建筑工程项目管理策划样板.doc

××××工程
项目管理策划（样本）

二〇××年××月
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目 录
一、编制依据 4
二、工程概况 4
㈠项目主要情况 4
㈡主要施工条件 5
㈢实施的重点及难点 5
三、管理目标 5
㈠进度目标 5
㈡质量目标 6
㈢安全目标 6
㈣环保目标 6
㈤利润目标 6
四、管理模式 6
㈠项目管理模式 6
㈡项目实施类型 7
㈢项目类别判定 7
五、组织机构 7
㈠联营体及其他合作方委员会（如果有） 7
㈡项目部 7
六、主要施工技术方案 8
七、资源配置 8
㈠人力资源配置 8
㈡物资材料配置 8
㈢设备资源配置 9
八、项目运营 9
㈠项目实施策划 9
㈡生产实施管理 9
㈢项目监控管理 12
㈣项目竣工管理 12
㈤激励及约束 13
㈥竣工回访 13
㈦质保期维修 13
㈧质保金退回 14
㈨项目管理评价 14
九、风险防控 14
㈠项目重大风险分析 14
㈡项目主要风险 14
十、党群工作及企业文化管理 14
附件1: 主要合同条件（包括工程量清单） 15
附件2：进度图 17
附件3：项目组织机构图 18
附件4：主要材料需用量计划 19
附件5：设备配置计划 20
附件6：施工准备工作计划 22
附件7：项目风险及应对措施 23

*************工程有限公司
××××项目管理策划

（单位名称） 以（XX公司）资质，于 年 月 日中标 (项目全称) ， 年 月 日， 合同乙方名称 及业主签订了承包合同。为履行合约，生产管理部按照公司《项目管理方案》编制本项目实施方案。
一、编制依据
1.1本工程合同文本。
1.2公司相关领导对本工程的标前策划、投（招）标文件、合同文件等评审意见。
1.3工程设计文件。
二、工程概况
概述项目社会环境、开发背景、建设意义。项目主要情况与主要施工条件如下：
㈠项目主要情况
1.项目简介
简述项目名称、性质、规模、结构特点等内容。
2.项目建设、设计、监理等相关单位情况
建设单位、设计单位、监理单位、名称及企业性质等简介。
3. 工程主要内容
根据工程量清单按专业对本工程的全部工程内容进行列述。本工程主要工程量详见附件1（本工程合同工程量清单）。
4.合同主要条件
项目合同主要条件包括：业主信息、资金来源、支付、工期、税费、保险、争端解决等内容，详见附件1。
㈡主要施工条件
项目所在地的气象、地形与水文、交通运输、物资材料供应等施工条件良好（较好、较差、极差），具体如下 ：
1.气象状况
简述气象、气候情况。
2.地形地貌与水文地质状况
简述工程范围及周边实地地形地貌与水文地质情况。
3.交通运输状况
简述工程范围内及周边交通运输情况。
4.当地建筑材料、设备供应状况
对工程所在地的主材及设备市场供应情况，分别对能满足供应与不能满足供应的材料、设备进行总体概述。
㈢实施的重点及难点
按照项目合同、联营体协议（如果有）与设计文件等相关约定，从技术、经济、合同、施工、安全、质量、资金等方面分析出本工程实施的重点及难点，并按专业或项目划分进行主项列述。
三、管理目标
根据本项标前协议（如果有）、合同文件及有关技术规范的要求，管理目标如下：
㈠进度目标
1.预计开工日期为 年 月 日，竣工日期为 年 月 日。
2.列述控制性节点工期。
㈡质量目标
按合同的技术条款、相关技术标准执行，工程质量达到（合格\优良）。
㈢安全目标
施工现场安全管理做到“三杜绝、三确保”，即杜绝发生重大安全事故、杜绝发生亡人事故、杜绝发生火灾事故，确保施工安全、确保人身健康、确保人身安全。（项目其他特定安全目标）。
㈣环保目标
实现环境保护零事件，重要环境因素得到有效控制，固体废弃物处置满足环保要求。（项目其他特定环保目标）。
㈤利润目标
根据成本测算确保上交公司 万人民币，力争 万人民币。
四、管理模式
按照公司《项目管理方案》及联营体内部协议（如有）， 项目按照如下管理模式实施：
㈠项目管理模式
按照矩阵式管理模式，公司对××项目重大事项的管理进行监控，公司委托××公司作为专业工程公司对本项目的生产运营进行管理。公司及专业工程公司的分工如下：
1.公司主要承担决策、监督与服务职能，负责对该项目重大事项的决策、重大风险管理、项目实施等工作进行监管。
2.专业工程公司主要承担生产运营管理职能，负责对项目生产运营进行管理，生产运营管理内容主要包括组织管理、技术管理、商务管理、生产管理、风险防控管理等内容，国际公司须确保项目管理受控并实现管理目标。
㈡项目实施类型
本项目按照（自主实施型/联合实施型/合作实施型/其它）模式实施，并对实施各方的分工情况进行描述。
㈢项目类别判定
根据公司项目类别划分的相关规定，本项目属于（一/二/三/四）类项目。
五、组织机构
根据项目实施特点及项目管理需要，成立如下组织机构（详见附件3）：
㈠联营体及其他合作方委员会（如果有）
描述委员会人员组成及分工。
㈡项目部
因履约需要，集团股份公司成立 项目部，其组织机构如下：
1. 项目经理
描述项目经理任职要求、项目经理聘任程序与公司对项目经理授权等内容。
2. 项目班子
描述项目部行政班子岗位设置、职责划分与班子成员人数及任命情况。
3. 安全质量环保总监（国际项目设置，国内项目部部设置无此项）
公司派驻一名安全质量环保总监，代表公司行使对项目部安全质量环保管理的监督、检查职责。安全质量环保总监不列入项目班子编制。
4.职能部门
项目部设置 个职能部门，分别是（商务管理部、财务管理部、工程管理部、质量安全环保部、综合管理部），部门负责人由 公司推荐、公司任命。
5.作业队厂
简述项目工区、队厂划分情况。
六、主要施工技术方案
对本项目的主要施工技术方案进行策划。
七、资源配置
资源配置包括人力资源、物资材料、施工设备的配置，项目资源配置计划由项目部依据施工合同、相关规范、施工组织设计进行编制，经公司审批后实施。具体如下：
㈠人力资源配置
××项目部领导班子共配备××名，除项目经理外，其它成员由××子分公司或项目管理公司选聘、任命并报公司备案。职能部门共配备××人，劳务人员由架子队或专业工程处组织配备。
㈡物资材料配置
按照招标文件,本项目主要物资材料(详见附件4)均由业主供应或项目部组织供应
㈢设备资源配置
本项目主要施工设备（详见附件5）均由项目部或合作方按照施工组织设计组织供应，所配备的设备须满足施工质量、强度与进度的要求。
八、项目运营
按照公司《项目管理方案》，项目运营程序如下：
㈠项目实施策划
项目实施策划由施工组织设计、经营管理方案两部分组成，由项目经理组织编制，公司审定后实施。
1.施工组织设计
项目部根据施工合同、设计文件、现场条件，编制施工组织设计。施工组织设计的内容包含且不限于施工总体部署、主要施工方法及技术要求、重大技术方案、施工进度计划（关键线路及强度分析）、资源配置计划、安全、质量、环保措施、施工总平面布置图等内容。项目部须按施工组织设计，统筹安排施工任务，合理布置施工现场，确保文明施工、安全施工。
2.经营管理方案
项目部以合同管理为核心，须抓好成本管理、计量管理、分包管理、对内对外结算管理、变更索赔管理等工作，确保经营目标的实现。
㈡生产实施管理
按施工准备、项目进度控制、质量控制、成本控制、计划管理、合同管理、财税管理、集中采购管理、安全管理、环保管理、信息管理以及项目相关方协调沟通管理等内容，结合工程实际，分别制定确保各专业管理目标与生产实施过程的保证措施如下：
1.施工准备工作
项目部组织开展施工准备工作，并编制施工准备工作计划（详见附件6）；准备工作按技术准备、现场准备、资源准备等内容分别列述。
2.合同管理
按照“合同至上、诚信守约，齐抓共管、收益共享”的原则进行项目合同管理。项目管理必须以合同为准绳、以合同为核心，既要确保合同按计划、按标准履约，又要追求最大的、最优的经济效益与社会效益。
3.计划管理
项目部依据施工合同、施工组织设计编制年度、季度、月度施工计划，施工计划包括且不限于进度、质量、成本、安全、环保、资源配置、资金使用等计划。施工计划由项目部编制、公司项目委员会审定后实施。项目部须严格按照施工计划精心设计、精心组织、精心施工。实施过程中，公司委托国际公司对项目的进度、质量、成本、安全、资源配置、资金使用、风险防控等工作进行管控，确保正常履约。
4.进度控制
按照“尽早编制、全面配套、科学合理、细致具体、综合平衡”的原则进行进度计划管理。根据项目实际情况从总体进度计划逐级分解至年、半年、季、月、周、日计划。
施工进度图详见附件2。
5.质量控制
项目部按照“标准明确、过程受控，质量合规、成本节约”的原则进行项目质量管理。项目质量管理必须“以合同履约为前提、以成本控制为宗旨”。
6.财税管理
项目部按照“精心策划、依法缴纳、合法避税、规避风险、提高效益”的原则进行项目税务管理，根据税收政策，结合项目部的经营情况，精心策划、科学制定税务管理方案，在依法缴纳法定税费的基础上，充分利用相关优惠政策降低成本、规避风险。
7.集中采购管理
项目主要物资、设备采购严格执行公司集中采购制度的规定。
8.安全环保管理
项目部按照“以人为本、预防为主，保障健康、保障安全”的原则进行项目安全管理。项目安全管理必须在“合同履约”前提下，紧紧围绕“施工计划”展开，通过加强安全管理，确保施工安全，确保人身健康安全，确保施工顺利进行。
按照“因地制宜、过程受控，保护环境、降低风险”的原则进行项目环境保护管理。项目环保管理必须符合合同要求，切合工程实际；既能保护环境，又能保障施工；既能降低风险，又能经济合理。
9.信息管理
按照“实时收集、规范整理、科学建库、资源共享、合理开发、充分应用”的原则进行项目信息管理，项目信息管理应适应公司项目管理的需要，为掌握项目实际情况、预测与正确决策提供依据，提高管理水平。
10.相关方协调沟通管理
按照“诚信履约、渠道畅通、与谐共羸、协调一致”的原则进行沟通及协调管理，须做好项目部内部、项目部及公司管理层、项目部及建设单位、项目部及监理单位、项目部及设计单位、项目部及供应商、项目部及分包商关系的沟通及协调。
11.成本控制
公司按“目标明确、措施有效，精细管理、降低成本”原则建立项目成本管理制度。成本管理是项目管理的重心，是所有管理工作的落脚点，必须全员参及、全专业配合、全过程管理，通过成本管理，营造项目部宽松的运营环境，确保获取最佳的经济效益
㈢项目监控管理
公司总部对项目实施过程中的重大技术难题攻关、重大危险源识别、重要环境因素考察、重大履约风险防控、重大经营风险防控等重大事项的管理进行监控，确保项目按合同要求，顺利履约。每季度项目部对项目实施过程中的重大事项管理情况进行总结，并提交公司项目管理委员会审定。
1.对审定的项目监控重大变更或管理目标调整事项，按公司相关审批流程进行管理目标调整。
2.对审定的违反法律规定与党纪国法的事项要求加大自检监察频次，有必要时启动相关纪检监察程序。
㈣竣工验收管理
竣工管理按“提前策划、分步实施，流程清晰、管理规范”原则进行。竣工计划由项目部在竣工前一个季度编制，经公司项目管理委员会审定；竣工验收工作由公司委托国际公司进行预验收，预验收前项目部须编制验收报告，预验收合格后方可向工程师申请验收并按工程师要求整改未通过项目；业主正式验收前，项目部须向公司提交验收申请，验收申请须附项目验收报告，经公司项目管理委员会审定后方可参加业主方的竣工验收。
㈤激励及约束
1.考核管理
项目部接受公司考核管理，竣工后公司总部对项目部进行《项目责任制》考核，项目所辖子（分）公司每年对项目部进行一次《生产经营责任制》考核。
2.兑现管理
项目部按照《公司薪酬管理办法》相关规定，建立内部考核机制，对项目部全员进行绩效考核并兑现绩效工资；每年项目所辖子（分）公司按《生产经营责任制》考核结果兑现项目部年度绩效工资；项目竣工后，公司总部按《项目责任制》考核结果兑现项目部项目管理绩效工资。
㈥项目部撤销
公司按照项目过程监控报告、审计结果对项目部进行项目责任制考核。考核结束，由项目部申请撤销项目部；公司生产管理部组织商务法务部与财务产权部对项目部是否完成合同履约进行会签检查，经公司总经济师与总会计师审核，分管领导审查，总经理办公会审定，公司总经理签发撤销项目部文件。
㈦竣工回访
竣工回访是保修期内公司及业主及运管单位进行沟通，及时处理保修期内的各项事宜。竣工回访须按计划实施，竣工回访计划由公司生产管理部在项目部撤销后两个月内组织编制完成，并报请分管领导审批后执行。
㈧质保期维修
工程保修管理遵循“全面履约、优质服务、客户至上”原则，由公司组织子（分）公司、专业工程公司或专业工程处按合同要求履行保修职责。
㈨项目管理评价
公司组织对项目部进行竣工审计，并按照审计结果对项目部进行项目责任制考核，并总结、推广项目管理经验。
九、风险防控
㈠项目重大风险分析
项目重大风险包括重大技术难题、重大危险源、重要环境因素、重大履约风险、重大经营风险。按以上五项内容分析与排查出本项目的重大风险。并制定科学、合理的应对措施。
㈡项目主要风险
在排查出重大风险后，根据项目合同以及当地实际社会状况，排查除重大风险外的项目主要风险，按以下几个方面分析排查：政治风险、安全风险、汇率风险、保函风险、合同风险、工期风险、联营体内部管控风险、技术风险、质量风险、成本风险、税费风险等（详见附件7）。并制定科学、合理的应对措施。
十、党群工作及企业文化管理
㈠党群工作
成立党支部，健全党组织，加强项目管理正确方向引导。努力营造“团结友爱、艰苦奋斗、顾全大局、抢抓生产”的项目部生产生活氛围。
㈡企业文化管理
根据项目平面布置合理规划企业标识布置方案，严格按集团有关企业标识规范进行使用，加强企业文化宣传与交流。
附件1: 主要合同条件（包括工程量清单）

主要合同条件
1.业主：巴基斯坦国家公路局（NHA）
2.资金来源：亚洲开发银行贷款（ADB）
3.项目借款方：巴基斯坦伊斯兰共与国政府
4.适用法律：巴基斯坦法律
5.投标与通讯交流语言：英语
6.技术规范：NHA颁发公路标准与特殊规定
7.投标及付款的货币种类：巴基斯坦卢比
8.承包商因进口需要要求业主支付外币时，最多使用三类外币。汇率为投标截止日前28天巴基斯坦中央银行发布的卖出价。
9.汇率：汇率采用投标前28天，巴基斯坦国家银行卖出汇率。
10.履约保函：在中标通知书签发后28天内予以提交，为无条件银行保函，金额为合同金额的10%。若保函由境外银行开立，开户行必须在巴基斯坦有代理行且需确保保函在当地生效。若采用联营体方式，履约保函需以联营体的名义开立。履约保函的有效期为缺陷通知期（365天）。
11.预付款保函：合同金额的10%，在合同签订后28天内提交。
12.预付款：预付款为合同总额的10%。预付款扣还在合同支付比例达到30%开始，分期扣还比例为17%。支付合同金额90%前扣完。
13.保留金：合同总价的5%，从每期IPC中扣除5%，直至达到合同金额的5%。
14.缺陷责任期：365天。
15.工期：合同工期24个月。
16.开工日期：开工日期应在签订合同以后，承包商收到业主资金到位的证明及业主提供项目土地占有以后。
17.逾期完工违约金：按照合同支付币种及比例，第1标段、第2标段每延误一天，罚款金额为最终合同额的0.05%；罚款总额不超过合同最终总额的10%。
18.期中支付金额：期中支付最小金额为合同金额的3%，最大金额为合同金额的100%。
19.支付方式：根据工程进度按月进行期中支付。对于钢材与沥青水泥，可以在材料到场并妥善保管后，得到相当于75%的进口价格（国外材料）或出厂价格（当地材料）的提前支付，并从每月实际消耗量的支付金额中进行扣还。
20.延期支付利息：巴基斯坦国家银行贴现率加3%。
21.调价：根据合同条款规定，合同价格在实施期间可以根据调价公式进行调整,调价按月进行。若采用多种货币报价，则外币部分不可调价。
22.税收：报价中应包含当地法律规定的各种税费。但仅用于项目实施而进口的承包商设备，包括必要的备件，可以免除进口关税与税收
23.保险：承包商应在开工后28天内提交保险，投保内容为工程险、设备险、第三方责任险。业主风险保险最大免赔金额为合同金额的1%，第三方责任险保额最小为10万美元。
24.不可抗力：主要包括巴基斯坦政治不可抗力事件与自然灾害等。
25.争端委员会的任命：争端委员会由3人组成,任命日期为开工日期后28天。争端委员会由位于伊斯兰堡的巴基斯坦工程委员会任命。
26.仲裁
（1）境外承包商：国际商会仲裁规则，仲裁地点双方共同确定
（2）当地承包商：巴基斯坦1940年仲裁法案，仲裁地点为巴基斯坦首都伊斯兰堡
（3）仲裁语言：英语

附件2：进度图

附件3：项目组织机构图
E35组织机构图
项目经理

安质环总监
行政经理
现场经理
总工程师
商务经理

安质环部
综合部
财务部
商务部
工程部

Ⅰ标项目部
Ⅱ标项目部
商务部
安质环部
二工区
三工区
一工区
四工区
工程部
采购部
综合部
联营体委员会
联营体委员会

Ⅰ标项目经理
Ⅱ标项目经理

商务经理
现场经理
商务部
综合部
采购部
安质环部
财务部
工程部

各专业作业组
各专业作业组
各专业作业组
各专业作业组
商务经理
财务部
现场经理
总工程师
各专业作业组
各专业作业组
各专业作业组
各专业作业组
四工区
三工区
二工区
一工区
总工程师

附件4：主要材料需用量计划

主要材料需用量计划
序号
名称
单位
一标
二标
合计
1
骨料
m3
99,287
60,368
159,655
2
水泥
包
785,471
477,574
1,263,045
3
砂子
m3
49,644
30,183
79,827
4
钢筋
T
15,594
8,433
24,027
5
绑扎丝
kg
124,748
67,460
192,208
6
外加剂
L
496,436
301,838
798,274
7
养护剂
L
55,160
33,538
88,698
8
沥青
T
10,630
10,005
20,635
9
借土回填料
m3
900,000
525,888
1,425,888
10
细料底层
m3
167,900
128,449
296,349
11
骨料底层
m3
122,959
115,726
238,685
12
沥青混合料（基层）
m3
101,037
95,094
196,131
13
三层表面处理
m3
4,825
4,536
9,361
14
钢绞线
T
452
425
877
15
衬垫
M
1,554
1,461
3,015
16
止水
M
6,800
6,392
13,192
17
伸缩缝
M
1,900
1,786
3,686
18
斑脱石、膨润土
包
55,772
52,426
108,198

附件5：设备配置计划
设备配置计划
一、强度分析
1.Ⅰ标施工强度
土石方开挖平均月强度约7.5万m3，最高月强度约10 m3；
土石方填筑平均月强度约11.2万m3，最高月强度约14.7万m3；
混凝土浇筑平均月强度约5215m3，最高月强度约8422m3；
沥青混凝土摊铺平均月强度约8096m3，最高月强度约9209m3。
2.Ⅱ标施工强度
土石方开挖平均月强度约7.8万m3，最高月强度约10.6万m3；
土石方填筑平均月强度约10万m3，最高月强度约13.8万m3；
混凝土浇筑平均月强度约3848m3，最高月强度约5432m3；
沥青混凝土摊铺平均月强度月7692m3，最高月强度约8350m3。
二、设备配置计划
根据强度分析，用于E-35公路主要设备共约304台套,其中土石方设备共约144台套,砼及沥青施工设备共约40台套，辅助设备共约120台套，具体如下表：
主要施工设备配置一览表
序号
设备名称
单位
数量
Ⅰ标
Ⅱ标
合计
一
土工设备

77
67
144
1
反铲（1m3）
台
12
11
23
2
装载机（2.5m3）
台
8
8
16
3
推土机(D6)
台
8
7
15
4
自卸车(18T)
台
22
20
42
5
平地机（Cat 140M）
台
7
6
13
6
振动碾（12T）
台
10
6
16
7
轮胎碾（12T）
台
2
2
4
8
水车（6m3）
台
6
5
11
9
拖拉机（MG245）
台
2
2
4
二
混凝土&沥青设备

21
19
40
1
混凝土拌与站（60m3/h）
座
1
1
2
2
搅拌车
台
10
8
18
3
混凝土泵
台
3
3
6
4
混凝土摊铺机（8m3）
台
1
1
2
5
沥青搅拌站
座
1
1
2
6
沥青摊铺机（8mwidth）
台
1
1
2
7
沥青喷雾器
台
2
2
4
8
车道标线机
台
2
2
4
三
辅助设备

63
57
120
1
柴油发电机（12~350kv）
台
6
6
12
2
电焊机
台
18
15
33
3
汽车吊50T
台
3
2
5
4
交通车
台
6
6
12
5
振捣棒
台
20
18
38
6
空压机
台
4
4
8
7
旋挖钻机
台
6
6
12

附件6：施工准备工作计划

施工准备工作计划
序号
工作内容
责任单位
1
成立组织机构
公司
2
任命项目经理
公司
3
项目经理授权与公证
公司/项目部
4
公章、财务章的刻制与启用
公司/项目部
5
开立银行账户
公司/项目部
6
履约保函
公司/项目部
7
提交预付款保函
公司项目部
8
项目实施
公司
9
施工组织设计
项目部
10
总进度计划
项目部
11
设备配置计划
项目部
12
管理人员配置计划
项目部
13
劳务使用计划
项目部
14
项目资金流计划
项目部
15
施工设备与人员保险
项目部
16
建立及业主/监理沟通渠道
项目部
17
及公司签订责任书
公司/项目部
18
设计单位招标及签订合同
项目部协作单位
19
签订实施阶段联营体协议
项目部
20
制定项目部管理制度
项目部
21
组织人员进场
项目部
22
组织设备进场
项目部

附件7：项目风险及应对措施

项目风险及应对措施
一、安全风险
E-35公路线路所经过区域为支持反对派区域。因此，安全风险为本项目重点风险控制之一。应对措施：
1.及当地政府、地主、警察建立及良好关系，构建良好的外部环境。
2.充分尊重当地民风民俗。
3.所选择的营地需要综合考虑安全因素。
4.制定《外出管理规定》及《安全风险防范预案》。
5.雇佣一家有经验的保安公司。
二、汇率风险
E-35公路项目施工期为2年汇率波动幅度较小，用于施工的所有材料及设备在巴基斯坦市场可以采购。汇率损失风险主要为上交公司的管理费、利润、中方员工工资。应对措施:
1.了解掌握汇率最新动向，在US $: RS汇率较低时兑换。
2.对巴基斯坦金融机构进行全面的调查，选择实力雄厚与资信状况良好的金融机构作为合作伙伴，争取最大的利率优惠与良好的服务。
三、保函风险
由于GRC/AM公司没有开具银行保函的实力，二个标段的履约保函及预付款保函由CGGC开具。GRC/AM公司分别向我方提供合同金额10%的履约保险保函与10%预付款保险保函。应对措施：
1.采用质押。通过谈判GRC/AM公司承诺进场设备（自有设备）,通过法律公证抵押至CGGC。
2.及GRC/AM公司签订协议，将每月预扣5%质保证金作为履约保函一部分，待缺陷期过后28天业主退还JV项目部。如果GRC/AM公司按照合同工期完成，则返还给GRC/AM公司。
3.要求GRC/AM公司提供人员、设备数量及进场计划，所有人员及设备数量必须由CGGC批准。人员、设备进场后CGGC现场进行检查核实，符合要求后根据进场计划分批次支付预付款给GRC/AM公司。
四、合同风险
坚持“以合同管理为核心”，加强对主合同、JV内部协议的研究，分析合同条件，做好履约管控、对内对外结算、变更索赔等管理工作。如果业主发现我们未严格按联营体协议份额进行施工，可能解除合同（土耳其一家公司曾被NHA终止解除合同的案例）。应对措施：
1.制定主合同风险管理流程（详见表1）、JV合同风险管理流程（详见表2），明晰合同外部与内部风险、确保合同履约、提高合同管理效率。
2.加强CGGC牵头管理
（1）及联营体合作方签订保密协议，所有往来函件、报表均由CGGC签字。
（2）账目支出全部经由联营体账户，统一做账便于ADB\FBR审计。
（3）在所有设备上喷涂联营体LOGO标识。

表1：

表2：
联营体合同风险管理流程
JV
合同风险管理
明晰
GRC/AM
履约风险
制定结算管理制度
管控
GRC/AM
各项采购合同
管控
GRC/AM
各项支出
GRC/AM
履约评价体系
制定变更、索赔制度
GRC/AM
履约动态管理
启动
GRC/AM
合同违约措施
合同履行结束，解除关系
合同资料归档
正常履约

五、工期风险
E-35公路项目合同工期为24个月，每延误一天，罚款金额为合同金额的0.05%，相当于339万RS/d 每个标段。因此，本项目的延期罚款非常高。应对措施：
1.严格按总进度计划执行
严格按照合同工期编排工程进度网络计划，严格按工程师的要求提交车间图纸与结构图纸。
2.采用利益捆绑机制
在JV内部建立激励约束制度，共同出资设置奖励基金，提高联营合作方的积极性及能动性，更好的发挥经济杠杆作用。
3.引用内部竞争机制
在协议中约定，在GRC/AM/公司进度滞后、设备及人力不足、连续3个月未完成进度计划，履约出现不好前兆时，采用动态管理CGGC有权将一定比例的工程划分给另一方。这样GRC/AM/公司都有机会承担更多施工份额形成内部竞争机制。引进第三方分包商，如果连续6个月GRC/AM/公司都未能完成进度计划，经过评估分析进度严重滞后，采用引进第三方分包商，收回GRC/AM/公司所实施的施工份额。
4.严格检查GRC/AM/公司资源投入
根据总进度计划及联营合作方共同审定人力资源、设备资源，严格按照确认的数量，进行不定期检查，并通报联营合作方，指令其严格按照计划数量进行资源配置，按照一定比例进行经济处罚。
5.加强现场管理
安排有经验的工程管理人员（中方）重点监控及反馈关键线路施工动态，及时进行纠偏；加强及现场工程师、业主沟通及公关力度、营造良好的外部环境，确保工程施工的稳步推进。
六、联营体内部管控风险
项目是CGGC及AM/GRC公司成立联营体（JV）合作模式，CGGC为联营体牵头方，AM/GRC公司为项目具体实施方。在项目实施中，可能联营体合作方不能完全执行CGGC指令，甚至出现JV内部违约。应对措施：
1.联营体银行账户必须由牵头方（CGGC）独力掌控，有利于强化牵头方话语权。
2.采用联营体管委会体制，签署具有约束力的“联营体协议”，做实牵头方保证绝对控制地位，将项目管理主动权掌握在自己手中，成为项目管理的主体。
3.“借外脑、用外力”聘任当地熟知NHA合同及资深的法律事务人才担任我方顾问及经理助理。
4.坚持利益分享、“谁受益谁承担风险”的原则及联营合作方划分责任。
5.收集当地劳务市场、材料市场价格，一旦联营体合作方出现违约，立即启动设备质押的法律程序，由CGGC接管现场所有设备，必要时抽调N-J项目施工设备，雇佣当地设备操作手，成立直属“架子队”，在最短时间恢复施工。
6.继续保持对项目表示有兴趣的巴基斯坦公司的联系，以备不时之需。
七、技术风险
1.地质资料不详细，尤其是桥梁等关键线路的建筑物部分，如果遇到复杂的地质条件，将导致工期延误。应对措施：
开工后，原始地形测量期间，对各个建筑物处的地质情况进行常规勘察及分析。提前查清，提前计划，提前处理，确保不影响总工期。
2.联营合作方可能出现技术力量不足，不能按要求编制各类方案、计划，车间图提交不及时、不达标、测量及试验团队不能满足工程需要的情况。应对措施：
（1）在合同中明确双方责任。
（2）在合同中约定一旦联营合作方技术力量不足时CGGC有权聘请专业人才，充实技术力量，由此增加的人员所产生的工资及福利等所有费用由联营单位承担。由工程部以能否满足工程需要为评判标准，考察联营单位技术团队的表现，在必要的情况下提出技术人员增补计划。
3.工程实施后农田区域的征地可能会因为补偿费的问题阻工，导致工期延长，并且造成管理费用增加。应对措施：
（1）从商务合同上分担风险。通过联营体协议明确由CGGC主导索赔，由GRC/AM配合并收集整理支撑资料的分工。
（2）实施过程中合理配合业主征地，并做好基础资料收集，把握住工期、费用索赔机会，保障联营体利益。
八、质量风险
E-35公路为典型的线性工程，多个子项目是安排平行流水作业，隐蔽工程也较多，施工过程质量监管难度大，可能导致质量风险增加。
应对措施：制定《质量奖惩管理细则》，聘用一定数量当地工程师，加强对现场的质量监管，关键部位中的关键工序安排中方土建工程师现场监管，加强及联营体合作方沟通及培训，提高质量意识，确保不出现质量事故。
九、成本风险
E-35公路是ADB贷款项目为最低价中标，经成本测算基本处于亏损的临界点，业主合同条款苛刻，单个项目工程量变更超过25%，且满足增加量乘以单价超出中标价的0.25%，才能对此项工程量价格调整；由于施工期为2年，尽管根据合同条款规定，合同价格在实施期间可以根据调价公式进行调整,调价按月进行，但是固定不可调部分为1标为49.92%、2标为51.3%，固定不可调部分所占比例较高。
应对措施：①在签订实施阶段联营体协议（细则）时，要求联营体合作方承诺不得因物价上涨理由影响到其现场资源投入，按照合同履约；②现场实施中利用变更与索赔机会减少损失。
十、税费风险
根据投标文件中的联营体协议，我方占合同份额的70%。联营体合作方占30%。如果当地税务局通过审计，判定我们是把70%的份额以转包形式给联营体合作方，就会对转包金额进行罚税，涉税税率约6%，涉税金额约3800万人民币，直接影响项目的盈亏。应对措施：
（1）咨询、聘请有经验的税务代理与律师，设计严密合法的联营合作体系，合理规避风险，具体措施：
（2）开立2个联营体账户，一个主联营体账户用于收款，此账户必须由CGGC单独掌控。另一个联营体账户用于联营体合作方支付购买的材料、设备、劳务等。需要双方联合签字。
（3）报送工程师监理的结算单时必须以联营体名义报送。需CGGC与联营体合作方双方签字。
（4）税务代理做一套联营体整体的账目，以联营体整体报税。税务代理需每月按时报税，负责对外接洽当地税务局。
（5）及联营体合作方签合作协议时需把税务的实施方案写入。同时明确责任，如果发生风险，责任转嫁给联营方，达到合理的规避此项税务风险。