环节、方式、措施或过程 等所理解、熟悉和掌握限度。是学习评估重要对象和内容。一般可以采用笔试或口试措施来评判。（2）技能成果。可以用来评价受训者对培训项目中所强调 操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到水准。重要体目前所掌握技能水平，以及在实践活动中被应用限度，即技能学习与技能转换两个方面。与学习评估和行为评估密切有关。可采用现场观测、工作抽样等措施进行评判。（3）情感成果。可以用来测量受训者对培训项目态度、动机以及行为等方面特性，例如受训者对培训项目多种反映。反映成果是情感成果一种具体类型，指受训者对培训项目研发结识，波及对设施、培训内容感觉。反映成果信息一般是在课程结束之后，运用调查问卷法采集。（4）绩效成果。可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生影响限度。波及由于员工流动率或事故发生率下降导致 成本减少，以及产品产量质量提高或顾客服务水平改善。（5）投资回报率。指培训项目货币收益和培训成本比较。计算出培训投资回报率是培训效果评估一种最觉定量分析措施。
4、培训评估定性评估法：（1）目旳评估法。（2）核心人物评估法。（3）比较评估法。分为：①事前事后评估法；②纵向对比评估法。③横向比较评估法。④达标评估措施。（4）动态评估法。（5）访谈法。 （6）座谈法。
5、培训评估定量评估法：（1）问卷调查评估法。（2）收益评估法。（3）6 sigma评估法。
6、培训评估综合评估法：（1）硬指标与软指标结合评估法。（2）集体讨论评估法。（3）绩效评估法。（4）内省法。（5）笔试法。（6）操作性测验。（7）行为观测法。
7、培训评估报告撰写：（1）撰写评估报告规定。①调查培训成果时必要注意接受调查受训者代表性。②组织对培训投入大量时间和精力，必然力图通过评估来证明培训师价值。③评估者必要综观培训中整体效果，以免以偏概全。④评估者必要以一种圆熟方式论述培训成果中悲观方面，避免打击有关培训人员积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告文字表述与修饰。（2）撰写评估报告环节。①导言。一方面阐明评估实行背景。另一方面，撰写者要简介评估目和评估性质。最后，撰写者必要阐明此评估方案实行此前与否有过类似评估。（2）概述评估实行过程。评估实行过程是评估报告 措施论某些。撰写者要交待清晰评估方案设计措施、抽样及记录措施、资料收集措施和评估所根据量度指标。（4）解释、评论评估成果和提供参照意见。例如：在需求评估中，进行培训理由与否充足？在总结性评估中，导致或反对继续培训理由是什么？（5）附录。波及收集和分析资料用图表、问卷、某些原始资料等。（6）报告提纲。提纲是对报告要点概括，是为了协助读者迅速掌握报告要点而写，规定简要扼要。
第四章
1、绩效考核原则类型：绩效考核原则重要由标志和标度两某些构成。标志是指考核指标中用于区别各个级别特性规定，通常用字母（如A、B、C、D）、中文（如甲、乙、丙、丁）或数字来体现。标度用于对标志所规定各个级别涉及范畴做出规定。常用考核尺度重要波及如下甲种：（1）量词式考核原则。这种考核原则采用带有限度差别形容词、副词、名词等词组体现不同级别水平，例如“较好”“好”“一般”“差”“较差”。（2）级别式考核原则。这种考核原则使用某些可以体现级别顺序字词、字母或数字体现不同考核级别，例如“优”“良”“中”“差”，“甲等”“乙等”“丙等”“丁等”以及“1”“2”“3”等。（3）数量式考核原则。数量式考核原则是用品有量化意义数字体现不同级别水平，波及离散型和持续型两种。（4）定义式考核尺度。当指标考核惊讶中规定了定义式标度，我们就将这种考核指标尺度称为定义式尺度。
2、提取核心绩效指标程序和环节：（一）运用客户关系图分析工作产出。客户关系图就是通过图示方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户工作产出。（二）提取和设定绩效考核指标。运用SMART措施提取核心绩效考核指标。核心绩效重要可以区别为数量指标、质量指标、成本指标、和时限指标四种类型。（三）根据提取核心指标设定考核原则。考核指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而考核原则则是指各个考核指标在数值上应当达到什么样水平。（四）审核核心绩效指标和原则。审核核心绩效指标要点波及：（1）工作产出与否为最后产品。（2）多种考核殾地同一种绩效指标和原则进行评价，其成果与否具有可靠性和精确性。（3）核心绩效考核指标总和与否可以解释被考核者80%以上工作目旳。（4）核心绩效和考核原则与否具有可操作性。（5）核心绩效指标考核原则与否预留出可以超越空间。（五）修改完善核心绩效指标和原则。核心绩效指标和考核原则初步设定之后，还需要对团队和员工个体绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对核心绩效指标原则体系进行补充、修改，不断提高核心绩效指标体系 科学性、可行性和精确性。
3、绩效考核措施各类：（1）行为导向开主观考核措施，重要有排列法、选用排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法。（2）行为导向型客观考核措施，重要有核心事件法、逼迫选用法、行为定位法、行为观测法和强权选用量表法。（3）成果导向型和绩效考核措施，重要有目旳管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。（4）综合型绩效考核措施，重要有图解式评价量表法、合成考核法。
4、绩效考核误差辨认：（一）分布误差。常用有三种：（1）宽厚误差，亦称宽松误差，即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（2）苛严误差。亦称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。（3）集中趋势和中间倾向。集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估成果相近，都集中在某一分数或所有员工被评为“一般”，使被考核都所有集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间实际绩效存在差别，这往往是评估原则不明确或主管在评估工作中平均心理导致。（二）晕轮误差，亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，指在考核中，因某一种人格上特性掩蔽了其她人格上特性。（三）个人偏见，亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考核者个人特性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地区等方面差别，因考核者个人人偏见或者偏好不同所带来评价偏差。（四）优先和近期效应。优先效应是指考核者根据下属最初绩效信息，对其考核内所有体现作出总评价，此前期某些信息替代全期所有信息，从而浮现了“以偏概全“考核偏差。近期效应是指考核者根据下属近来绩效信息，对其考核期内所有体现作出总评价。（五）自我中心效应。这种误差体现为考核者按照自己对原则理解进行评价，或按照自己觉得恰当原则进行评价，因而偏离了评价原则。具体两现为（1）对比偏差，即考核者按照自己原则寻找被考核者与其她不同方面进行评估。（2）相似念头，即考核者按照自己原则寻找被考核者与其相似方面进行评价。（六）后继效应，亦称记录效应，即被考核者在上一种考核期内评价成果记录，对考核者在本考核期内评价所产生作用和影响。（七）工作结交评价原则科学性、系统性和精确程序，对考核措施即工具运用和考核成果具有重要影响和制约作用。
5、避免考核者误差措施：（1）以工作岗位分析和岗位实际调查为基本，以客观准备数据资料和多种原始记录为前提，制定出科学合理、具体明确、切实可行评价要素指标和原则体系。（2）选用恰当考核工具和措施以，更加强调绩效管理灵活性和综合性，避免多种考核误差和偏颇浮现。（3）绩效考核侧重点应当放在绩效行为和产出成果上，尽量建立以行为和成果为导向考核体系。（4）为了避免个人偏见等误差，可以采用360度考核方式，由多种考核者一起来参与。（5）在也许浮现多种各样问题中，公司单位必要注重对考核者培养训练。（6）注重绩效考核过程中各个环节管理。在思想理论上，提高考核者与被考核者认同度；在绩效管理措施上，提高考核者认知理解度；在绩效考核评估要素指标和原则上，提高其精确度；在绩效考核全过程中，提高公司全员对事前、事中和事后关注度。
6、绩效考核成果反馈体系设计：绩效考核成果反馈是绩效管理体系中重要子系统，重要功能是：通过绩效面谈向被考核者反馈绩效考核成果，协助她们汲取成功经验，总结失败教训，找出工作中存在核心问题与重要局限性，并提出具体改善筹划。（1）绩效反馈面谈程序：①为双方营造一种和谐面谈氛围；②阐明面谈目、环节和时间；③讨论每项工作目旳考核成果；④分析成功和失败因素；⑤与被考核者讨论考核成果；⑥与被考核者环绕培训开发专项进行讨论；⑦对被考核者提出需要上级予以支持和协助问题进行讨论；⑧双方达到一致，在绩效考核表上签字。（2）绩效反馈面谈技巧：①考核者一定要摆好自己与被考核者位置；②通过下面鼓励或者反馈，关注和必然被考核者位置；③要提前向被考核者提供考核成果，强调客观事实；④应当鼓励被考核者参与讨论；⑤针对考核成果，与被考核者协商，提出将来筹划期内工作目旳与发展筹划。
7、绩效考核成果应用：（1）用于招募与甄选。绩效评价成果是组织作出招募筹划重要根据，在人员招募与甄选过程中担当重要效标作用。（2）用于人员调配。员工绩效评价成果是人员调配重要根据。人员调配不仅波及纵向升迁或降职，还波及横向工作轮换。（3）用于人员培训与开发决策。绩效评价成果可以发现人员培训和开发需要，还可以作为培训效标，也就是用绩效评价成果衡量培训效度。（4）用于拟定和调节员工薪酬。这是绩效评价成果最重要一种用途。
8、核心绩效指标定义：核心绩效指标简称为KPI，可以将其理解为一种考核新措施，或者说是一种绩效管理新模式。核心绩效指标法是检测并增进宏观战略决策执行效果一种绩效考核措施。核心绩效法核心是从众多绩效考核指标体系中提取重要性和核心性指标，它不仅是衡量公司战略实行效果核心性指标，也是试图确立起一种新型鼓励结束机制。KPI不仅成为一种检测手段，更应当成为实行公司战略规划重要工具。建立战略导向KPI体系具有如下意义：①使KPI体系不仅成为鼓励结束公司员工行为一种新型机制，同步还要发挥KPI体系战略导向牵引作用。②通过公司战略目旳层层分解，将员工个人行为与部门目旳相结合，使KPI体系有效诠释与传播公司总体发展战略，成为实行公司战略规划重要工具。③彻底转变老式以控制为中心管理理念。
第五章
1、市场薪酬调查基本概念：薪酬调查是指公司采用科学措施，通过多种途径，采集有关公司各类人员工资福利待遇以及支付状况信息，并进行必要解决分析过程。通过薪酬市场调查，可以获得劳动力市场各类公司员工薪酬水平及其构造等方面真实信息。从调查方式上来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；从进行薪酬调查主体来看，薪酬调查又可以分为政府调查、行业调查、专业协会或公司家联合会调查、征询公司调查，以及公司自己组织等多种形式薪酬调查。商业性调查一般是由征询公司完毕；专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行调查；政府薪酬调查是指由国家劳动、人事、记录等部门进行薪酬调查。
2、薪酬满意度内容：①员工对薪酬水平满意度；②员工对薪酬构造、比例满意度；③员工对薪酬差距满意度；④员工对薪酬决定因素满意度；⑤员工对薪酬调节满意度；⑥员工对薪酬发放方式满意度；⑦员工对工作自身（如自主权、成就感、工作机会等）满意度；⑧员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等）满意度。
3、影响员工薪酬满意度因素：①薪酬管理政策。薪酬管理政策是公司员工最关怀一项政策，由于它牵涉到公司第一位员工切身利益，直接影响着员工生活水平，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中地位，薪酬管理政策制定和实行过程都对员工满意度产生很大影响。②员工对薪酬盼望值。员工对薪酬满意度取决于对薪酬 盼望值与实际收入之间比较。员工盼望越高，对薪酬满意度越低。③薪酬制度公平性。薪酬制度公平性分为：一是外部公平性。是指员工将自己薪酬水平与同行业同岗位薪酬进行比较。二是内部公平性，即员工把自己薪酬与公司内其她员工薪酬进行比较产生感觉。提高内部公平性是薪酬管理难点，因素是公司没有进行科学岗位分析与绩效评价。④边际效应规律。员工薪酬满意度会受边际效应规律制约。单纯强调外在报酬而忽视内在报酬，其鼓励效用会很低。研究表白，工作单调高收入员工对薪酬整体满意度较低。⑤员工职业生涯阶段。不同职业生涯发展阶段，员工对薪酬 需求重点不同。在职业生涯初期，员工比较关注薪酬高下，而忽视公司稳定性；在职业生涯中、晚期，员工较关注职业稳定性。
4、薪酬制度类型：（一）岗位薪酬制。是以员工在生产经营工作中岗位为基本拟定薪酬级别和薪酬原则，进行薪酬支付薪酬制度。涉及3个特点：①根据岗位支付薪酬。②以岗位分析为基本。③客观性比较强。岗位薪酬制重要分为两类，一是岗位级别薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。岗位级别薪酬制有两种重要形式：一岗一薪制和一岗多薪制。（二）技能薪酬制。是一种以员工技术和能力为基本薪酬，它强调根据员工个人能力提供薪酬。技能薪酬制前提：①明确对员工技能规定。②制定实行与技能薪酬制度配套技能评估体系。③将薪酬筹划与培训筹划相结合。技能薪酬各类：技术薪酬和能力薪酬。（三）绩效薪酬制。是以员工工作业绩为基本支付薪酬，支付唯一根据是工作成绩和劳动效率。绩效薪酬制特点：①注重个人绩效差别评估。②有关个人绩效大多数信息都是由主管人员收集上来，同级评估和下级评估做法比较少。③在这种薪酬制度下，反馈频率不是很高，一般是每年绩效考核阶段才会浮现，反馈方向大某些是单方向：从管理人员向下属员工反馈。许多公司绩效薪酬制度都形成了绩效矩阵形式，以此作为员工薪酬增长根据。绩效薪酬形式重要涉及：计件薪酬制（计件工资制）、佣金制（提成制）。（四）其她薪酬制度。（1）管理人员薪酬制度，重要由基本工资、资金和红利、福利与津贴构成。（2）经营者年薪制。重要有两种构成形式：①基本薪酬加风险收入。②年薪加年终资金。
5、薪酬构造类型：（1）以绩效为导向薪酬构造（绩效薪酬制）。其特点是员工薪酬重要根据其近期绩效来决定，计件薪酬、销售提成制、效益薪酬都属于这种构造类型。合用于如下类型公司或部门：工作任务饱满，有超负荷工作必要；绩效可以自我控制，员工可以通过主观努力变化绩效等。（2）以工作为导向薪酬构造（岗位薪酬制）。特点是员工薪酬重要根据其所担任岗位或职位重要限度、任职规定高下以及劳动环境对员工影响等来决定。岗位薪酬制、职务薪酬制都属于这种薪酬构造。比较合用于各工作之间责、权、利明确公司。（3）以技能为导向薪酬构造（技能薪酬制），其特点是员工薪酬重要根据员工所具有工作能力与潜力来拟定。职能薪酬、能力资格薪酬及国内过去工人实行技术级别薪酬制度都属于这种薪酬构造。只合用于技术复杂限度高、劳动纯熟限度差别大公司，或者是处在艰难期，急需提高公司核心能力公司。（4）组合薪酬构造（组合薪酬制）。其特点是将薪酬分解成几种构成某些，分别根据绩效、技术和培训水平、岗位、年龄和工龄等因素拟定薪酬额。岗位技能薪、薪点薪酬制、岗位效益薪酬都属于这种薪酬构造。组合薪酬合用于多种类型公司。
6、薪酬方略：（1）高弹性类。特点是：员工薪酬在不同步期个人收入起伏较大，绩效薪酬与资金占比重较大。以绩效为导向薪酬构造都属于这种类型。（2）高稳定类。特点是：员工薪酬与实际绩效关系不太大，而重要取决于年功及公司整体经营状况，员工薪酬相对稳定，给人一种安全感。采用此类型构造公司，员工薪酬中基本薪酬所占比重相称大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人基本薪酬一定比例发放，如日本掳序列薪酬制度。（3）折中类。既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目旳，如以能力为导向薪酬构造、以岗位为导向 将薪酬构造及组合薪酬构造，采用该类型公司较多。
第六章
1、《劳动合同法》规定 ：“用人单位自用工之日起即与劳动建立关系”，“用人单位 与劳动者在肜工前签订劳动合同，劳动关系自用工之日起建立”。
2、《劳动法》第九十八条规定：“用人单位违背本法规定条件解除劳动合同或者故意迟延不订阅劳动合同，由劳动行政部门责令改正；对劳动者导致损害，应当承当补偿责任。”
3、《劳动合同法实行条例》第五条规定，自用工之日起一种月内，经用人单位书面告知后，劳动者不与用人单位签订书面劳动合同，用人单位应当书面告知劳动者终结劳动关系，不必向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间劳动报酬。
4、《劳动合同法》第四十条和第六十五条第二款有关规定，如果被差遣劳动者多次浮现被考核不合格情形时，用工单位可以将该被差遣劳动者退回劳务差遣单位，由劳务差遣单位依法解除劳动合同。
5、《劳动合同法》第四十二条规定，作为用人单位劳务差遣单位，不能以被派。遣劳动者不能胜任工作为由，实行非过错性解除。
6、《劳动争议调解仲裁法》第二十七条规定：“劳动争议申请仲裁时效期间为一年。仲裁时效期间从当事人懂得或者应当懂得其权利被侵害之日起计算。
7、《劳动法》第八十二条规定：“提出仲裁规定一方应当自劳动争议发生之日起六十日内禹劳动争议仲裁委员会提出书面申请。
8、《劳动争议调解仲裁法》第二十二条规定：“发生劳动争议劳动者和用人单位 为劳动争议仲裁案件双方当事人。劳务差遣单位或者用我单位与劳动者发生劳动争议，劳务差遣单位和用工单位为共同当事人。
9、《劳动合同法》第三十条规定》：“用人单位应当按照劳动合同商定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬，劳动者可以依法向本地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。”
10、《劳动争议调解仲裁法》第十六条规定：“因支付拖欠劳动报酬、工作医疗费、经济补偿或者补偿金事项达到调解合同，用人单位在合同商定期限内不履行，劳动者可以持调解合同书依法以向人民法院申请支付令。人民法院应当依法发出支付令。”
11、第六章答题要点：秉持“四段论”：（1）概括属于什么样争议案件。（2）劳动者申请仲裁主张、根据、维护什么权益，归纳概括。（3）被申请人行为根据，即行为过错。（4）结案分析，综上所述……申请人哪些符合法律根据，应采纳，被申请人哪些不符合法律根据，应改正。