PDCA培训教材优秀课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PDCA,培训教材,编制：罗锦源,1,一、,PDCA,PDCA,循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA,是英语单词,Plan(,计划,),、,Do(,执行,),、,Check(,检查,),和,Action(,行动,),的第一个字母，,PDCA,循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,2,全面质量管理活动的运转，改进与解决质量问题，都要运用,PDCA,循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少,?,就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。,3,二、,PDCA,的特点,PDCA,循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。,PDCA,循环的特点有三个：,各级质量管理都有一个,PDCA,循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在,PDCA,循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。,4,每个,PDCA,循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。,在,PDCA,循环中，,A,是一个循环的关键。,5,PDCA,各要点的含义,【P,（策划）,】,：,工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测,5W1H,）：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）,【D,（执行）,】,：,明确职责（部门,/,岗位的质量、安保职责）,资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格）,6,【C,（检查）,】,【A,（行动）,】,：,检查和持续改进,日常工作（质量）检查、安全检查,目标、指标完成情况的定期验证,安全管理绩效的检查,法律法规符合性评价,对不合格（品）的整改，事故的调查和处理。,7,小结,PDCA,：是最早由美国质量统计控制之父,Shewhat,（休哈特,),提出的,PDS,（,Plan Do See,）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为,PDCA,模式，所以又称为“戴明环”。,PDCA,的含义如下：,P,（,PLAN,）,-,计划；,D,（,Do)-,执行；,C,（,CHECK)-,检 查；,A,（,Action)-,行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个,PDCA,循环里。,8,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。,PDCA,循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。,9,处理阶段是,PDCA,循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使,PDCA,循环转动向前。,PDCA,循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。,10,三、,ISO,与,PDCA,的结合,【P,（策划）,】,：,ISO,与,PDCA,的结合：,ISO,的条款说明：,4.1,总要求,4.2,文件要求,5.1,管理承诺,5.2,以顾客为关注焦点,5.3,质量方针：,5.4,策划,5.5,职责、权限和沟通,11,5.6,管理评审,6.1,资源的提供,6.2,人力资源,6.3,基础设施,6.4,工作环境,7.1,产品实现的策划,7.2,与顾客有关的过程,7.3,设计和开发,7.4,采购,12,7.5,生产和服务提供,7.6,监视和测量装置的控制,8,测量、分析和改进,a),证实产品的符合性；,b),确保质量管理体系的符合性；,c),持续改进质量管理体系的有效性。这应包括统计技术在内的使用方法及其应用程度的确定。,8.2,监视和测量,8.2.1,顾客满意,13,8.2.2,内部审核,8.2.3,过程的监视和测量,8.2.4,产品的监视和测量,8.3,不合格品的控制,8.4,数据分析,8.5,改进,8.5.1,持续改进,8.5.2,纠正措施,8.5.3,预防措施,14,小结,ISO,与,PDCA,是否是一样的？,ISO,与,PDCA,是否是重复雷同的？,15,四、,PDCA,的实施,【D,（执行）,】,：,人,(Who),：,1.,谁做的,?,2.,谁正在做,?,3.,该谁做,?,4.,还有谁做,?,5.,还有谁该做,?,16,事(,What),1.,要做什么,?,2.,已经做了什么,?,3.,应该完成什么,?,4.,还能做什么,?,5.,还该做什么,?,17,地,点,(,Where),1.,要在哪里做,?,2.,在哪里完成的,?,3.,该在哪里完成,?,4.,还可以在哪里做,?,5.,还该在哪里做,?,18,时间,(,When),1.,什么时候做,?,2.,什么时候完成的,?,3.,该在什么时候完成,?,4.,为什么在那个时候完成,?,5.,还可以在什么时候完成,?,19,理由(,Why),1.,为什么是他做,?,2.,为什么要做,?,3.,为什么在那里做,?,4.,还可以在什么时候完成,?,5.,为什么样做,?,20,如何(,How),1.,要如何做,?,2.,是如何完成的,?,3.,该如何完成,?,4.,这套方法还可以用在别的地方吗,?,5.,还有别的方法吗,?,21,以上对于真正的企业实务管理可以说是纸上谈兵。,下面请大家对,D,（执行）发表意见讨论。,22,【C,（检查）,】,人员,(,作业人员,)(Man)(Operator),1.,他遵照作业标准工作吗,?,2.,他的工作效率达到要求吗,?,3.,他有问题意识吗,?,4.,他负责任吗,?,5.,他的能力达到要求吗,?,6.,他的经验足够吗,?,7.,他的工作适合他吗,?,8.,他有改善工作的意愿吗,?,9.,他的人际关系好吗,?,10.,他的健康情况好吗,?,23,机器,(,设备,)(Machine)(Facilities),1.,所生产出来的产品符合规格吗,?,2.,产能达到要求吗,?,3.,有适当的保养吗,?,4.,有适当的检验吗,?,5.,机件经常故障而影响生产作业吗,?,6.,精密度符合要求吗,?,7.,发出不正常的声音吗,?,8.,配置是否适当,?,9.,机器设备足够吗,?,10.,生产流程顺畅吗,?,24,材料,(Material),1.,数量对吗,?,2.,品级对吗,?,3.,品牌对吗,?,4.,搀有杂质吗,?,5.,存货水准是否适当,?,6.,有浪费的情形吗,?,7.,搬运作业是否适当,?,8.,是否能够没有待制品,?,9.,存放的方式是否适当,?,10.,品质的标准是否适当,?,25,作业方法,(Operation Method),1.,标准适当吗,?,2.,标准是否不断改进,?,3.,安全吗,?,4.,能确保品质吗,?,5.,有效率吗,?,6.,工作的顺序适当吗,?,7.,工作的准备过程适当吗,?,8.,温度与湿度适当吗,?,9.,照明与通风的的情况是否良好,?,10.,前后制程之间的协调是否良好,?,26,【A,（行动）,】,1.,必须去追该不该发生,?,2.,为什么没有反应的机制能力,?,3.,谁应负责任,?,4.,到底错在哪里,?,5.,现在要做什么,?,6.,未来谁要负责,?,7.,怎样证明改善是有效,?,27,8.,怎样去防止再发生,?,9.,改善进度是什么,?,10.,是否可以量化,?,11.,当事者是否已知,?,12.,赏罚是否分明,?,13.,是否有教育训练,?,14.,是否有其他类似问题发生？,28,防呆,订标准书,需标准化否,?,保持原有做法,N,Y,有无标准书,保持原有做法,Y,N,有无遵守,?,N,Y,标准合理否,?,落实标准,调工作岗位,?,修订标准,N,Y,Y,N,过程改善,修订标准,Y,N,保持原有做法,Y,N,需标准书修正否,?,订标准书,保持原有做法,N,Y,管理之结果或过程有困扰或异常否,?,需解决否,?,有无潜在问题,?,Y,N,29,PDCA,在现场的实施,一、现场,日常管理,二、现场,人員管理,三,、现场,物料管理,四、,现场,设备管理,五、,现场,信息管理,六、现场,品质管理,30,【A,（行动）,】-,日常管理,1.,我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？,2.,我的职责和权限是什么？,3.,我的各项工作流程是否已明确规定？,4.,我的各项工作方法是否已规定，并能经济的达到既定目标？,5.,是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？,6.,当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？,31,现场,人员管理,1,、新人需要耐心指导：第一步：消除新人的心里紧张。心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。,1,、作业是否满足,标准作业书,的要求；,2,、能否一个人独立工作；,3,、有无其他偏离各种规定的行为；,32,2,、发出指令不可抽象：没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；出指示要有,6W2H,（何事,WHAT,、何故,WHY,、何人,WHO,、何时开始和结束,WHEN,、何地,WHERE,、为谁,FOR WHOM,、如何,HOW,、成本,MUCH,）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么,33,3,、注意缺席顶位：有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。,4,、巡视有以下几种目的：,1,、确认管理结果；,2,、可以把握真实情报；,3,、可以发现新情况；,4,、增进上下级的沟通；,34,5,、健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：,1,、赋予动机；,2,、促成长；,3,、评价反馈；,我 要 做,要 我 做,制度,35,不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：,1,、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理；,2,、管理手法粗杂，不能有效管理；,3,、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。,36,现场,物料管理：,1,、领料与入库都要数清楚：,在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。,2,、先来先用不能乱：,按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：,1,、确保在保质期内使用；,2,、确定不良对策线索时需用；,3,、品质改善时需用；,37,3,、材料去向要清楚：,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。材料管理时需注意：,A,、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；,B,、作,材料去向清单,，实施现场材料管理追踪；,C,、当日不良当日清理；,D,、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；,E,、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；,38,4,、辅料管理要清楚：,缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。管理时需注意：,A,、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；,B,、额定单位用量；,C,、分门别类保管好；,D,、定期统计台帐，寻找规律；,E,、简化领取手序；,F,、励行节约为本的原则；,G,、完备报废手续；,39,5,、不良品退回要确认：现场不良品退回时一定要请品管人员确认,OK,，方可退回。,6,、材料摆放要整齐、清楚。,7,、盘点时候要仔细。,8,、不用的时候保存好。,9,、报废大笔“挥”不得。,10,、返工、选别要有品管签核的样品。,11,、当天下班时材料要归位。,12,、算准在线库存量。,13,、特殊材料，特别管理。,14,、特采不慎是“自杀”。,15,、申领手续要齐全。,40,现场,设备管理,1.,制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。,2.,对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的保全作业。,3.,制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。,4.,防止设备劣化：,1,、使用劣化：操作条件、方法,2,、自然劣化：生锈、老化,3,、灾害劣化：暴风雨、地震,5.,维持适当的维修备件，以免影响维修。,41,现场,信息管理,1,、识别：,生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：,1,、人员识别；,2,、设备、工具识别；,3,、材料识别；,4,、作业方法识别；,5,、作业环境、区域识别；,42,2,、文件、资料归档要便于查找：,任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,3,、会议要简短，结果要记录追踪；,1,、会议时间,速战速决；,2,、会议地点,（距现场）宁近勿远；,3,、会议内容,有据可查；,4,、会议召开,简明扼要；,5,、会议结果,追踪确认；,43,现场,品质管理,1,、要下定决心：上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。,2,、要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。,3,、要贯彻执行：全体动员,进行品质活动。,44,如何管理品质,1,、重视制度，实行标准化：在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶,并制订品管部门工作职责及运作系统。,2,、重视执行：品质管理涵盖,4,个步骤：,1,、制定品质标准,2,、检验与标准是否一致,3,、采取矫正措施并追踪效果,4,、修订新标准,45,3,、重视分析：品质管制，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。,4,、重视不断的改善：品质管制在于三个层次：,1,、品质开发,2,、品质维持,3,、品质突破,5,、重视教育训练：品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。,46,6,、防止不良品的要决：,1,、稳定的作业人员,2,、良好的教育训练,3,、建立标准化,4,、消除环境乱象,5,、品质统计,6,、稳定供应商,47,7,、不良为何降不下？,1,、短期改善目标没有或不明确；,2,、责任、权限不明确，或没有设置管理者；,3,、只注重生产效率，不注重产品质量；,4,、交流欠缺，协同配合能力欠佳；,5,、未在第一时间内，到现场对实物进行确认，未确实掌握 不良的发生状况；,6,、降低不良的计划只限于文字记述化，并未实现；,7,、作业未标准化，标准化本身未加维持；,8,、作业培训不充分；,48,总结：,品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：,下一工序,就是,客户,的道理。,49,讲座结束，谢谢大家！,50,