4组织级项目组织管理成熟度OPM3.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,项目组织管理成熟度,Organization Project Management Maturity Model,（,OPM3,）,宋元涛 博士,/,副教授,中国科学院大学工程学院,songyuantao,教学目标,了解各种成熟度模型,能评估自己所在组织的成熟度等级,能根据评估结果找到问题以及提出解决办法；,能给出组织项目管理成熟度提升方向及方法,2,C.L.Hunt Page:,3,08-Apr-25,Cost in Life Cycle with,good,and poor PM,Concept,Selection,Initiate,Plan,&,Execute,&,Control,Close,Good PM,Slow start,Level of effort builds after the project is approved,Effort peaks during Execute&Control,Slow finis,h,组织、项目经理、,PMO,的期望,组织：正确的战略、战略有效的执行；,项目经理：,自己的,项目多快好省的完工、控制的好（变更少）。,“,PMO,”：项目组合、项目集、各个项目被高水平的管理。链接好组织的战略和项目管理。,4,组织项目管理提升的关键因素,组织级项目管理成熟度,5,相关概念,学习型组织,定义：一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。,当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型：,等级权力控制型：强调“制度,+,控制”，使人“更勤奋地工作”,非等级权力控制型，即学习型企业：层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。,目录,质量管理的启示,组织项级目管理,项目管理成熟度模型,CMM,K-PMMM,OPM3,James&Kevin,的项目成熟度模型,PMMM,比较,7,note,质量的定义,质量管理重要么？,质量副总,/,部长在公司受重视么？,怎样提升质量？,辩论：公司领导最关心利润还是质量？,8,9,1.,质量管理发展史启示录,戴明,PDCA,朱兰,质量策划,质量控制,质量改进,ISO9000,质量策划,质量保证,质量控制,质量改进,6,西格玛,DMAIC,：,定义、测量、分析,、改进、控制,Pmbok,质量策划,质量保证,质量控制,PDCA,P,D,C,A,分析现,状找,问题,分析,产生质量,问题的,原因,找,出主要,原因,制订,对策和措施,执,行,计,划,和,措,施,题,问,现,发,和,果,效,查,检,总结检验,纳入标准,遗留问题,转入下期,10,朱兰三部曲,(The Juran Trilogy),质量计划,质量控制,质量改进,确定顾客,明确顾客要求,开发具有满足顾客需求特征的产品,建立产品目标,开发流程满足产品目标,证明流程能力,选择控制点,选择测量单位,设置测量,建立性能标准,测量实际性能,分析标准与实际性能的区别,采取纠正措施,确定改进项目,组织项目团队,发现原因,找出解决方案,证明措施的有效性,处理文化冲突,对取得的成果采取控制程序,11,（一）质量计划,12,（一）质量计划,13,（二）质量控制,制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。,14,（三）质量改进,（,1,）证实改进的必要，即争取立项；,（,2,）确立专门的改进项目，即设立项目组；,（,3,）对项目组织指导，强调领导人的参与；,（,4,）组织诊断，确认质量问题的产生原因；,（,5,）采取补救措施；,（,6,）在操作条件下验证补救措施的有效性；,（,7,）在新水平上控制，保持已取得的成果。,15,DMAIC,16,17,质量管理关键点比较,方法,侧重点,戴明,PDCA,质量改进,朱兰,质量管理体系,ISO9000,质量管理体系,6,西格玛,DMAIC,量化的质量改进,Pmbok,质量管理体系的拿来主义,18,质量管理发展阶段,第一个阶段是,20,世纪,30,年代前，以质量检验把关为主。,第二个阶段是,20,世纪,30,年代到,60,年代之间这个阶段是统计质量控制阶段。,第三个阶段是,20,世纪,60,年代，进入了全面质量管阶段，开始叫,TQC,，后来发展到,TQM,。,第四个阶段也是,20,世纪,60,年代，这同时还是质量保证阶段（,QA,）。,第五个阶段是,21,世纪以后，零缺陷的质量管理，进入质量哲学时代。,19,启示录,怎样将质量管理迁移到组织管好项目上？,20,目录,质量管理的启示,组织项级目管理,项目管理成熟度模型,CMM,K-PMMM,OPM3,James&Kevin,的项目成熟度模型,PMMM,比较,21,2.,组织级项目管理,组织项目管理能力体现在几个层次上,：,项目层次：,组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标，进而实现组织的商业需要。,组织层次上：,组织需要从整体上懂得如何对战略、项目、项目集、项目组合的一致性进行管理,需要有明确的项目管理方法论。,提升整个组织的项目管理水平,22,目录,质量管理的启示,组织项级目管理,项目管理成熟度模型,CMM,K-PMMM,OPM3,James&Kevin,的项目成熟度模型,PMMM,比较,23,3.,项目管理成熟度模型,项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法，用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。,严格的讲，项目管理成熟度应该指的是,项目管理过程,的成熟度。,24,3.,项目管理成熟度模型,是一种框架和工具，描述组织的项目管理由混乱、不成熟到有纪律、成熟的过程的进化路径。,组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中的问题并明确改进的方向。,它建立了一个基准，使组织可以根据这个基准，设立达到最佳项目管理状态的目标，为组织提供一个通过执行有效的项目管理过程来增进竞争力的方法。,它可以用来帮助组织回答以下问题：,组织现有的项目管理过程的状况如何？,现有的过程哪些地方需要改进？,应最先从何处开始改进？,25,3.,常用项目管理成熟度模型,自,CMM,（,Capability Maturity Model for Software,，能力成熟度模型，,1987,年）推出目前有约,30,种项目管理成熟度模型：,(1)Kerzner,的,PMM,模型（,2001,）,(2)PMI,的组织级项目管理成熟度模型（,OPM3,2003,）,(3)PM Solution,公司的,PMMM,(4)ESI International,的,PMMM,(5)Capstone,公司的,PMMM,(6)KLR,公司的,PMMM,26,为什么要研究成熟度,?,讨论,企业需要,规范化管理么,？,如果需要，企业什么时候需要,规范化管理,？,关于规范化的典型误解,规范使工作复杂化,规范增加工作量,规范约束人的创造力,国内软件公司质量水平的四个层次,类别,管 理 特 征,特 点,管理层态度,执行层状态,以软件质量测评为核心,软件工程,基础薄弱,，属于,自然自在的质量体系,人,对人的管理。管理的重点是以找出和消除质量缺陷为主,；,以兼职或专职质检人员承挑此项工作,；,公司,没有一套自我,评价和,改进的机制。,重视,产量和产品的合格率。只在合格率未达到要求时和市场反映强烈时，才关注产品质量,。,凭,以往积累的经验和,上级,指令办事。,国内软件公司质量水平的四个层次,类别,管 理 特 征,特 点,管理层态度,执行层状态,以质量保证体系为主,有一定的软件工程基础,1.,质量管理,工作中心是围绕质量体系模型（如,ISO9001,）而建立,。,2,.,有自我约束机制,。,3,.,个别公司的质量管理有形式主义和,机械化的,倾向,比较重视管理工作：在市场竞争和客户要求的压力下能够关心内部质量管理工作，并提供必要的资源。基本按,程序办事,。,国内软件公司质量水平的四个层次,类别,管 理 特 征,特 点,管理层态度,执行层状态,在质量保证体系的基础上，补充了一些质量改进的管理手段和方法，形成了具有一定公司特色的质量管理体系，并与软件工程有机地结合起来。,1.,公司,重视管理工作,。,2,.,ISO9000,CMM3,CMMI3,等,作为,基本标准被有效地和有特色地贯彻执行。,3.,公司有完善的自我评价和改进机制。,4.,将质量管理与公司其它工作有机地和紧密地结合在一起，并创造出一些,独特的管理方法。,“,我,”,要,开展质量管理工作，质量管理是公司管理中的核心和重要的工作之一,。,主要,管理层与,质量人员,关系密切。,在遵守程序同时，能够参与公司一些管理和改进工作。如质量管理小组，,合理化建议,等。,国内软件公司质量水平的四个层次,类别,管 理 特 征,特 点,管理层态度,执行层状态,公司质量体系中心是以适应市场变化和持续的质量改进为主，公司形成了独特质量文化。,1.,公司质量管理内容远远高于,ISO9000,，以,CMM,，,CMMI3,标准主要内容。,2.,公司改进活动已与其经济活动紧密地结合在一起，并以公司的质量文化为主线。,3.,管理手段先进，管理信息畅通。,4.,公司的发展与员工的个人成长相协调。,带头开展质量改进，各层次管理者都能以管理绩效为核心，系统地开展评估和改进。参加这种丰,富多彩的质量改进活动。,质量改进活动的基本方法被普遍采用。,Improved Process+Competent Workforce+Appropriate Technology=Reduced Risk,Higher Productivity,and Better Quality,Process,:a defined method involving steps or operations,People,:,Skills,Training,Management,Technology,:,Application domains,tools,languages,information,environments,项目成功的三要素,不同阶段改正一个错误的相对成本,需求：,1,单位；,设计：,3-6,单位；,编码：,10,单位；,测试：,15-70,单位；,实际运行：,40-1000,单位。,数据来源,:SEI,调查,质量代价比率变化,“,早,”,发现,“,早,”,收益,优秀的质量管理策略,目录,质量管理的启示,组织项级目管理,项目管理成熟度模型,CMM,K-PMMM,OPM3,James&Kevin,的项目成熟度模型,PMMM,比较,40,4.1 CMM,产生背景,Capability Maturity Model for Software,能力成熟度模型,20,世纪,70,年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现,70%,的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论,管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。,到了,20,世纪,90,年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有,10%,的项目能够在预定的费用和进度下交付。,41,4.1 CMM,产生背景,软件项目失败的主要原因有：,需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和风险；标准太少且不够完善等等。,在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件管理工程的意义至关重要。,42,4.2,CMM,的理论基础,思想来源于,已有,60,多年历史的产品全面质量管理的过程管理和持续改进思想,美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企业都先后采用了,TQM,，并取得了满意的效果。,43,4.2,CMM,的理论基础,受到制造业成功运用,TQM,的启发，,IBM,公司的,Watts Humphrey,和,Ron Radice,率先将全面质量管理的“过程管理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的成效。,1986,年，,Humphrey,自,IBM,退休后加入了卡内基,.,梅隆大学,SEI,（软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（,Total software quality management,）的概念带到了,SEI,，这成为了,CMM,的主要理论基础。,1987,年，,SEI,受美国国防部的委托建立了,CMM,44,CMM,是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。,其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。,45,CMM,CMM,包括,5,个等级，共计,18,个过程域，,52,个目标，,300,多个关键实践,五个等级：,初始级、重复级、已定义级、已管理级、优化级。,从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为,1,级，较多成熟度为,2,级，少数成熟度为,3,级，极少数成熟度为,4,级，成熟度为,5,级的更是凤毛麟角。,46,五阶段,47,初始级,(Initial),可重复级,(Repeatable),已定义级,(Defined),可管理级,(Managed),优化级,(Optimizing),有纪律的过程,标准一致的过程,能预见的过程,不断改进的过程,CMM,的五个层次递进关系,48,成熟度等级,1,：初始级,(Initial),组织基本上没有健全的软件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法来做。,如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的。然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详细计划，时间和费用经常超支。结果,大多数的行动只是应付危机，而非事先计划好的任务。,软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可预测性，人员变化了，过程也跟着变化。要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是不可能的。,49,成熟度等级,2,：可重复级,(Repeatable),有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。,采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。,不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防它们变成危机。关键的一点是，如没有这些措施，要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。,50,成熟度等级,3,：已定义级,(Defined),已为软件生产的过程编制了完整的文档。,软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。,在这一级，可引用,CASE,环境（,Computer-aided software engineering,）来进一步提高质量和产生率。而在第,1,级过程中，“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。,51,成熟度等级,4,：已管理级,(Managed),公司对每个项目都设定质量和生产目标。这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。,利用统计质量控制，管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离,(,统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率。相应的目标就是随时间推移减少这个量,),。,52,成熟度等级,5,：优化级,(Optimizing),组织的目标是连续地改进软件过程。,组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。,从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得到稳步的改进。,采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。,分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。,53,CMM,的,关键过程域,关键过程域是指一系列相互关联的操作活动，这些活动反映了一个软件组织改进过程时必须集中精力改进的几个方面。,CMM,中一共有,18,个关键过程域,，,52,个目标，,300,多个关键实践，分布在,25,级中。（第,1,级除外）,54,关键过程域：,(KPA),CMM2:,可重复阶段,需求管理：,requirement management,软件项目计划：,software project planning,软件项目跟踪和监督：,software project tracking oversight,软件子合同管理：,software subcontract management,软件质量保证：,software quality assurance,软件配置管理：,software configuration management,55,关键过程域：,(KPA),CMM3:,已定义阶段,组织过程焦点：,organization process focus,组织过程定义：,organization process definition,培训大纲：,training program,集成软件管理：,integrated software management,软件产品工程：,software product engineering,组间协调：,intergroup coordination,同行评审：,peer review,56,关键过程域：,(KPA),CMM4:,已管理阶段,定量管理过程：,quantitative process management,软件质量管理：,software quality management,57,关键过程域：,(KPA),CMM5:,优化阶段,缺陷预防：,defect prevention,技术改革管理：,technology change management,过程更改管理：,process change management,58,每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：,等级,描述,关键过程区域,初始级,软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。,没有需执行的过程,可重复级,已建立基本的项目管理过程，去跟踪成本、进度和功能性。必要的过程纪律已经就位使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。,需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监督,软件分合同管理,软件质量保证,软件配置管理,已定义级,管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的剪裁版本。,组织过程焦点,组织过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审,已管理级,己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。,定量过程管理,软件质量管理,优化级,利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。,缺陷预防,技术改革管理,过程更改管理,59,60,CMMI,是什么？,CMMI:Capability Maturity Model Integration,（能力成熟度模型集成）,CMM/CMMI,简史,1984,成立软件工程研究所,1987,全世界进行了第,1,次,CMM,评估,1991,发布,SW-CMM v1.0,1993-,发布,SW-CMM v1.1,1994,发布,SE-CMM,1998,启动,CMMI,产品集项目,2001,发布,CMMI-SE/SW v1.0,2002,发布,CMMI-SE/SW/IPPD/SS v1.1,产品集,2005,宣布,CMM,结束,2006-8-,发布,CMMI v1.2,CMM,模型的迅速发展,针对软件的第一个,CMM,（,CMM V1.0,）模型于,1990,年,8,月完成并发布,基于这一模型及其它需求，开发了针对其它应用背景及功能的各类,CMM,模型,系统工程,人,综合产品开发,软件获取,软件质量保证,测量,其它,.,CMM,模型的问题,在组织看到各类有用的,CMM,模型的同时，也发现他们存在的问题：,层级相互重叠,存在不一致,缺乏清晰和可理解的接口,缺乏标准化,彼此的详略程度不同,此外，许多组织还要进行,ISO 9001,或基于,ISO 9000-3,的审核,这导致了高成本的、令人感到混乱和矛盾的过程改进,SW-CMM,www.software.org/quagmire,MIL-Q,-9858,Trillium,Baldrige,IEEE,Stds,.730,828,829,830,1012,1016,1028,1058,1063,ISO,15504*,(SPICE),People,CMM,IPD-,CMM*,DOD,IPPD,SECAM,AF IPD,Guide,SDCCR,SCE,NATO,AQAP1,4,9,BS,5750,MIL-STD-,498,DOD-STD,-2167A,DOD-STD,-7935A,MIL-STD,-499B*,ISO/IEC,12207,IEEE,1220,ISO 10011,SDCE,SE-CMM,SECM*,(EIA/IS 731),EIA/IS,632,ISO 9000,Series,EIA/IEEE,J-STD-016,IEEE/EIA,12207,EIA 632*,MIL-STD-1679,IEEE,1074,TickIT,SSE-,CMM,ISO 15288*,EQA,CMMI*,PSP,SA-CMM,Q9000,DOD-,STD-,2168,quag14d:5 June 1998,FAA-,iCMM,DO-,178B,SW-CMM,Copyright Software Productivity Consortium,各类,“,框架,”,的沼泽,CMMI,设计目标,对源模型进行综合，并消除源模型之间的不一致，减少重复内容,降低基于模型进行过程改进的成本,增加对模型的理解,统一的术语,一致的风格,统一的构建规则,一致的组成部分,确保与,ISO15504,一致,更加有利用于积累,CMMI,模型表现形式,PA,PA,连续表现形式（六级）,Capability,0 1 2 3 4 5,过程域成熟度,PA,ML 1,阶段表现形式（五级）,ML2,ML3,ML4,ML5,组织成熟度,CMMI,模型表现形式,-2,CMMI,模型通过表现形式支持每一种途径：,阶段表现形式,用于最有效支持组织成熟度改进途径,将,过程域,分成,5,个成熟度水平，以支持和指导过程改进,连续表现形式,过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。,用于最有效地支持过程域能力改进途径,过程域,采用,6,个能力水平。,CMMI,模型结构,过程域,1,通用实践,具体目标,能力水平,阶段表现形式,连续表现形式,成熟度水平,具体实践,通用实践,具体实践,通用目标,通用目标,具体目标,过程域,2,过程域,n,过程域,1,过程域,2,过程域,n,CMMI,模型,(,连续式表达,),过程管理,(5),组织培训,组织过程定义,组织过程焦点,组织过程性能,组织革新和实施,支持,(6),配置管理,过程和产品质量保证,度量和分析,决策分析和解决方案,原因分析和解决方案,工程,(6),需求管理,需求开发,技术解决方案,产品集成,验证,确认,项目管理,(8),项目计划,项目监控和控制,供应商合同管理,集成项目管理,风险管理,定量项目管理,CMMI(,连续式表达,),过程能力,过程能力等级,5,优化级,4,已定量管理级,3,已定义级,2,已管理级,1,已执行级,0,不完善级,CMM,和,CMMI,的区别,CMM,适用于软件的组织成熟度测评。,CMMI,适用于多种组织成熟度测评，其中,CMMI_SW,适用于软件。,CMMI,相对,CMM,更完整，更适用于大环境。,每级关键过程区域有所不同,CMM2,级有,6,个关键过程区域，在,CMMI,中增加了一个：度量与分析；,最显著还是在,CMM3,级中，原来的,7,个,KPA,改为,14,个。,CMM4,级有,2,个关键过程区域，在,CMMI,中也是,2,个，只是名称与内容有所改变；在,CMM5,级中有,3,个,KPA,，在,CMMI,中合并了，改为,2,个。,过程能力水平,5,优化,4,已定量管理,3,已定义,2,已管理,1,已实施,0,不完整,能力水平内容,连续表现形式,过 程,RM,PP,PMC,etc,5,4,3,2,1,0,能 力,CMMI,模型,(,阶段式表达,),CMMI,的阶段式表示法就是组织成熟度方法,5,优化级,(2),4,定量管理级,(2),3,已定义级,(14),2,已管理级,(7),1,初始级,(0),1,级,-,初始级,2,级,-,管理级,配置管理,过程和产品质量保证,供应商合同管理,项目监控和控制,项目计划,需求管理,度量和分析,4,级,-,定量管理级,定量项目管理,组织过程性能,3,级,-,定义级,需求开发,技术解决方案,验证,确认,产品集成,集成项目管理,组织过程焦点,组织过程定义,组织培训,风险管理,决策分析和解决,5,级,-,优化级,组织革新和实施,原因分析和解决,CMMI,提供了一个软件企业不断成熟的框架,2,级是解决质量管理体系从无到有的问题，使软件项目的基本管理可以重复；,3,级是从特殊到一般的过程，提高质量管理的一个层次；,4,级是从定性管理到定量管理的过程，通过定量控制达到结果可预测；,5,级是从静态管理到动态管理的过程，解决技术和过程的更新，使质量管理体系持续改进和提高。,随着成熟度的提高,一个组织的软件过程能力成熟度能帮助预测一个项目达到其目标的能力。在预定目标方面能观察到三个改进,-,（稳定性）所有项目的预定目标结果与实际结果的差异减少,-,（预测性）实际结果与预定目标结果的偏差范围减小,-,（质量提高）预期目标结果得到改善,可视性提高,过程能力的演化,Plans based on past,performance are more,realistic in Level 2,organizations,With well-defined processes,performance improves in,Level 3 organizations,Based on quantitative,understanding of process,and product,performance,continues to improve in,Level 4 organizations,Performance continuously,improves in Level 5,organizations,Initial,Managed,Defined,Quantitatively,Managed,Optimizing,Process is informal and ad hoc,Project management practices are institutionalized,Technical practices are integrated with management practices and institutionalized,Product and process are quantitatively controlled,Process improvement is institutionalized,Level,Process Characteristics,Predicted Performance,Probability,Time/$/Quality/.,Target N-z,Probability,Target N-y,Time/$/Quality/.,Probability,Time/$/Quality/.,Probability,Time/$/Quality/.,Target N,Target N+a,Probability,Target N-x,Time/$/Quality/.,过程可视性改进,黑 箱,阶段可视,活动可视,过程可视,过程可控,CMMI,的产生和发展,实施,CMMI,的好处,过程改进的好处,过程改进的好处主要有以下八大类：,改进进度和预算的可预测性,改进周期时间,提高生产效率,改进质量（用缺陷来度量）,提高客户满意度,提高员工士气,提高投资回报率（,ROI,）,降低质量成本,应用,CMMI,模型的优势,软件风险,软件开发风险大大降低,CMMI Level,.1.2.3.4.5.,生产效率,开发成本降低,CMM I Level,.1.2.3.4.5.,软件品质,产品缺陷 减少,CMMI Level,.1.2.3.4.5.,进入市场时间,软件发布时间缩短,CMM I Level,.1.2.3.4.5.,数据来源,:SEI,调查,每年改进的结果,SEI,平均值,.SEI,最好值,增加生产力,35%67%,缩短投放市场的时间,19%23%,减少发布以后的过失,39%94%,回报：投入的比率,5:18.8:1,缺点提前察觉,22%25%,SEI,过程改进的结果,SEI results,数据来源,:SEI,调查,CMM,投资回报实例,SEI1994,研究报告表明平均投资回报率是,5:1,Navy FMSO,美国海军舰物料供应办公室报告单单正式评审所节省的开支为,$200,万。,美国空军后勤中心的,ROI,是,7.5:1,，生产率提高了,10,倍。,Raytheon,的,ROI,是,7.7:1,，生产率提高是,2:1,，缺陷下降了,4.2,倍，工作量减少了一半，并因为提前交付获得,$960,万美元奖金。,PRC,美国邮政管理委员会的文档缺陷减少了,78%,，代码缺陷减少了,70%,，运行缺陷减少了,60%,，达到月度成本目标能力提高了,40%,。,波音的项目周期缩短了,50%,，生产率提高了,240%,，成本收率达到,1:7,。,Ogden,空军后勤中心花费了,$500,万达到,5,级，并获得,$1,亿的回报。,（,ROI-19:1,）,摩托罗拉的过程改进,1996 1997 1998,SEI CMM Level234,评审效率,11.682.00,缺陷度（每千代码行）,1.54.47,编译周期时间,NA1.19,测试率，,KLOC/Days14.720,测试生产率，,LOC/Stf Wk11.663.07,-Motorola,Systems Solutions Group,SPIN 9/5/98,波音的过程改进,运行在成熟度,3,的项目生产效率提高,62%,项目周期缩短,36%,Reference:Boeing CIO,SEPG Conference 2000,计划更加准确,可以在更早期发现缺陷,产品质量随着成熟度等级的提高而不断提高,波音的过程改进,Lockheed Martin,过程改进的好处,Lockheed Martin,实施,CMMI,的好处,从,SW CMM ML2(1993),到,ML 3(1996),到,CMMI ML5(2002),LM,持续改进计划报告数据显示：,软件生产率提高,30%,单位软件成本降低,20%,缺陷发现和改正成本降低,15%,管理费用成本降低,5%,Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI:An Update and Preliminary Results,SEI Special Report,CMU/SEI-2003-SR-009,Northrop Grumman,实施,CMMI,好处,国防企业解决方案部门与,2002,年,12,月达到,CMMI ML5,(,其它部门,SW-CMM ML2,5,和,SE-CMM),2.1,3.9,3.5,6.1,6.6,0,1,2,3,4,5,6,7,1,2,3,4,5,Build,Defect Density(Defects/KLOC),DP 1,CAR,DP 3,CAR,DP 2,CAR,质量提高,上线的系统缺陷在,2%,以内,由于缺陷率下降而客户满意度提高,原因分析显示,ROI,为,13:1,，以预防的缺陷数和培训小时数计算。,Demonstrating the Impact and Benefits of CMMI:An Update and Preliminary Results,SEI Special Report,CMU/SEI-2003-SR-009,其它值得注意的,CMMI,好处,通用信息系统和服务公司：,项目里程碑的数量增加,50%85%,延迟天数降低,50,到,10,天,波音澳大利亚公司，从,SW-CMM,和,EIA 731,升级到,CMMI,定量,改进一个缺陷的平均成本下降,33%,项目周期缩短一半,从初测试到后测试审计工作量减少,60%,定性,提高组织对产品质量的关注,提高组织对消除缺陷的关注,开发人员自发寻找改进机会,业界案例统计,美国国防部软件数据分析中心报告显示：,组织进行过程改进的好处：,开发成本下降,73%,重用工作成本下降,96%,平均计划周期下降,37%,发布后缺陷下降,80%,风险加权可能性下降,92%,投资回报率,21:1,-,A Business Case for SPI Revised-Measuring ROI from Software Engineering and Management,.DACS,September 1999,see,www.dacs.dtic.mil/techs/roispi2/,其它无形好处,Ogden Air Logistics Center:,对工作环境的积极影响；对创造性没有限制,有益于开发流程的组织架构,意外、最后一分钟故障、,“,救火,”,减少,更高的软件质量；加班减少，客户的不愉快减少,-CrossTalk,May 1999,Boeing Space Transportation Systems:,员工满意度从,74%,提高到,96%,员工积极主动地去减少缺陷，改进质量。,-IEEE Software,Sept/Oct 1999,SSC San Diego:,对项目的管理和控制更好,软件的整体性能更好,团队士气提升，加班、旷工情况减少,团队的沟通更流畅,竞争力提高，业务拓展方便,-Costs and Benefits of SPI,Karen D.Prenger,美国国防部统计,客户满意度提高,员工的专业精神提升,-DACS:Business Case for SPI Revised,Source:CMI/SEI-96-HB-002,过程成熟度提高与缺陷预防的变化,过程改进失败要因调查,第一要因,:,管理者支持不足,第二要因,:,执行力差,第三要因,:,过程绩效标准不明确,第四要因,:,培训不充分,第五要因,:,过程适用性差,数据来源：,Share-Win,过程改进,失败的因果图分析,CMM,实施步骤,96,国内,CMM,现状,2013,年国内一共通过,31,个公司，,2014,年国内一共通过,50,个公司，,2015,年国内一共通过,72,个公司。,CMMI5,有大约,167,家（截至,2016,年）,有争议：,灌水,真正作用：投标资质？,97,讨论,你的组织是否实施了,CMM/CMMI,？如果实施了，你喜欢么？效果怎样？存在什么问题？怎样改进？,对比质量管理的方法，还能提出新的项目管理成熟度模型,方法么？,98,目录,质量管理的启示,组织项级目管理,项目管理成熟度模型,CMM,K-PMMM