同等学力考试企业战略管理讲义.doc

同等学力考试?企业战略管理?讲义1
题型及分数比重：
单项选择题：1×10=10分
多项选择题：2×4=8分
名词解释：3×4=12分
简答题：7×4=28分
论述题：11×2=22分
案例分析题：10×2=20分
第一章 战略管理理论
一、企业使命及其根本要素
1．企业使命的定义：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征与总的指导思想。〔反映企业管理者的价值观、企业形象；提醒企业的目标差异、界定产品与效劳、满足的顾客需求〕
Ÿ 企业愿景〔远景〕是企业使命到达后的最终结果状态，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来开展的一种期望与描述。企业愿景是人的一种意愿的表达。
2．企业使命的内容：
Ÿ 企业目的：尤其是经济目的〔生存、增长、获利〕决定了企业的战略方向。企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。
Ÿ 企业定位：认识自我，制定可行的目标。
Ÿ 企业理念：企业信念，是企业的价值观与哲理选择，企业的行为准那么。
Ÿ 公众形象：
Ÿ 利益群体：企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员与职工。企业外部利益群体是指企业的顾客、供给者、竞争者、政府机构与一般公众等。
二、企业目标：
1．概念：企业的目标是在企业目的的总框架中为企业与职工提供的具体方向，有自己的完成时间。企业目的与目标是相互一致的。
2，企业目标体系：
A．战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要到达的市场那个竞争地位与管理绩效目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入与盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。是企业战略具体化、数量化，其结果是明确了企业的工作重点、提供评价绩效标准。
B．长期目标：一般为5年。
C．年度目标。
【案例】
福特的使命：充满激情的向全世界的顾客提供个人移开工具......预测顾客的需求，提供改善人们生活的出色的产品与效劳。
福特的愿景：成为世界上消费汽车产品及效劳方面的领导企业。
腾讯的使命：通过互联网效劳提升人类生活品质。
腾讯的愿景：最受尊敬的互联网企业。
诺基亚的愿景：只要是能够移动，就一定会移动！
三、企业战略的根本概念
1．概念：企业战略的概念来源于军事。在现代企业管理中，企业战略是指企业面对剧烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存与不断开展而进展的总体性谋划。
2．广义与狭义的定义：
Ÿ 狭义定义中，企业战略是贯穿于企业经营及产品与市场之间的一条共同经营主线，主线构成要素：
A．产品与市场范围
B．增长向量〔产品与市场变动的方向〕
C．竞争优势
D．协同作用〔2+2=5〕
Ÿ 广义与狭义定义的区别：
广度不同：广义定义包括企业目标，以及制定目标的过程；狭义论者认为绝大多数战略决策问题都是在既定的目标后进展的，因此不能将制定目标与解决问题混为一谈。
战略构成要素不同：广义论者认战略本身没有任何构成要素。
四、企业战略管理的维度
过程、内容与背景。
1．战略管理的过程：〔如何制定〕、〔利益群体〕、〔何时执行〕；具体包括的环节：战略分析、战略形成、战略实施与战略控制四个环节。
2．战略管理的层次：〔战略是什么〕。
网络层次：企业之间的合作等；
企业层次：企业定位与开展等；
业务层次：产品、投资、研发、运营等；
职能层次：品牌、生产、价格、渠道、促销、人力资源等。
3．背景：〔什么地方、哪个公司、什么环境下〕。
五、企业战略的构成要素：
1．经营范围：企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。
2．资源配置：企业过去与目前资源与技能配置的水平与模式。又称为企业的特殊能力。
3．竞争优势：企业及其竞争对手不同的竞争地位。既可以来自于产品与市场定位，也可以来自于资源的运用。
4．协同作用：总体资源的收益大于局部资源收益的与。
Ÿ 效能与效率：效能是指企业实际产出到达期望产出的程度；效率是指企业实际产出及实际投入的比率，即投入产出比。通常，经营范围、资源配置、竞争优势决定效能，协同作用决定效率。
六、企业战略的层次
1．总体战略：又称公司战略，他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域、合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
特点：全局性、整体性、长期性；高层管理人员制定与推行；受企业组织形态的影响，也反作用于企业的组织形态。〔当企业业务单一时，总体战略=经营战略〕
2．经营单位战略：又称经营战略，在大型企业中，特别是企业集团里，为了提高协同作用、加强战略实施及控制，企业从组织上把具有共同战略因素的假设干事业部或其中某些局部组合昵称一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品与细分市场。经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。资源配置及竞争优势通常是经营战略中最重要的局部。
特点：在总体战略下制定；各事业部或子公司的负责人制定与推行。
3．职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略方案，可以使职能部门的管理人员更加清楚的认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任与要求，有效的运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
特点：期限短，一般为1年；具体性强；职能部门的管理人员在总部的授权下制定。
德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情〔改良效能〕，而不是正确地做事情〔改良效率〕。
七、战略管理模式
1．产业组织模型〔0模型〕
提醒了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。
假设条件：
A．外部环境决定了企业能否获取超额利润；
B．一样产业内的企业具有一样的资源，因而会产生一样的战略；
C．战略资源可以自由地在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的；
D．组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润的最大化。
【说明】该模型假设企业在很大程度是同质的，任何企业都可以拥有其他企业所拥有的资源及能力。通俗的说“大家都一样的聪明，你有的我也有，至多是我现在没有，但我可以用钱买到。〞因而企业的盈利能力在很大程上取决于企业所处的行业(更准确地说是企业所生产的产品)。近年来的实证研究支持了上述的观点。从美国企业的实现盈利情况分析，企业大约有20%利润是由企业所处的行业决定的。
正因为企业的同质性，如果没有进入壁垒的话一个行业不会长期存在超额利润。因而一个企业如果想要长期取得超额利润必须不断发现有潜力的行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。但这一模型的逻辑矛盾是，如果企业是同质的为什么有些企业能发现潜力行业，进入到有潜力的行业，而有些企业却不能呢？
2．战略管理的资源根底模型〔模型〕
认为企业独特的资源与能力形成了战略根底，也是企业利润的重要来源。
三类资源：实物资源、人力资源、组织资源。
能力是将众多资源组合在一起，是实现企业特定的任务与活动的才能。
及行业组织模型认为“企业是同质的〞相对应，资源根底模型认为“企业是异质的〞。即不同的企业拥有不同的战略资源及能力。任何一家企业都是不同的资源及能力的特定组合，这些资源及能力的组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力(或者核心竞争力)，这种核心竞争力是企业战略实施的根底。
资源根底模型还认为资源及能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业的核心竞争力是其他企业难以模仿的。企业正是依靠别人难以模仿的核心竞争力取得超额利润，用中国的老话说“一招鲜，吃遍天。〞
【案例】〔2002年〕
不可模仿性。随着市场竞争的加剧，企业可利用资源更加广泛，单个资源可能无法创造竞争优势。比方说，一个高级人才，不可能通过一几之力就能完成相关工作任务，他还要借助于资金、电脑、下属等等其他资源，才能实现相对市场竞争优势。因此，只有资源的相互配合才会产生战略优势。这种配合所产生的才能就是能力，由于能力的不断的使用，会变得越来越强大，并使竞争者难以理解与模仿。
我们知道，海尔企业的壮大与海尔品牌的形成，正是得益于以掌门人张瑞敏为首的一群海尔管理者所建立起来的海尔管理理论模型。这种管理模型得到了多数企业的青睐，但其核心却是其他企业无法模仿的。当海尔人砸烂自己辛苦生产的不合格冰箱时，便蕴涵海尔人对资源根底的深刻认识；当海尔人将生产加工厂设在美国时，也饱含着海尔人对资源的整合技巧。
开展性。资源不一定会在公司之间流动，但其却会在公司间形成不同的竞争优势，在这里时间会改变许多。
记得上世纪九十年代中后期，中国形成的保健品热潮。在这其中，三株口服液可谓是独领风骚，可是当人们还在啧啧称赞的时候，三株却轰然倒下，原因何在？有人说是三株的管理体制问题，有人说是三株倒在媒体的笔下，其实归结起来，就是三株管理者没有从战略层面上对公司的资源根底模型进展开展性整合。在其初期的开展中，由于进展了简单地资源根底模型建立，形成了一定的竞争优势，而当企业迅速壮大时，却无视了资源根底模型的开展性，没有为下一轮更加剧烈的战斗做好充足而完善的资源准备，致使企业兵败如山倒。
第二章 企业战略态势分析—外部环境分析
企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境。
一、宏观环境分析〔分析法〕
宏观环境：又称一般环境，是指影响一切行业与企业的各种宏观因素，主要包括政治P、经济E、社会S、技术T这四大外部环境因素。
政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际及潜在影响的政治力量与有关的法律法规的等因素。
经济环境：是指构成企业生存与开展的社会经济状况及国家的经济政策。
社会文化环境：是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
技术环境：
政治 〔包括法律〕
经济
社会
技术
环保制度
经济增长
收入分布
政府研究开支
税收政策
利率及货币政策
人口统计、人口增长率及年龄分布
产业技术关注
国际贸易章程及限制
政府开支
劳动力及社会流动性
新型创造及技术开展
合同执行法
消费者保护法
失业政策
生活方式变革
技术转让率
雇用法律
征税
职业及休闲态度
企业家精神
技术更新速度及生命周期
政府组织/态度
汇率
教育
能源利用及本钱
竞争规那么
通货膨胀率
潮流及风气
信息技术变革
政治稳定性
商业周期的所处阶段
安康意识、社会福利及平安感
互联网的变革
平安规定
消费者信心
生活条件
移动技术变革
【案例】：企业实施逆向物流的分析
　对于企业而言，逆向物流往往出于以下动机：环境管制；经济利益(表达在废弃物处理费用的减少、产品寿命的延长、原材料零部件的节省等方面)与商业考虑。因而，管理者首先应认识到逆向物流的重要性与价值，其次要在实际运作中如何给予逆向物流以资源与支援，才是发挥竞争优势的关键。
1.政治环境
伴随着世界环保意识的逐渐增强，逆向物流在实践运营领域与管理研究领域越来越受到重视。随着资源枯竭威胁的加剧，垃圾处理能力缺乏，在众多工业化国家中，废品控制已经成为一个众人瞩目的焦点问题。而且对使用过的产品及材料的再生恢复，已逐渐成为企业满足消费市场需求的关键力量，因而许多兴旺国家已经强制立法，责令生产商对产品的整个生命周期负责，要求他们回收处理所生产的产品或包装物品等。如德国1991年公布的关于包装材料的条例中，要求厂商回收所有销售物品的包装材料；荷兰那么要求汽车制造商对所有废旧汽车实行再生。对于废弃品的处理，其本钱是巨大的，如果没有政府立法的强制执行，很少企业会愿意承当这样一笔费用。在产品所有权已经转移的情况下，政府通过立法以迫使企业对产品负起责任，这直接促使了近年来逆向物流的迅速开展。
在国际社会环保要求的大环境下，我国也越来越重视对废旧产品的处理问题。加强了环境资源保护方面的国内立法，其中有许多法律法规及逆向物流有关，如?矿产资源法?、?环境保护法?、?固体废物污染环境防治法?、?海洋环境保护法?、?大气污染防治法?、?清洁生产促进法?等。此外，国家环保总局、海关总署等部门曾联合发文，明确规定自2000年4月1日起制止进口废电视机及显像管、废计算机、废显示器及显示管、废复印机、废摄〔录〕像机、废家用 等11类废旧电器。
在此根底上，我国开场尝试建立生产者责任延伸制度。2004年1月13日信息产业部公布了?电子信息产品污染防治管理方法?并于2005年1月1日起施行；2004年3月15日发布了由国家质检总局、国家开展与改革委员会、商务部与海关总署共同制定的?缺陷汽车产品召回管理规定?并于2004年10月1日起开场实施，拉开了中国产品召回制度的序幕。
随着全社会环保意识的提高与政府部门环境执法力度的进一步加大，我国的环保法规体系日益完善，包装工业、食品工业、农副产品加工行业中的生产企业必将面临污染达标排放的巨大压力，实施逆向物流将成为其未来开展中提高竞争力的开展趋势。
2.经济环境
在中国经济保持较平稳开展的情况下，仍然保持8%以上增长率，中国的实体经济不会产生剧烈波动。宏观经济的变化不会影响制造行业的整体开展方向，只会带来行业的构造性调整，效劳出口的需求将有一局部逐渐被效劳内需所取代，能够快速调整业务构造适应市场变化的企业有望在这一轮金融危机中获得开展先机。为缓解金融危机引起的出口下降对我国经济产生的不利影响，国家出台一系列经济刺激措施，并实行适度放宽的财政政策与货币政策，社会固定资产投资有加速迹象，尤其是国家出台4万亿的刺激方案，直接促进根底建立步伐的加快，并形成对下游产业及物流产业的重大影响。而且通货膨胀得到抑制，企业、政府、个人的收入仍然增加较快。
面对以上经济环境，逆向物流的时机及挑战并存。产品生命周期正在变得越来越短，这种现象在许多行业都变得非常明显，尤其是计算机行业。新品与升级换代产品以前所未有的速度推向市场，推动消费者更加频繁的购置。当消费者从更多的选择与功能中受益时，这种趋势也不可防止地导致了消费者使用更多的不被需要的产品，同时也带来了更多的包装、更多的退货与更多的浪费问题。缩短的产品生命周期增加了进入逆向物流的浪费物资以及管理本钱。面对这日渐强大的消费者群体，在以效劳营销为主导思想的全球化企业的经营战略中，许多公司都将逆向物流看成是提升竞争力的重要法宝。企业通过对废旧物品的回收再利用，一方面可以减少生产本钱、减少物料的消耗、挖掘废旧物品中残留的价值，直接增加经济效益；另一方面，可以在剧烈的竞争环境中，提升企业的“环保〞形象、改善企业及消费者的关系，间接地提高企业的经济效益。
3.社会环境
当前，在科学技术的有力推动下，人类征服自然与改造自然的能力大大增强。然而对自然界强有力的征服及改造，却导致了环境污染、资源枯竭、能源危机、生态破坏与气候反常等一系列全球性的严重危机。以“高投入、高消耗、高污染〞为特征的传统工业开展模式已难以为继。为此，人们开场追寻理想的方法，以期最大限度地减轻工业的负面影响，从而到达持久地实现福利增长与人及自然的与谐相处。于是，循环经济概念应运而生。循环经济要求人类的经济活动以3R为准那么，即减量〔〕，减少进入生产与消费过程的物质量，从源头节约资源使用与减少污染物排放；再利用〔〕，要求提高产品与效劳的利用效率，产品能以初始形式屡次使用，减少一次性用品的污染；再循环〔〕，要求物品完成使用功能后能够重新变成再生资源。在大力提倡循环经济的今天，物流业的开展也将顺应这一要求。逆向物流的出现也弥补了正向物流单向运作模式的缺陷,有利于减少不恰当的物流所带来的环境污染，减少因燃烧、填埋带来的资源浪费，同时也降低了企业处理产品的本钱，改善企业经营绩效，产生巨大的生态效益与经济效益。
随着我国公众的环境意识明显的提高，积极主动参及环保成为群众的心声。同时2006年“十一五〞节能减排约束性目标的提出，公众对环境保护与节能减排的关注日益升温。“绿色奥运〞理念的成功实践也充分证明中国公众愿意提高自己的环保意识，而企业的绿色物流策略那么会充分适应这一趋势，从而迅速全面地占领这一市场。将逆向物流融入到绿色物流中去，促进物流及生态环境的与谐开展，对促进逆向物流理念在全社会的传播、促进全社会物流的绿色化开展具有重要的意义。
4.技术环境
从技术层面上讲，改革开放以来中国政府与企业就一直注重创新环保新技术，并取得了一定的成效。节能环保新技术在广泛的领域得以应用：绿色食品与药品的包装，汽车替代能源，天然气，石化，金属，高密研究，建筑等。同时，从农业到工业的各个领域鼓励节能减排新技术的研发。相关的研讨会、博览会、成果展也在各地进展。可以说，在环保领域形成了一套较完整的鼓励机制。因此，技术环境也为企业实施逆向物流提供了保证。
集中式回收处理中心的建立。集中式回收处理中心作为处理回收物资的第一个节点，具有强大的分类、处理、库存调节功能。回收中心通过强大的分类功能，按照企业的要求，将回收物品分为能再次出售的、能修理后再次出售的、无法再利用的，并作出不同的处置决策。能再次销售的立即返回分销体系，能再加工后出售的进入再加工阶段，无法再利用的那么拆解，提炼出有用的原材料，包装材料返回给本企业或供给商，通过统一有效的处理过程，能加快处理速度，实现从回收物品获取利润的最大化。此外，回收中心能够有效减少销售部无法销售的库存产品，结合生产方案与市场需要，对多余的库存，进展重新调配与销售，并且及生产方案结合，有效降低整个生产过程的本钱。借助于专业化与规模化优势，降低运输本钱与储存本钱。
利用信息技术及完善的信息系统，对逆向物流从入口到最后处置的全过程进展信息跟踪与管理，能显著缩短逆向物流处置周期。如利用、技术与射频技术自动采集回流物品信息、自动归类，直接跟踪回流过程；通过对回流物品原因及最后处置情况进展编码，并统计回流品的回流率、再生利用率、库存周转率等，有利于对逆向物流过程进展实时跟踪与评估。此外，基于的信息系统还能实现生产环节及销售环节之间共享退货信息，为企业提供包括质量评价与产品生命周期的各类营销信息，减少逆向物流过程中的不确定性，使退货在最短时间内分流，为企业节约大量的库存本钱与运输本钱。
企业的任何活动，都离不开它所处的外部环境。管理者在制定逆向物流开展方案前，必须先要了解终究是哪些外部因素在影响着逆向物流活动。只有针对具体因素，制定出有针对性的开展方案，才可能使企业集中有限的资源积极应对外部环境。
二、产业环境分析〔波特的五种力量模型〕
产业：是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。
产业竞争力量：潜在的进入者；现有竞争者之间的竞争；替代品；供给商的讨价还价能力；购置者的讨价还价能力。
1．供给商的议价能力
供方主要通过其提高价格及降低单位质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力及产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：
- 供方行业被寡头企业所控制，其买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可及供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进展后向联合或一体化。〔店大欺客〕
2．购置者的议价能力
购置者主要通过压价及要求质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购置者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购置者的总数较少，而每个购置者的购置量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购置者所购置的根本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购置产品在经济上也完全可行。
- 购置者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。〔客大欺主〕
3．新进入者的威胁〔 〕
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入壁垒的大小及现有企业对于进入者的反响情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换本钱、销售渠道开拓、政府行为及政策〔如国家综合平衡统一建立的石化企业〕、不受规模支配的本钱劣势(如商业秘密、产供销关系等)、自然资源〔如冶金业对矿产的拥有〕、地理环境〔如造船厂只能建在海滨城市〕等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反响情况，主要是采取报复行动的可能性大小，那么取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价及所要承当的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
替代品对现有企业的竞争战略的影响：
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便承受的替代品而受到限制；
第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、降低本钱来降低售价、或者使其产品差异化；
第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换本钱上下的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换本钱越低，其所能产生的竞争压力就强。
5．同业竞争者的竞争程度
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧：
Ÿ 行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参及者范围广泛；
Ÿ 市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；
Ÿ 竞争者企图采用降价等手段促销；
Ÿ 竞争者提供几乎一样的产品或效劳，用户转换本钱很低；
Ÿ 行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；
Ÿ 退出障碍较高，即退出竞争要比继续参及竞争代价更高。退出障碍包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以承受、政府与社会的各种限制等。
Ÿ 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否那么客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化与转换本钱来保护自己。 当一个客户确定了其优势与劣势时(参见分析)，客户必须进展定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反响。
波特五力分析模型的缺陷：
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定根底之上的：
1．制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2．同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3．行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源与市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是及对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源与市场。同时，市场可以通过不断的开发与创新来增大容量。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：本钱领先战略、差异化战略、集中战略。
【案例】耐克与阿迪达斯
1.进入者威胁：这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产〞的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有本钱优势。更重要的是，品牌个性及消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
2.供给商议价能力：供给商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
3.购置者的议价能力：运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在开展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，可以满足顾客的差异化需求。
4.替代品：因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
5.现有竞争者：美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱与，充满剧烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯与锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供给商议价能力，适度的购置者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分剧烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
三、竞争环境分析
1，竞争对手的未来目标
2，竞争对手的自我假设
3，竞争对手的现行战略
4，竞争对手的潜在能力
第 13 页