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新成员培训心得

　　篇一：入职培训心得
　　云南建工四建新员工入职培训及户外拓展训练心得感受
　　部门：第十五项目部
　　刚刚离开美丽的大学校园，踏入社会加入到云南建工第四建设有限公司这个温暖的大家庭当中。对我来说，这无疑是一个崭新的起点，一个新的平台，我将会从这个起点开始，用努力和态度创造我的人生新高度。
　　公司报到的第二天，我们被安排到美丽的**市大自然风情园进行为期三天的入职培训，当天下午进行户外拓展训练，野外拓展训练的目的是团队融练。集合完毕开始报数，也许是在新的集体里大家还没有来得及相互熟悉和适应的缘故，前两次报数都出现断节，但是在训练教官的调整之后大家终于自己报出了我们这个新的大家庭拥有202位新成员，一张张带有学生气息的稚嫩面孔，我们将会共同成熟成长。我们在训练场上做游戏，大家手拉手围成一圈圈，分小队，每个队的队员们自己商量之后起一个队名，有口号，有对歌，有队旗，有队长和临时的小秘书，然后各个小队展示自己的讨论结果，我们小队的队名叫做猎鹰，对歌是飞得更高，口号是谁与争锋，唯我猎鹰。在游戏中，虽然我们各自都还不是很熟悉，甚至大多数组员都喊不出队友的名字，但是在轻松诙谐幽默的游戏氛围中，我们渐渐的拉近了彼此的距离，变得亲切起来。游戏过后我们开始进入到高空对接项目，每个小组抽签到各个游戏点，每个游戏点距离地面都有一定的距离，都有一定挑战，并且都是需要队员间的配合才能完成。我们猎鹰小组的项目是横木攀爬，三个队员为一批依次往上爬，攀爬过程中三个队员互相搭着，有的用手拉队员，有的放下一只大腿部让另一名队员踩着上，太阳照的整个训练场热辣辣的，但是我们还是玩的兴致勃勃，玩的过程中，我慢慢的看到了，在困难面前，团队的合作是多么的重要，无论是什么形式的困难，只要大家一起面对，即使自身能力再欠缺的人也能战胜心里障碍，越过横木，到达要求的高度。户外拓展的最后一项是攀爬团队毕业墙，毕业墙大概有四米左右高。前两次的攀爬都因为各种原因失败了，教官给了我们最后一次机会，面对四米墙，我们都一致决定，大家一起努力，互相轮换拉人，我们踩着做人墙的同事的手臂和肩膀，再配合已到达高墙顶的同事在十一分钟出头202个同事全都成功了，我们成功了，我们做到了，我们创造了奇迹，我们向在场的所有人证明了一点：我们云南建工四建的新成员们是一个了不起的团队，成功之后，我们大家都忍不住抱在一起，有的同事还激动的哭了，我们太需要释放了，我被团队的这种凝聚力深深的打动，人生第一次体会到团体的温暖。
　　团队支撑着我越过障碍的背后，这层障碍是我走过的路，团队给我的力量是我23年历程中父母给予我的关爱，他们的付出，他们的汗水，象征着我的爸爸妈妈给搭建的桥梁，帮助我成长，供我完成学业，走向社会走向新的人生。
　　户外拓展结束后我们接着上为期两天半的培训课，培训课中包含对新员工角色转换的教育，施工安全教育，企业文化认知感受，有一位领导说人生的新标准应该包含三件东西即心愿、力量和目标，有了这三样东西，就能走向成功，我很喜欢这句话，很实在很贴心，工作需要注重结果，从领导的话中我悟出了工作的思维是要有创新，改变思维，形成各套新思维搭配，热爱企业文化，注重和落实各种工作理念，将工作标准化，简单化，掌握流程。在生活中，对人对己都要遵循领导教育，从5个方面去定位即爱、宽容、释怀、自律和坚持。云南建工四建是一个很了不起的大型建筑施工企业，三天的入职培训已经使我深深的融入到这个大家庭大集体当中。
　　篇二：组员心得体会
　　实践心得
　　12级金融三班第三小分队
　　心得体会
　　-——肯德基在中国哈尔滨地区的发展状况及对餐饮的影响分析
　　这个暑假我们进行了社会活动，我们了解了肯德基的发展历程。 肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。
　　肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
　　1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。
　　2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
　　3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76,000吨鸡肉原料全部产自中国。
　　4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
　　5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
　　通过对肯德基发展历程的了解，我想我们中国一些餐饮业也要像肯德基的营销策略学习，使我们的餐饮业不断发展壮大。
　　王阿宁
　　-——肯德基在中国哈尔滨地区的发展状况及对餐饮的影响分析 这个暑假我们进行了社会活动，我们了解了肯德基的发展历程。也了解了肯德基的营销战略。肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
　　1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。
　　2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
　　3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
　　4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
　　通过对肯德基营销战略的了解，我想我们中国的一些餐饮业确实应该好好筹划适合我们自己的战略，使中国的某些餐饮业也能闻名世界。
　　楼芝英
　　-——肯德基在中国哈尔滨地区的发展状况及对餐饮的影响分析
　　这个暑假我们进行了社会活动，我们了解了肯德基的发展历程。也了解了肯德基的营销战略。肯德基发展连锁经营。连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。 实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。
　　该说，肯德基作为一个国际品牌，在中国市场进行“不从零开始”的特许经营，是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过，肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎，在现有1100家连锁店中，绝大多数为直营店，只有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。
　　肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。
　　1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的?连锁?，整个肯德基才能实现真正意义上的核心?连锁?。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。
　　2、群策群力、团队合作。每年举办“ How We Work Together ”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
　　3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
　　通过对肯德基营销战略的了解，我想我们中国的一些餐饮业确实应该好好筹划适合我们自己的战略，使中国的某些餐饮业也能闻名世界。
　　孟秋雨
　　-——肯德基在中国哈尔滨地区的发展状况及对餐饮的影响分析 这个暑假我们进行了社会活动，我们了解了肯德基的发展历程，也了解了肯德基的营销战略。肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。
　　1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的?连锁?，整个肯德基才能实现真正意义上的核心?连锁?。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。
　　2、群策群力、团队合作。每年举办“ How We Work Together ”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
　　3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
　　在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。
　　1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
　　2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。
　　3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。
　　通过对肯德基发展历程的了解，我想我们中国一些餐饮业也要像肯德基的营销策略学习，使我们的餐饮业不断发展壮大。
　　谭雪

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