企业人力资源管理师三级技能题.docx

《规划》中存在的问题：
1、人力资源规划及企业战略不相适应
2、人员配置有问题（或者用人标准有问题，例如让技术人才去做管理）
3、缺乏人员供给计划（人员供给有两种方式： 一是企业内部提升；二是外部招聘）
4、没有培训措施（或者说没有及其他规划相协调）
5、缺乏人力资源费用预算
6、缺乏储备干部机制（人员储备工作）
规划补充案例：
TW是一家在东莞的台资工厂，工厂负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。公司的工资水平，在本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量集中在生产上，导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感。工厂的生产效率很低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。特别是，今年以来，员工流失率很高。另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上与品质上的失误。
TW厂的总经理助理A因此很苦恼，可是问题是，凭他一个人的力量很难去改变这些现状。
分析要求：
1、从HR专业眼光分析TW公司存在的问题，导致上述问题的原因有哪些？
2、根据问题分析，写出包含改善以上问题目标与方法的行动计划。
参考答案：
1、从人力资源管理的角度看待TW公司的问题及其原因如下：
（1）公司未将其战略发展动态及时传达到厂部，基层工作人员未能看到公司的前景，则缺乏工作积极性；
（2）基层新员工入职后不能了解公司未来发展及自身发展的结合点；
（3）人力资源管理者未能根据公司战略做好总体的人员规划，致使人员需求与供给不平衡现象严重，表现为人员流失而未及时弥补；
（4）从激励机制的角度来看，人力资源管理者未能采用多元化的激励手法加强员工的凝聚力建设；
（5）沟通不够。
2、改善以上状况的行动计划：
（1）建立公司内部公告栏，向员工及时传达总部的发展动态；
（2）开展入职培训，把公司的经营理念，企业文化告知新员工，为基层员工建立职业生涯的发展规划；
（3）根据总部的战略规划，组织公司各部门领导会同厂长定期召开人员规划会议，HR参加并及时分析人员供需状况，据此安排人员招聘及培训工作；
（4）加强激励机制建设，一定时期内保质保量完成任务，给予嘉奖或晋升。开展员工活动，进行员工文化建设；
（5）安排专人进行员工关系协调及处理，针对问题员工个案重点解决。
内部招聘的优点：
1、信息对等，相互了解。2、文化认同，对组织忠诚。3、容易沟通，易于管理。4、激励员工。5、成本低。
内部招聘的缺点：
1、 内部竞争，失败者情绪低落。2、论资排辈。3、领导喜好，抑制创新。4、裙带关系，小帮派。
外部招聘的优点：
1、 新鲜血液，新的价值观。2、内部员工危机感加强。3、挑选空间大。4、企业宣传效应。
外部招聘的缺点：
1、 成本高。2、打击内部员工积极性与自信心。3、水土不服。4、人员矛盾。5、中转站。6、较长时间培训
招聘中存在的问题或误区：
1、没有进行招聘需求分析
2、没有进行工作分析，写出相应的岗位说明书
3、没有明确的录用标准（或者用人标准不恰当）
4、没有合理估算招聘录用成本
5、招聘渠道过于单一，只注重内部招聘（或者只注重外部招聘）
6、测评方法不科学（或者测评内容不恰当，只关注一个方面而忽略其他方面），没有运用好测评工具
7、没有进行充分的岗位胜任力分析
8、没有反馈及评估
9、没有做充分的背景调查工作
10、面试流程缺失（没有用人部门的参及）
降低员工离职率的措施（补充）
1、加强与完善员工的离职管理，通过离职管理了解员工离职的主要原因：是因为薪酬问题？还是及公司的企业文化不相符？
2、针对薪酬问题进行市场调研，制定出及企业经营相适应且适合员工发展需要的薪酬制度。
3、加强招聘力度，实行产效挂钩，为一线人员离职做好人员储备。
4、加强培训，实行师傅带徒弟制，以提高员工的技能，实现一岗多能，以弥补某一员工离职对公司所造成的短暂困难与损失。
5、开发多元化的发展通道，使一线员工明确自己的发展前景与方向。
6、在企业内部加强与完善绩效考核的制度来充分调动一线员工的工作积极性。
7、建立良好的企业氛围，关心员工的生活，关心员工的发展。
招聘补充项目策划一：
科林公司是一家中型国有企业，是化学高分子材料制造行业的领头羊。近五年来，公司产品销售收入以20%的速度递增。然而，今年以来公司的产品销售收入却并不十分乐观，直至6月份仅完成计划销售收入的35%。公司对产品进行的市场调研显示，老产品所占据的市场份额已经到了顶峰，某些产品销售量甚至开始下滑；面临行业产品的快速更新换代，公司产品品种单一，新产品的研制与上市速度过慢。同时，大部分代理商也反映公司产品推新不够及时，老产品缺少市场前景。
及此同时，人力资源部接到了很多员工的辞职申请，主要是研发与销售人员，已经开始影响公司的业务了。为此，人力资源部决定进行离职面谈，并由人力资源经理、薪酬主管与部门经理组成面谈小组，在公司会议室及近期要求离职的15名员工开展了每人20分钟的谈话，问了一些准备好的常规问题，主要听取大家离职的原因，但因为时间关系也未进行深入追问，更没有明确表示挽留。15名员工几乎都讲是自己个人原因要求离职，本人对公司还是十分有感情的。
1.科林公司的离职面谈存在什么问题？（12分）
2.你认为该如何有效组织离职面谈？（18分）
参考答案：
1.存在的问题：（12分）
（1）参加面谈的人员过多，使离职者有所顾虑，不愿透露太多的信息。（4分）
（2）面谈内容机械，不利于离职者反映自己的实际情况。（4分）
（3）离职面谈不及时，不是以挽留为目的，面谈小组成员未获得离职者的信任。（4分）
2.离职面谈流程包括以下几个环节：（18分）
（1）面谈方案准备。确定面谈目标、内容、方式与处理意见等。（6分）
（2）与员工面谈沟通并了解相关信息。了解离职人员离职的真实原因；对公司当前管理文化的评价；对所在部门或公司层面需要改进的问题。离职面谈中要平等交流与沟通，注意倾听，做好记录。（6分）
（3）离职信息处理，做出处理决定。进行书面总结；分析离职原因；找出问题根源；研究改进方法；保存谈话资料并定期整理。将离职面谈报告按照规范的格式进行整理并分类保管。（6分）
招聘补充项目策划二：
云达计算机网络技术是一家专门从事软件开发、系统集成、计算机产品销售的企业。拥有200多名职工，企业年营业额达十亿元人民币。最近公司准备招聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中既需要及客户进行沟通，同时又有相关专业技术背景。公司借助广告媒介，发布了招聘信息，并收到了上百份的简历，通过简历筛选后确定六位候选人进入面试程序。采用面试方法对应聘者进行甄选。
通常这类面试都是由部门经理参及的，这两天部门经理出差，人力资源部觉得在技术方面小张还是不错的，于是临时邀请小张顶替参及本次招聘面试。
小张是三年前通过校园招聘进公司的技术员，对于招聘面试事前毫无准备，也从没有担任过面试考官。来到面试现场后，小张紧张地翻阅着手中的面试打分表与候选人的自荐资料，做了一些面试前期准备，但是面试打分表只有简单的指标名称，并没有具体的打分标准，对于如何打分，心里完全没底。在人力资源部的提醒与催促下，小张只能凭感觉对应聘者过去的技术经历作了一些提问及记录。很快，6名应聘者的面试结束了，小张也凭着自己的理解完成了打分。
1.请分析该公司在招聘面试中存在哪些问题？（12分）
2.你认为该公司应如何改进招聘面试的准备工作？（18分）
参考答案：
1.存在哪些问题
（1）面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。（3分）
（2）面试评价指标不明确，缺乏具体的指标，容易导致评分的误差。（3分）
（3）面试官选择不当，让低职位的员工对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。（3分）
（4）面试结束后没有及时对应聘人员与本次面试的全过程作出评价与总结。（3分）
2.如何改进面试的准备工作
（1）成立招聘人才面试小组。（6分）
（2）资料准备。准备岗位职责说明书与应聘者登记表与简历。（6分）
（3）面试评价量表与面试题纲的设计，了解应聘者的背景信息，确定计分幅度与评价标准。（6分）
招聘补充项目策划三：
雅盛公司是一家中外合资的企业，主要产销日用品。随着公司业务的扩大与生产线人员的不断增长，公司决定在生产部门设立一个生产经理助理岗位，协助生产部门经理李栋进行部门员工的上岗基础培训，负责协调及人力资源部门的工作，更有效的推行生产部门的人力资源管理及开发。
因为时间比较紧，招聘专员王萍就自己找了一个近似职位的职位描述，在报纸上刊登了招聘广告。一个星期后，人力资源部收到了200多封简历，在初步筛选确定了6名候选的应聘人员，把他们的简历交给了生产部门负责人李栋挑选。
李栋阅读简历并咨询了人力资源部门经理的意见后，最终确定了两名面试候选人小金与冯艳。他说简历看上去都非常不错，都是研究生，一个是国内知名学校毕业的，一个是国外留学回来的。面试那天，李栋正好要在生产车间接待一个客户，特别忙碌，只能抽空与每个候选人在生产现场聊了20分钟左右，主要问她们是不是对这个工作有兴趣，愿不愿意接受加班等等。经过面试后，人力资源部门告诉两名候选人等待一周的时间。在此期间，冯艳打了几次 给李栋，表示想得到这样的工作机会，而小金没有联系过李栋。考虑到冯艳比较主动，李栋决定录用冯艳。
冯艳入职后不久，李栋认为她工作表现及预期的差异很大，也听到小道消息说，冯艳在国外念的大学是山寨大学，最近央视都曝光了。
李栋在最近客户审查项目中，觉得公司质检部门的刘青挺有潜力，能做好这个工作，对生产部门情况比较了解，自己也非常有这个意向。
问题：
1.王萍在本次招聘实施中存在哪些问题？（10分）
2.你是人力资源主管，如何改进本职位的招聘？（20分）
参考答案：
1.存在的问题：
1）未进行该岗位工作分析，缺乏针对性的工作描述与任职资格。（2分）
2）招聘渠道选择单一，没有考虑内部招聘，局限了候选人来源。（2分）
3）缺乏对候选人的背景调查。（2分）
4）面试安排不合理，未有效引导生产部门经理运用科学方法进行选拔。（4分）
2.改进建议：
1）人力资源部门与生产部门共同完成该岗位的工作分析，确定招聘标准。（4分）
2）考虑进行内外部相结合的招聘渠道，丰富候选人来源。（4分）
3）完善选拔流程，建立包括生产部门与人力资源部门的招聘团队，选择好合理的测评方法、时间与地点，做好协调工作。（4分）
4）做好候选人背景调查，含学历，个人资质，个人资信等调查。（4分）
5）入职后，尽快进行工作环境适应性培训。（4分）
招聘补充项目策划四：
苑华集团是一家以房地产为主的跨地区经营的集团公司，公司创建于1993年5月，历经20多年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理于一体，在北京、上海、武汉、广州、浙江等全国8个省、市打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。
该集团公司非常重视人才的选拔及培养，集团领导决定在公司内部建立一支后备人才队伍。人力资源部在公司内部发布公告后，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，甄选即将开始。
一天早上人力资源部的小王正在专注于自己的工作，一个 匆匆的将他调到小会客室，参及后备人才选拔的招聘面试工作。小王是刚从校园招聘进公司人力资源部的人事助理，对于招聘面试事前毫无准备，也从没有担任过面试考官。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。面试打分表只有具体的指标并没有具体的打分标准，对于如何打分，小王很是疑惑，面试过程中完全是靠自己的感觉给候选人打分的。就这样一上午过去了，10名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。
1.该公司在后备人才选拔的招聘面试中存在的问题？
2.你认为该公司应如何改进招聘面试工作？
参考答案：
1.该公司在后备人才选拔的招聘面试中存在以下问题：
1）面试准备工作不充分，面试官临时上阵，没有任何经验并且事前没有进行任何培训；（2分）
2）面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差；（2分）
3）面试考官的选择不当，让刚入职的小王对老员工评分，不能正确评判人选；（2分）
4）面试结束后没有及时对应聘者与本次面试的全过程作出评价与总结；（4分）
2. 该公司的招聘面试工作应做及以下改进：
1）组建面试考官团队，选择有经验的面试考官；(4分)
2）培训面试考官，提升面试考官的面试技巧、熟悉面试流程以及相关资料、统一评价标准与要求，避免评分的误差过大；（4分）
3）设计面试提纲与试题，尽可能结构化，以便评价具有可比性；（4分）
4）拟定面试的评价表，确定计分幅度与评价标准，统一考官的标准尺度（4分）
5）面试评价及评议，可以进行考官内部评议，对相关应聘者的表现进行讨论与分析，得出最终的结论。（4分）
招聘补充案例一：
黄文华在1998年大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。
但是，黄文华一方面在工作中不断向老业务员请教，另一方面自己也在工作中不断摸索，随着对业务与产品的不断熟练，加上他为人与善，喜欢及人交往，又乐于助人，因此那些供应商与零售客户都乐于与他打交道，他的销售额就开始逐渐上升。
到第三年年底，他的业务能力在公司中有目共睹，销售额也是在公司中名列前茅。
2002年年底，不仅仅公司取得了很大的发展，黄文华自己也干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是部门经理对此却是没有任何反应，没有对他的贡献给予充分的肯定。
尽管工作上非常顺利，但是黄文华总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司除了关心业绩，从来不对大家的贡献作出鼓励。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛与奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季与年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，黄文华就十分恼火。
上星期，黄文华主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，黄文华辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。
问题：
1、黄文华为什么离职？
2、作为人力资源部的经理，如何避免这样的问题发生？
参考答案：
1、离职原因
（1）缺乏必要的激励
（2）没有有效的绩效考核
（3）缺乏企业文化的建立
2、采取策略
（1）建立有效的激励机制。
（2）加强及员工的沟通。
（3）加强企业文化建设，增强员工归属感。
（4）建立有效培训制度，满足员工不同层次的发展需要。
培训中容易出现的错误点：
1、没有进行培训需求分析
2、培训目的不明确
3、没有培训经费的预算
4、培训方法或者方式不科学
5、培训内容及培训对象不具有针对性
6、培训时间安排不合理
7、讲师选择不合适
8、没有严格执行培训计划
9、没有培训效果评估
10、没有将培训效果应用到实际工作中
11、没有将培训及绩效、薪酬相结合
12、没有将培训及职业生涯规划相结合
培训补充案例一：
城建公司是一家主要从事城市建筑排水工程设计、安装、咨询及售后服务的专业性公司。城建公司的培训情况为：人力资源部主要根据各部门主管申报的培训申请，进行了当年的培训计划制定。由于每年都有大量新员工加入，计划中安排了大量新员工的培训，主要是让新员工熟悉公司的产品及经营情况，熟悉发展历史与规章制度，掌握岗位技能等。由于目前人力资源部门人员不够，因此在老员工的培训方面，计划中表达不多，往往选择工作中表现良好的员工来参加以传授岗位相关的基本知识与技能为主的培训；对于高层管理者，因为人力资源部感觉其日常管理工作繁忙，因此没有进行培训安排。而在计划中选择的培训方式就是“师带徒”模式与演讲授课方式；培训时间大多时候安排在周末。尽管培训计划得到了基本实施，但由于预算不够准确，实施中有缺口，导致有些计划中的培训也未能得到实际的落实，培训质量也未能得到有效保障，而且因为培训占用了不少周末，导致员工怨声载道。在及高层的交谈中了解到，现在的培训对改进公司绩效没有都什么大的效果，及培训员工相比，公司更倾向于把经费投入到市场上直接招聘所需人才上面。城建公司培训既得不到员工的好评也没能使管理层满意，陷入忙乱而收效甚微的境况中。
1．该公司的培训计划存在哪些问题？（6分）
2．请基于“5W1H”的原理提出培训计划的改进思路。（14分）
参考答案：
1．培训计划存在的问题（6分）：
（1）培训计划的制定时未能有效调研培训需求的真实要求，目标不够明确。（1分）
（2）培训计划中培训对象选择缺乏针对性，培训重点是新员工不合理。（1分）
（3）培训计划中培训内容简单，以传授岗位操作的基本知识与技能为主，对提升绩效效果不显著。（1分）
（4）现有的培训时间安排缺乏灵活性，培训时间大多时候安排在周末。（1分）
（5）现有培训计划中培训方式仅有“师带徒”模式与演讲授课方式，过于单一。（1分）
（6）现有培训预算的不准确，影响培训实施。（1分）
2．培训计划改进思路（14分）
（1）Why：为什么培训，即培训的目的。需要通过有效地培训需求调研等工作明确培训的意义及目的，这是计划的基础与重要内容，需要明确地表述，作为培训的纲领。（2分）
（2）Who：培训谁，即明确合理培训对象。需要结合培训的目的，应该对高层管理者、老员工与新员工都要进行培训。（2分）
（3）What：培训什么，即培训内容。需要针对不同对象、不同目标确定合理的培训内容。（2分）
（4）When：什么时间培训，及培训时间。应该根据具体的情况进行安排，而不能只安排在双休日。（2分）
（5）Where：什么地方培训，即培训地点，选择合适的培训地点，进行有效的培训环境布置与安排，提高培训的有效性。（2分）
（6）How：一是如何进行培训，应该针对不同的培训内容，选择合理的培训方式，进一步丰富培训的手段。二是需要多少培训预算，即培训预算，因此需要进行合理的培训预算，并得到公司的确认，从而保障培训有效实施。
（4分）
培训补充案例二：
海达公司的培训主管小李在看到国外许多 e-Learning的成功案例后，决定要替公司导入e-Learning，开始在线培训。小李在询问了公司的信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。小李委托
软件咨询公司对各类e-Learning教学平台进行了功能的评估，并最终结合评估报告完成了教学平台的采购。3个月后，教学平台顺利建立起来了，小李很高兴地向总经理报告：我们企业已有e-Learning了。于是小李开始将内部的文件及教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！尽管已经把文件与档案放在了平台上，但学员的浏览与学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半年之后，小李发现e-Learning不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力及预算去推动，于是只能禀告总经理将e-Learning计划暂时搁置。
1. 海达公司e-Learning失败的原因是什么？（5分）
2. 选择科学的培训方法应注意哪些环节？（15分）
参考答案：
1.e-Learning失败的原因：（5分）
1）培训需求分析缺失。主管臆断e-Learning对公司的价值，培训需求不符合员工的需要；（2分）
2）培训对象及培训方式匹配。并不是所有的员工都适合采用e-Learning的培训方式。（2分）
3）e-Learning培训课件及内容开发缺失。由于缺乏前期课件开发的预算，导致无法持续提供针对性的培训内容。（1分）
2.培训方法应注意环节：（15分）
1）选择培训方法时，要把培训目标的考量放在第一位。（3分）
2）应根据受训者的不同特点来决定需要采用的培训方法。（3分）
3）培训方法应为培训内容服务。（3分）
4）根据培训预算成本进行选择。（3分）
5）要考虑不同培训方法的优缺点，使用范围与效果等因素。（3分）
培训补充案例三：
海鸥公司是从事产品销售的企业，多年来在行业内享有很高的信誉。海鸥公司管理者关于培训工作持有这样一些观点；培训旨在提高公司核心竞争力，是企业的战略，既然企业花了大钱，员工就必须无条件接受；岗位工作很重要，培训不应影响日常工作，但凡培训应该安排在下班时间或双休日时间；公司会周期性安排外聘专家进行理论强化，同时为了培养复合人才，主张跨专业培训学习；强调新员工与老员工应一视同仁，统一参加培训课程；公司要求所有员工线上学习，显示公司现代化管理的水平。公司要求一线销售员工、职能管理部门员工、中层管理者必须通过公司全年全员培训课程。按照这样的思路实施培训管理，员工普遍反映，由于培训课程过多，信息量过大，员工反而对于公司未来产品的定位、企业发展方向与自己职业生涯应该向哪个方向发展产生了困惑。
1.海鸥公司员工培训中主要存在哪些问题？（8分）
2.如果你是人力资源主管在制定培训计划时应明确哪些内容？（12分）
参考答案：
1．存在问题：（8分）
1）缺乏培训需求分析，没有与企业发展战略与员工的职业规划相结合；（2分）
2）没有根据培训对象的特点设计培训课程内容；（2分）
3）培训时间选择不够妥当。培训方法单一，缺乏针对性；（2分）
4）培训结果缺乏严格的考核与评估。（2分）
2.应明确的内容：（12分）
1）培训的意义。在培训前，明确培训的真正意义，并将培训意义及公司的发展、员工的发展紧密结合。（2分）
2）培训的目标。指培训活动所要达到的目的，从受训者角度进行理解就是指在培训结束后应该掌握什么内容。（2分）
3）培训对象。培训应针对学员的能力及学员是否有机会、有多少机会使用培训给予的知识与技能的情况来进行界定。（2分）
4）培训负责人。明确培训的负责人与组织者有利于培训工作的顺利开展，能够促使问题得到及时解决，保证培训工作的高质、高效。（2分）
5）培训内容及形式。应根据培训你目标与期望确定培训内容，并根据各个层次培训内容的特点、培训需求分析与受训人员来选择培训形式。（2分）
6）培训预算。培训预算是乱跳出来了培训的基本保障，也是领导者审批培训计划的重要因素，培训能否有效实施、预算的合理性是重要的因素。（2分）
培训补充项目策划一：
民信塑胶公司2001年成立以来发展很快，效益很好。公司管理层意识到领导干部与员工理念、知识更新的重要性，在2006年成立了培训中心，并很快完成中心的组织机构与硬件建设，编制了公司培训工作制度，包括计划制订、组织实施、经费预算、培训评估等规定，表达了培训管理的制度化、标准化、规范化。又临近年末，到了制定明年的年度培训计划时间了。按照ISO10015流程的规定，人力资源部花了三周时间，从培训需求调查开始，经全员问卷、高管访谈与集体研讨等程序，在经过一番争论过程后，最终形成了公司年度培训计划。然而，人力资源部在总结分析时发现过程中存在以下问题：如筛选分析需求缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握；各部门上报的培训需求太多太散，无法较好地转化为培训计划；有些岗位培训需求调查表应由直线经理在沟通后负责填写，但实际上基本是由员工根据自己的意向来填写；员工个人在填写需求时站的高度不够，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对运维人员来说基本上是提升维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的。而且，回顾以前年度的培训需求分析，发现每年开展需求调查时几乎都出现相似的需求结果。另外，公司一些高层对培训工作的满意率较低，认为一些培训课程对于提升企业的绩效没有作用，增加企业的成本，做不做无所谓。
1. 民信公司的培训需求分析中存在什么问题？（12分）
2. 如果你是公司的培训主管，如何进行培训需求分析的实施？（18分）
参考答案：
1. 存在的问题：
（1）培训需求调查流于形式，获得的各种数据未能从公司战略规划与年度目标计划为出发点，导致计划的立意不高，定位不准。（4分）
（2）培训需求分析不到位，如果仅仅表达为提高员工的岗位技能服务，培训目标的确定缺乏针对性，就会出现实施后绩效提升不明显的情况。（4分）
（3）员工填报的培训需要都是自己感兴趣的，与现在的职务或未来的职务相关性不大，更多是从个人、部门的需求出发，组织需求表达较少。（4分）
2. 进行培训需求分析的实施步骤：
（1）理解组织战略与整体能力，做好培训需求分析的准备。（4分）
（2）通过诸如访谈法、问卷调查法等合适方法的选择进行培训需求的调查，能从组织层面、任务层面与个人层面进行综合分析。（6分）
（3）通过绩效面谈、主题会议、正式文件等方式进行培训需求的确认。（4分）
（4）进行培训需求分析报告的撰写，为后续培训奠定基础。（4分）
绩效管理中存在的问题：
1、绩效管理及企业战略相脱节
2、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任
例如：一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情
3、绩效考评的目标不明确（没有明确的绩效考评标准）
4、绩效考评指标不具有针对性（过于简单、没有重点、不明确），无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核。）
5、没有明确的绩效考评标准
6、绩效考评方法不科学
7、绩效考评过程形式化
8、绩效考评主体单一（建议：360度考评）
9、缺乏有效的绩效沟通
10、考评者主观上的错误
11、缺乏必要的绩效反馈
12、缺乏监督
13、缺乏对考评者的培训
14、没有将绩效及薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩
绩效面谈中存在的问题：
1、没有明确的面谈目的或内容（5项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）
2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）
3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）
4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）
5、沟通的方式不恰当（封闭式提问与开放式提问的方式，用词，行为语言等）
6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话
7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励
8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。（应对事不对人，工作绩效及工作标准比较）
绩效管理补充项目策划一：
创意信息技术公司完成了年度绩效考核任务，人力资源部要求每个部门主管要进行员工的绩效反馈面谈。主管销售的钱经理犯了愁，这个绩效面谈该咋谈呀？钱经理看了下销售员小王的绩效考核表，就打了个 先将小王请到了办公室。小王进门时，看见钱经理正打 ，脸色不大好看。约五分钟后，钱经理匆匆挂了 说：“根据公司要求各部门主管对员工进行绩效反馈面谈，我们销售部能带头。这几天事情比较多，今天特别抽时间与你聊聊。”等小王坐下后，钱经理接着说：“刚才是Y公司的李总打来 ，说我们的设备出问题了。他给你打过 ，是吧？”小王一听，顿时紧张起来。“现在市场竞争这么激烈，不及时解决客户的问题怎么行呢？”
接着钱经理拿出一张纸说：“这次的绩效考评结果我想你早就猜到了，你今年业绩最差。。。。。。”“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。。。。。。”小王似乎有满肚子的委屈，他想往下讲却被钱经理打断了。“你说的客观原因我能理解，你来的比他们晚，我总不能把别人做的市场，平白无故地交给你啊。你说呢？”钱经理无奈地看着小王说。小王正打算就几个具体的问题请教钱经理时，钱经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对小王说：“我还有个会，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了办公室。
问题：
1.你认为钱经理在绩效面谈中存在什么问题？（12分）
2.指导部门主管做好绩效面谈的准备应注意哪些环节？（18分）
参考答案：
1、绩效面谈存在的问题：（12分）
1）经理对小王的问题，没有进行事实举例，缺乏坚持具体全面原则；（4分）
2）经理说话而不顾小王的诉说需求，缺乏坚持互动原则；（4分）
3）经理让小王了解自己的不足之处，缺乏正面引导原则。（4分）
2、绩效面谈的准备环节：（18分）
1）主管人员准备，收集并准备面谈资料。
包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。（6分）
2）拟定面谈计划，保障面谈时间的充分性。
需要编制面谈表、选择面谈时间与地点等。（6分）
3）发放面谈通知书。
需要提前通知小王，以便小王做好面谈准备，填写自我评价表。小王应对前一段工作进行绩效回顾，对应绩效标准描述工作表现，进行自我评价；准备下一评估周期的发展计划，准备好要提的问题；提前安排好工作。（6分）
绩效管理补充项目策划二：
在启华公司会议室内，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？启华公司成立仅4年，为了更好的鼓励与评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序与方法，还细化了“德、能，勤、绩” 等项指标，并分别做了定性的描述。但考评中，工作比较出色与积极的员工，考评成绩却排在后面。而一些业绩平平很少出错的员工却被排在前面。为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标已经有十几个，却不能真实反映我们工作实际，而且员工数量这么多、时间这么紧，根本来不及考核打分，主观性大是必然的。”财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则与业务规范来完成的，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。
问题：
1．该公司在绩效指标设计中主要违法了哪些原则？（12分）
2．你觉得应该如何开展公司车辆设备部的绩效指标设计工作？（18分）
参考答案：
1.主要违反的原则有：（12分）
1)客观公正原则。未能针对具体的岗位提出绩效指标；让不熟悉的人员进行绩效打分（4分）
2)明确具体原则。指标都是定性指标，界定不明确，标准不清晰，缺乏定量标准（4分）
3)数量少而精原则。指标太多，没有明确关键性指标（4分）
2. 设计工作包括：（18分）
1)根据工作内容与工作性质确定车辆管理部的评估对象（3分）
2)进行车辆管理部内岗位的职责分析，明确工作职责与能力要求（3分）
3)进行该类岗位的指标体系设计，包括硬指标与软指标，结合定量与定性的描述（3分）
4)进行该部门岗位绩效指标提取、筛选与确定（8分）
5)对建立的绩效指标体系进行评估，及部门及岗位人员等进行充分沟通（3分）
6)进行绩效指标的修正与审核（3分）
绩效管理补充案例分析一：
吴芳是某公司业务部门的主管，今天她终于费尽心思地完成了对下属员工的绩效考评并准备把表格交给人力资源部。·绩效考评表格中表明了员工工作的数量与质量以及合作态度等请，表中的每一个要素都分为五等：优秀、良好、一般、及格与不及格。·所有的员工都完成了本职工作。除了S与L，大部分还顺利完成了吴芳交给的额外工作。
·考虑到L与S是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，吴芳给所有的员工的工作量都打了优秀。·X曾经对吴芳做出的一个决定表示过不同的意见，在合作态度一栏，X被计为一般，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所
以吴芳没有在表格的评价栏上做记录。·而D家庭比较困难，吴芳就有意识地提高了对他的评价，她想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落实到实处。
此外，C的工作质量不好，也就是达到合格，但为了避免难堪，吴芳把他的评价提到了一般。这样，员工的评价分布于优秀、良好、一般，就没有及格与不及格了。吴芳觉得这样做，可以使员工不至于因绩效考评等级低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，绩效考评的成绩也差不了。
问题：
1、案例中暴露出来哪些问题？
2、对吴芳以及绩效评估方法提出改进建议。
参考答案：
1、案例中暴露出来的问题：
（1）指标的设立过于简单。除了对工作质量与产量进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑。
（2）评估指标没有量化。比如对超额完成10-20%定为“优秀”。而Z对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学与公正性。
（3）考评主体单一。这里只由Z对下属进行评价，很容易造成主观性，并且感情用事，失去了评估的公平性。
（4）缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为“优秀”的比例不超过15%，“不及格”与“及格”的比例在10%以内，“良好”的比例为75%。
（5）考评中缺乏沟通的环节。如在评估之前能发现C的工作质量不好，及C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。
（6）对考评者缺乏监督机制。对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。
2、对Z主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议：
（1）绩效评估中的指标设置必须科学。绩效指标应遵循SMART原则。
（2）绩效评估中应加强对考评者的监督。
（3）避免考评主体单一。
（4）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。
（5）对评估结果进行适当的比例控制。
（6）绩效评估需要不断的总结。
绩效管理补充案例分析二：
小王在一家民营公司做基层主管已经有三年了。去年公司开始进行绩效管理，员工们也开始知道了一些有关绩效考核的具体要求。今年春节前，小王的上司张经理同他进行了绩效考核的谈话，小王很是不安。虽然他对过去一年的工作还是比较满意的，但是日常工作中及张经理的沟通不多。在绩效反馈的谈话中，张经理对小王的表现总体是肯定的，指出了他在性格上的一些问题，比如：比较内向，及领导沟通不够主动，做事效率不是很高等。小王也同意那些看法。由于张经理有事，整个谈话只进行了十分钟左右，小王也没有机会表达自己的想法，对工作中曾产生的一些误会没来得及反馈，对一些工作中的困惑与改进的方法也未交流。但离开张经理办公室时，感觉整个谈话过程是令人愉快的，觉得自己今年的绩效成绩应该不错。
但是当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到震惊，书面报告写了他在工作中的不少问题，而他的成绩与优点只有稍微描述了几句。书面报告所描述的工作中的具体问题在绩效反馈沟通中根本就没有提到，有些问
题也与实际情况存在出入，小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”与无法接受，小王很苦恼。
1．你认为张经理在本次绩效结果反馈时未能遵循哪些原则？（9分）
2．你建议张经理该如何改进绩效结果反馈？（11分）
参考答案：
1．未遵循的原则：
（1）未能遵循坚持具体全面的原则。张经理在反馈中，定性内容的反馈为主，缺乏具体对员工存在的问题的具体事实的列举。（3分）
（2）未能坚持互动原则。本次反馈中张经理只是进行反馈观点的陈述，未能给小王时间引导其进行自诉。（3分）
（3）未能充分坚持正面引