投资集团人力资源诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.,第,*,页,北大纵横,单击此处编辑母版标题样式,*,*,Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.,第,*,页,北大纵横,波大投资集团人力资源诊疗汇报,机 密,投资集团人力资源诊断报告,第1页,主要说明,本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论,本汇报意在对永大投资集团人力资源管理水平进行诊疗，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决议层和经营层参考,投资集团人力资源诊断报告,第2页,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境需要,人力资源管理诊疗,人力资源规划、招聘和使用,业绩考评,薪酬管理,人力资源管理问题总结和提议,投资集团人力资源诊断报告,第3页,国内房地产行业竞争日趋激烈，市场不停规范,两年来国家相关部门和宁波建委出台一系列房地产政策法规,关于促进房地产市场连续健康发展通知（.4）,关于深入加强房地产信贷业务管理通知（.12）,宁波市房地产市场秩序专题整改工作实施方案（,12）,关于深入做好治理整理土地市场秩序工作通知（.2）,宁波市闲置土地处理方法（.7）,宁波市城市房屋拆迁管理实施细则（.9）,中国房地产业竞争日趋激烈：建筑企业数量逐年增加，港澳台地域和国外房地产开发商相继进入加剧了房地产行业竞争激烈度,为规范房地产市场竞争，国家和地方相关部门出台了一系列政策，从融资渠道，土地使用，建筑规范，物业管理各方面进行了愈加严格，明确地要求，房地产行业市场化深入走向规范,永大集团由宁海走向宁波，在走向更辽阔市场，面临愈加规范市场竞争环境和实力规模更强大竞争对手，以市场为导向，在管理上提升自己成为企业生存必由之路,历年来国内房地产建筑企业数量,单位：百亿,单位：万,投资集团人力资源诊断报告,第4页,各企业最终竞争焦点往往是人才竞争,（,万科集团,，1984年成立，98年介入房地产行业，今后逐步剥离非相关业务，现今已经成为中国房地业老大）9月，万科集团与全球第三大独立软件供给商SAP企业合作，开始实施SAP HR系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源管理与开发是企业长久工作重点。项目标成功实施，为万科连续拓展打造了一个全新人力资源管理平台，从而使万科关键竞争力得以连续领先。”,（,顺驰集团,，占天津市房地产开发10%市场份额，占到15%，成为房地产界一匹黑马，董事长孙红斌被评为中国房地产十大风云人物）顺驰集团人才观：我们一直坚信，人是企业发展源动力，人是企业最主要财富，也是企业最主要无形资产。,（,北京天鸿,集团是全国大型房地产开发骨干企业,在全国首届房地产开发综合效益百强企业评选中位居第三名,在北京经济百强评选中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业发展需要有合理人才结构。作为企业资源之一人力资源是最宝贵财富！经常组织测评，检测自己人力资源，使其能与企业目标相匹配。,资本追逐人才,人才选择资本,知识转化资本,人才流动国际化,人才赢家通吃,投资集团人力资源诊断报告,第5页,伴随外部环境改变，永大集团以市场为导向关键优势还没有形成,人是企业全部资源中最活跃原因，企业能力提升归根到底是对人管理能力提升,但集团长久形成传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未来人力资源管理实现,企业品牌塑造,企业规模快速扩大,新区域进行竞争,新老员工需要融合,客户需求不停改变,各项资源需求增加,宣传营销能力,躲避风险能力,学习创新能力,信息搜集分析能力,文化建设能力,资源整合能力,企业扩张面临问题,投资集团人力资源诊断报告,第6页,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境需要,人力资源管理诊疗,人力资源规划、招聘和使用,业绩考评,薪酬管理,人力资源管理问题总结和提议,投资集团人力资源诊断报告,第7页,永大管理层整体展现出年轻化特点，高素质管理人才当前还远远不够,问卷：,你认为企业现在最需要什么类型人才？,当前企业管理层从年纪上看，平均年纪在35岁左右，40岁以下百分比高达66%；从学历上来看，大学以下学历百分比有近90%,员工认为企业当前最需要管理人才和技术人才,投资集团人力资源诊断报告,第8页,当前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性不强，缺乏约束力，多数员工依靠责任心进行自我约束,人事管理制度,劳动协议管理制度,福利制度,培训及晋升制度,现有制度经过一定修订和调整，已经比以前改进了许多，不过还存在一定不足：,现有人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺乏人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容,现有管理制度标准性内容比较多，可操作性不强，没有规范工作流程，对各个步骤没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心自我约束,奖励及处罚条例,集团现有人力资源制度,投资集团人力资源诊断报告,第9页,没有些人力资源系统规划，缺乏,科学有效招聘机制，不能确保为集团招聘到适当人才,我以为企业当前最需要做事是引进高素质管理人才和技术人员,今年年初项目担心，到市场上招聘员工，发觉劳动力非常担心,现在我们员工多数是经过熟人介绍进来，与企业实际需求人员素质有差距,有时企业到高校招学生，不会谈到详细职责要求等，他们来了发觉不适合自己就会离开,用人部门发生用人需求,部门内部,公布招聘信息，应包含对应岗位,职责要求、任职资格,与薪酬待遇情况等,办理相关聘用手续,若部门内部无人应聘或无适当人员，则向整个企业公布,招聘信息,对部门内部应聘员工进行,甄选,对企业内部应聘员工进行,甄选,若企业内部无人应聘或无适当人员，则向外部人才市场公布,招聘信息,对外部应聘人员进行,甄选,缺乏人力资源系统规划，招聘存在应急招聘现象,因为当前工作分析缺乏，当前每个岗位职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来人员与实际需求存在差距,同时招聘流程现在也不是很规范,投资集团人力资源诊断报告,第10页,缺乏对各岗位综合分析，以及对各岗位职能科学界定，造成人岗匹配度较差,对你来说当前工作？,一定程度上存在工作分配比较随意现象,工作任务分配缺乏合理依据,岗位职责界定不够科学,人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完善测评程序,缺乏完善考评体系，无法真实评价员工能力,存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任,缺乏人员任用依据，人员任用带有随意性,人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定,现 状,问卷表明：44%员工以为当前岗位不适合自己或者能力不能与岗位匹配,访谈统计,“总以为集团当前在划分岗位职责时不是很合理，应该这个部门做事另外部门在做”,“我们在招聘新员工时，都是依据自己经验，或者是同事领导介绍来，因为没有详细岗位明确要求，所以只能这么”,后 果,投资集团人力资源诊断报告,第11页,培训不足和培训针对性不强使得员工,知识,和技能不能伴随工作要求提升而提升,你迫切需要哪些方面培训？,最近一年内，你有过培训学习机会吗？,问卷显示：,员工最需要接收培训是管理技能和专业知识培训。,永大现实状况,：,首先集团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足现实状况，首先处于培训不足状态,当代企业培训应作为企业一个基础工作，培训要依据员工工作特点、工作内容和工作中存在不足进行针对性培训,除了引进人才能够作为提升企业实力路径外，内部培训也是当前集团领导应考虑主要路径,员工培训后要针对培训效果进行验证，对以后培训内容和方式进行有针对性调整,问卷显示：仅,11员工1年内培训在2次以上，60人从来没有参加过培训。,投资集团人力资源诊断报告,第12页,因为淘汰机制缺失，使当前有些不适合岗位工作能力要求员工依然留在该岗位上,访谈发觉,：,个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到考评和分配不公平、外部吸引成为员工离开永大四大原因,走员工都是有能力找到更加好出路人，找不到好地方人怎么舍得走，永大待遇还不错,正向淘汰机制不建立，必定形成逆向淘汰,个人发展空间小,分配不公,不适应企业长时间工作方式,才能得不到发挥,离,职,原,因,缺乏明确岗位能力要求,缺乏有效考评方法,缺乏有效考评结果,没有淘汰标准,没有淘汰伎俩,没有淘汰依据,熟人介绍来大家关系“都不错”,没有淘汰环境,缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”良性竞争局面，致使岗位能力和员工素质不相匹配，影响企业效率,投资集团人力资源诊断报告,第13页,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境需要,人力资源管理诊疗,人力资源规划、招聘和使用,业绩考评,薪酬管理,人力资源管理问题总结和提议,投资集团人力资源诊断报告,第14页,企业为何要实施考评,考评是企业正常经营运作必由之路,考评是企业管理基本伎俩,考评是实施奖惩前提,考评是人力资源合理配置依据,员工需要考评,员工合理物质利益回报,员工精神上荣誉感、成就感,考评与企业发展关系,保持企业利益和员工利益一致性,经过对员工管理实现企业发展目标,考评就是组织对组员给组织已经做出或将要做出贡献进行评定，为组织对组员进行赔偿和培养、开发、利用组员能力提供依据,实施考评应该遵照标准,“三公”标准公平、公正、公开,“导向”标准以提升员工绩效为导向,“双定”标准定量和定性相结合标准,“多角度”标准从多个角度综合评定,投资集团人力资源诊断报告,第15页,企业当前业绩考评存在很多问题,考评指标设定,按指标监控工作过程,考评实施,考评结果反馈利用,指标涵盖内容、指标评价标准、确定方式,考评主体与客体,考评周期、考评形式,工资、奖金、晋升、培训,考评基础,战略方向和目标、岗位责任,监控主体,监控方法,访谈二：私下里我们也相互探询其它人拿多少，但发觉有些人干很差，拿得比我多，不服气。,访谈三：年底拿多少奖金领导说了算，我也不知道怎么算出来。,业绩考评体系,资料起源：员工访谈，调查问卷,调查问卷中员工对于当前企业考评情况调查结果不容乐观,访谈一：企业没有说过怎样对我进行考评，我干活凭良心。,投资集团人力资源诊断报告,第16页,没有科学工作分析和岗位描述，部门权责不相匹配，给考评工作带来困难,基础,指标,监控,考评,应用,科学工作分析,清楚岗位描述,规范管理流程,工作内容认识不清,工作重点分析不清,工作责任分拆不清,工作结果界定不清,工作标准说明不清,部门职责不清,个人任务不明,投资集团人力资源诊断报告,第17页,同时考评指标值设定缺乏科学依据和考评制度确定不够严谨,你以为企业对你有考评吗？,考评指标应遵照SMART标准,S,详细：详细业绩和结果,M,可衡量：质量/数量/时间/费用,A,认可：上下相互认可,R,可行：有挑战性，但可行,T,相关：与经营目标紧密相关,问题现实状况：,集团当前管理制度不够全方面完善，只是企业高层依据工作经验制订。当前管理制度中还没有详细考评制度，所以考评工作缺乏依据,造成结果：,考评制度是考评工作依据，失去了考评制度考评工作必定是无放矢，缺乏客观性,没有详细可衡量指标引导，各岗位上员工在工作中缺乏目标，没有方向性，打击有责任心员工主动性,问卷中有,74%,员工认为企业当前基本没有考评或者考评不全方面,访谈中很多员工反应：企业没有对自己有详细考评指标要求；同时企业对个人没有制订工作目标，所以员工天天工作都是按照上级暂时安排进行。,基础,指标,监控,考评,应用,投资集团人力资源诊断报告,第18页,合理绩效指标体系需平衡兼顾企业长久发展和短期利益，而且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合,基础,指标,监控,考评,应用,合理绩效指标体系需平衡兼顾企业长久发展和短期利益，指标间有明确因果关联,结,果,导,向,过,程,导,向,学习与成长面,员工生产力,员工满意度,信息环境建立,内部营运面,供给商管理改进,生产流程改进,客戶面,客户满意,度,品牌市场价值,财务面,净资产回报率,销售净利率,总资产周转率,(+),(+),(+),(+),正面影响,(+),(+),(+),绩效管理指标是联络企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现纽带，这条纽带使每个在详细工作岗位上员工看到个人付出对企业成功与失败因果关系,业务流程,关键指标,企业关键,竞争能力,管理流程,关键指标,责任部门,关键指标,责任部门,竞争能力,责任部门,关键指标,责任个人,关键指标,员工个人,竞争能力,责任个人,关键指标,投资集团人力资源诊断报告,第19页,缺乏对工作过程考评监督，造成集团绩效期望层层递减,基础,指标,监控,考评,应用,问题现实状况：,企业当前对过程监控主要经过总监室考查，每个月进行一次检验情况汇报,当前各项目区对项目标监控主要是经过10天左右召开生产协调会议，大家对过去工作进行汇报总结，对接下来工作进行展望和计划。没有明文要求必须有什么样书面汇报或信息汇报制度,当前部门领导对员工工作指导、监控非常随意，取决于领导责任心和工作方法,缺乏对过程考评监督，结果往往是：企业强调质量、成本等都低于企业期望,不能随时跟踪和统计工作情况，在发生工作偏差或重大事故时无法确认详细偏差事务和责任人，不利于工作改进和人员素质提升,管理层次,绩效,企业,部门,员工,绩效期望,因为考评指标缺点造成绩效损失,因为过程监控不力造成绩效损失,实际考评偏差造成绩效损失,集团,访谈：,“企业一直强调质量第一，不过经常为了赶进度，质量、安全等顾不上”,“现在工地上材料浪费简直是触目惊心，假如对施工管理人员在成本上有要求，我想情况会好多”,“有些领导会主动问问工作进展到什么程度了，有些领导都不知道手下人在干什么。”,投资集团人力资源诊断报告,第20页,考评周期太长，激励和约束缺乏时效性,考评维度,人员类型,周期,原因,用途,绩效和态度,职能管理人员,季度,工作不易量化，结果不能在短期内表示出来,作为计算每个月/每季或每阶段/项目标绩效工资依据,职能人员,季度,一线管理人员,季度,工作能够量化，结果基本上能够在短期内表示，并需要随时控制,一线生产人员,月度/季度,项目组员,阶段/项目,能力,全部些人员,年度,工作能力预示着员工发展潜力，在较长时间内才能表示出来,作为晋升、淘汰、年底奖、评聘以及培训依据,一年考评一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工需要经常必定与勉励,问题现实状况：,业绩评定周期为一年，首先无法准确地评定个人业绩，另首先不能很好激励员工努力,基础,指标,监控,考评,应用,投资集团人力资源诊断报告,第21页,考评结果含糊，没有反馈和沟通,基础,指标,监控,考评,应用,组织调整,：发觉组织中存在问题，有针对性加以调整,流程优化：,对不合理工作流程进行改进,工作有效性：,确保员工能力方向与企业发展目标相一致,员工职业发展,：让员工认识本身不足，明确今后努力方向,考评结果多方面利用,业绩管理基本流程,设定考评指标,制订绩效计划,监督业绩协议,完成情况,进行业绩,评价,业绩报偿,评定结果应用,问题现实状况：,对员工考评基本上是直接上级主观判断结果，最终止果应用于员工年末奖金发放,考评结果反馈和应用是业绩管理循环最终一个步骤，此步骤缺失，不利于业绩改进和指导下一阶段计划制订,造成无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训、感觉不公，轻易黑箱操作,人事决议：,为员工淘汰、加薪、晋升和奖励等提供依据,培训计划目标,：有针对性对员工不足开展培训,投资集团人力资源诊断报告,第22页,考评结果无应用，使绩效管理流于形式,当前企业考评结果,只与年末奖金挂钩,，没有,和教育培训、升迁等挂钩。考评,配套机制,没有完善，不利于优异员工脱颖而出，不利于深入调动企业员工主动性、主动性和创造性,考评结果无反馈，造成无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训,考评只是凭主观判断，可能存在较大偏差,考评对收入几乎没有影响，谁会在意考评结果,干一样活，我以为对我年末奖金发少了，不公平,我到底干怎么样，比他人好还是差，自己也说不清,你认为你工作收入与你工作业绩关联怎样？,资料起源：员工访谈，调查问卷,基础,指标,监控,考评,应用,投资集团人力资源诊断报告,第23页,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境需要,人力资源管理诊疗,人力资源规划、招聘和使用,业绩考评,薪酬管理,人力资源管理问题总结和提议,投资集团人力资源诊断报告,第24页,当前集团薪酬设计没有处理好内部公平问题,问卷：你对当前收入满意吗？,薪酬设计目标是处理三个公平：内部公平、外部公平，自我公平,自我不公平：,造组员工敬业精神弱化，工作主动性不高,内部不公平：,造组员工不满意程度增加，横向协调意愿减弱，协调难度比较大,外部不公平：,轻易造成人才流失，且影响人才引进,问卷显示：集团员工当前对薪酬不公平主要在于内部不公平上，到达44.6%,投资集团人力资源诊断报告,第25页,薪酬不能与业绩紧密挂钩，影响了员工工作主动性,问卷：你认为你工作收入与你工作业绩关联怎样？,存在问题：,当前企业每个月工资多少由上级来定，年末奖金依据上级提议来发放。因为没有详细考评指标进行衡量，管理层只能依靠主观判断决定薪酬，这么就存在较大主观性,有时候在面对不易判断情况，可能采取一个折衷方法，又会造成大锅饭现象，用平均代替公平,后 果：,薪酬没有表达个人工作绩效，没有如实表达员工贡献，影响员工工作主动性,长久不公平，会影响员工心态，从而对行为带来影响，最终会对企业文化气氛带来不可估量负面影响,投资集团人力资源诊断报告,第26页,薪酬结构过于简单，无法最大程度激励员工,对员工好处,对企业好处,各项福利,切实改进员工生活和消除员工后顾之忧,能增加员工对企业归属感,岗位工资,岗位贡献得到相关回报,表示岗位相对价值，实现同工同酬，消除内部不公,工龄工资,有经验员工得到对应赔偿,勉励员工长久为企业服务，提升员工忠诚感,成就工资,出色贡献能够及时得到必定,激励员工作出,超额贡献,加班工资,非正常工作能及时得到赔偿,能促进员工敬业精神，创造好企业文化,季/月度奖金,员工个人业绩能及时得到回报,能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不停冲刺,年底奖金,享受企业发展带来收益,激励员工关心企业整体效益，将企业发展和个人发展紧密相连在一起,薪酬结构各项组成含有不一样作用（供参考）,存在问题：,企业当前员工薪酬由两部分组成：,月工资+年末奖金,，结构过于简单，调整功效欠佳。,“一刀切”收入结构也没有反应不一样岗位详细工作特点和责任大小，无法最有效地激励不一样岗位和级别员工,投资集团人力资源诊断报告,第27页,缺乏针对不一样业务特点个性化薪酬设计,行政管理系列,技术、财务、业务系列,工勤系列,营销系列,等级,高层,中层,基层,资深,高级,中级,初级,员级,高级,中级,初级,员级,领导,员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,问题现实状况：,企业薪酬没有针对岗位性质不一样、所需能力和技术不一样而有所区分，行政管理类和业务、技术、工勤、营销类职务薪酬基本没有差距，都是元封顶,月工资由上级决定，奖金由上级年末评判上报，集团统一发放，详细发放数额没有对应薪酬制度作为依据,不一样岗位因为工作内容多少，工作环境，工作复杂性等原因不一样，不一样工作用同一套薪酬体系带来内部不公平,访谈中很多员工认为当前企业有“大锅饭”现象出现，企业内部不一样岗位应该有不一样薪酬标准,内部不公平感产生，轻易造成工作拖拉，效率降低，而且，横向协调难度加大,投资集团人力资源诊断报告,第28页,年末奖金受到全部员工普遍关注，不过对于奖金发放方式从上到下各执一词,奖金怎样发放,访谈一：员工之间相互攀比，同级员工可能认为自己收入与所得和他人比较，以为不公平,访谈二：在不一样层级比较时可能会认为工资差距不合理,访谈三：员工之间会相互猜忌，不论是以为自己拿多还是少都会产生消极行为,访谈四：其实极难做到真正保密，同事之间都会相互探询，最终会发觉各自酬劳,归根到底是薪酬内部（横向和纵向）公平问题。假如处理了激励（考评与薪酬）问题，最终发放方式并不是关键问题,公开？,保密？,不一样发放方式后果主要观点访谈,投资集团人力资源诊断报告,第29页,导 读,进行人力资源管理成为内外部环境需要,人力资源管理诊疗,人力资源规划、招聘和使用,业绩考评,薪酬管理,人力资源管理问题总结和提议,投资集团人力资源诊断报告,第30页,当前永大集团人力资源管理工作还处于一个比较初级阶段,企业现实状况,招聘与选拔,培训与发展,配置和使用,工作分析,考评与激励,缺乏,培训与员工职业发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔不规范、薪酬考评工作应有极大改进,关键层功效,职,能,层,功,能,人力资源战略规划,缺乏,战略层,人事档案,保险管理,劳动协议,调配,辅助层,功,能,是办公室当前主要工作，能够确保人事管理工作正常开展,传统人事档案管理(数据存放）,事务,人力资源战略管理,以目标管理为导向业绩管理,为其它部门服务,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,传统人事管理,当代人力资源管理,管理内容,管理方式,管理理念,工作包括人力规划、招聘、考评、薪酬、开发等全过程,人力资源主要性日益凸现，是全员参加人力资源管理,人力资源是一个主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具,劳动关系、社会保险、考勤等简单事务性工作,人事管理只是人事部门管理，忽略了高层管理人员与直线人员人事管理职责,人力资源是一个成本消耗，人事管理任务是控制这种成本,投资集团人力资源诊断报告,第31页,没有重视引导员工将个人目标与组织目标协调一致,有强烈个人发展目标,不看重在企业发展，将企业作为,培训中心,提升本身素质,作“跳槽”能量积蓄。,有个人发展目标,希望并相信未来会随企业发展自己也有所发展。,无个人发展想法,企业“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸。,A,B,C,强,个人发展构想,员工所感知企业发展,B,A,C,员工几个心态,强,弱,A,A,B,B,B,C,C,C,投资集团人力资源诊断报告,第32页,建立专门人力资源管理部门，准确定位其职责是集团当前最紧迫问题,职能,其它部门责任,人力资源部责任,招聘和甄选,提供工作说明、最低合格要,求资料，进行专业甄选,工作分析、人力资源计划、,招聘行动、甄选方法、招聘流程,员工培训,依据岗位职责介绍，提出培训需求，,培训技术支持，培训效果评定,发收培训需求调查表，组织培训，,组织培训效果评定,考评管理,依据部门目标制订个人考评目标实施,绩效考评，考评结果反馈,负责绩效考评培训和指导，过,程监督和检验，计算考评结果。,薪酬管理,薪酬方案提议，参加岗位评价,，下级人员奖金分配,设计薪酬方案，依据考评结果计,算浮开工资和奖金,职业生涯,作为指导人与员工讨论并引导员,工发展方向,组织制订职业生涯管理方案,工作分析,组织部门各岗位人员参加岗位分,析工作,工作分析指导培训，组织工作,分析工作，撰写职务说明书,人力资源部应该具备职责,投资集团人力资源诊断报告,第33页,开展人力资源基础性工作工作分析，深入明确界定各岗位职责以及相互间沟通流程,职务名称,直接上级职位,所属部门,工资等级,工资水平,所辖人员,定员人数,工作性质,基本资料：,工作概要,工作活动内容,工作职责,工作结果,工作关系,工作描述：,最低学历,工作年限和经验,普通能力,任职资格说明：,工作场所,工作环境危险性,职业病,工作时间特征,工作均衡性,工作环境舒适程度,工作环境：,工作分析内容,工作分析有什么用,为招聘工作提供依据,为业绩考评和薪酬管理奠定基础,科学评定员工绩效，有效激励员工,经过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用,为优化工作流程提供基础，提升工作效率,确保集团内部信息沟通顺畅,何谓工作分析,工作分析又称职务分析，是指全方面了解、获取与工作相关信息过程，详细来说，是对组织某个特定职务工作内容和职务规范（任职资格）描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范系统过程。它是整个,人力资源管理基础,投资集团人力资源诊断报告,第34页,在进行人力资源合理规划基础上，改进集团招聘管理方法,应聘人,用人部门,企业领导层,提出用人申请和要求,审批,外部招聘广告,应聘人员报名,初步筛选,人选确定,组织体检、培训,参加培训,试用,人力资源部,总量协调,组织面试,参加面试,汇总,投资集团人力资源诊断报告,第35页,采取各种形式激励，充分调动员工主动性，留住优异员工,参加管理,决议权,负担更大责任,升迁、涉外机会,基本工资,奖金,津贴,福利,排忧解难,保险,宿舍,休假,直接,间接,内在,激励,外在,激励,激励,给员工以更高成就感和责任感，满足自我发展需要,令员工随时感到受关注和尊重,必定工作业绩和工作能力直接和长久表现，只有那些业绩优异、能力连续提升员工才有机会在企业取得成功,给员工以归属感,表达企业对员工关心,投资集团人力资源诊断报告,第36页,有目标地对现有员工进行培训，提升现有些人员素质,确定培训计划,确定培训需求,确定培训评定指标、周期,确定培训目标,组织分析：企业发展目标是什么？,工作分析：各部门业务目标是什么？,个人分析：员工素质怎么样？,传授知识？培养技能？塑造态度？,实施培训,培训评定,培训计划调整,培训内容,培训周期,培训方法,培训教师,投资集团人力资源诊断报告,第37页,依据未来战略发展和组织结构设计，建立健全适合用于当前永大考评管理制度，激发员工工作主动性,考评周期维度,考评主客体,考评流程,设定指标,岗位说明书,工作分析,考评反馈和应用:,奖金、罚款、培训、职位升降、休假,界定岗位相对价值和工作内容,界定岗位相对价值和工作内容,确定战略，分解目标：,确定集团发展方向，据此设定组织结构，进行目标层层分解,详细考评程序,界定岗位相对价值和工作内容,界定岗位相对价值和工作内容,界定岗位相对价值和工作内容,投资集团人力资源诊断报告,第38页,明确薪酬设计标准、关键趋动原因，采取与企业发展阶段特点相匹配薪酬策略,从整体上强化薪酬激励作用,强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义,与市场接轨,简明统一,薪酬设计标准：,岗位价值和技能决定固定薪酬,技能和个人表现决定固定薪酬变动,团体和个人业绩决定变动薪酬高低,关键驱动原因：,成长久,成熟期,衰退期,薪酬策略重点,含有较强激励性，刺激创业，以投资促发展,保护市场，保持利润，勉励新技术开发与市场开拓,着重于控制成本，争取利润，向别处投资,薪酬结构特点,基本工资（高）奖金（高）福利水平（中）,基本工资（中等）奖金（高）福利水平（中）,基本工资（较低）奖金（中等）福利水平（中）,企业生命周期,投资集团人力资源诊断报告,第39页,4,3,2,1,主要性和紧迫性分析：建立人力资源专门管理机构、进行绩效考评是最主要和最紧迫问题,D,C,B,A,建立人力资,源管理部门,业绩考评,晋升和淘汰,薪酬管理,人力资,源规划,岗位分析,招聘和甄选,培训,职业生,涯规划,最紧迫,最主要,最不主要,最不紧迫,投资集团人力资源诊断报告,第40页,