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信息化战略业绩评价系统的构架

　　1. 前言
　　 企业业绩评价问题是任何一个经济体系中的核心问题。随着信息时代的来临，企业将进入信息化战略管理时代，企业之间的竞争表现为长期、核心能力和快速反应能力的竞争。因此，研究和企业经营环境相适应、体现企业战略管理要求的业绩评价体系具有十分重要的现实意义。
　　2. 传统业绩评价体系和战略业绩评价系统，及其信息化要求
　　 2.1 传统业绩评价体系及其缺陷
　　 最早的业绩评价系统是在上个世纪20 年代出现的"标准成本制度"，是根据泰罗的科学管理思想而发展起来的。但是，随着企业规模的扩大和经营环境的变化，企业管理的战略化和信息化，传统业绩评价体系日益和企业战略和信息化时代的要求脱节。因此，建立一套科学、合理、全面的企业战略业绩信息化评价系统势在必行。
　　 2.2 战略业绩评价的兴起
　　 2.2.1战略业绩评价的含义
　　 对于战略业绩评价的含义，目前理论界尚无定论，文章将其定义为"结合企业的战略，通过财务指标和非财务指标来综合、全面、动态地衡量战略目标的实现情况，并提供及时反馈信息的过程"。显而易见，战略和战略目标在业绩评价中起关键作用，而财务指标和非财务指标构成了战略业绩评价的依据，这些正是战略业绩评价和传统业绩评价的本质区别。
　　 2.2.2 战略业绩评价系统的特点
　　 企业战略业绩评价体系实质上是从企业价值和企业战略的角度，对组织内各部门和员工的业绩进行评价，以便形成正确的决策和行为导向，共同努力实现企业的战略目标和提升企业价值的一种管理体系。信息化对现有的战略业绩评价系统提出了更高的要求，要求其具有实时性，动态性，反馈性，并能有效的契合其它管理信息子系统。
　　3. 三种战略业绩评价模型的分析
　　 近年来，西方管理界出现了一些较成熟的战略业绩评价模型。主要有Stern －Stewart 的EVA 业绩评价系统、Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡、Kelvin Cross 和Richard Lynch 的业绩金字塔。
　　 3.1 EVA 评价系统
　　 3.1.1 EVA基本概念
　　 经济增加值- EVA ( Economic Value Added )是1982年由Stern & Stewart公司提出的，在经济上表述为经济利润，在数值上EVA等于税后营业利润减去所使用的资金成本后的余额。EVA考虑的资本成本就是经济学家所说的机会成本。和大多数其他的度量指标的不同之处在于，EVA考虑了带来企业利润的所有资金的成本。其计算公式：
　　 式中，NOPAT是税后净营业利润，IC（Invested Capital）是总资本，D是负债，E是所有者权益，KD是借贷成本，RF是无风险报酬率，RP是风险补偿。
　　 根据公式可知，该指标小于零时，说明企业经营没有达到社会平均利润率或正常利润水平，经营业绩较差；该指标为零时，说明资本所有者投入资本实现了保值，经营业绩一般；该指标大于零时，说明资本所有者投入资本获得增值，经营业绩较好。
　　 3.1.2 EVA 绩效评价方法的局限
　　 (1) EVA 作为一个结果指标，只能反映行为的结果，而无法反映行为过程的有效性；
　　 (2) EVA 指标是一个绝对数，它反映的是所投入资本的经济增值额，因此不能衡量不同分部的经营业绩；
　　 (3) EVA 是站在股东的角度来评价企业的绩效，能够有效地为股东创造财富，但是EVA 没有充分考虑企业的其他利益相关者，如债权人的利益保障。
　　 3.2 平衡计分卡
　　 3.2.1 平衡计分卡的内容
　　 "平衡计分卡"是由美国诺顿研究所提出的一套绩效考评体系。旨在通过四套指标对绩效进行全面衡量．其优点是它既强调了绩效考评和企业战略的紧密关系。这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意度；要满足顾客，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习和成长。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。如图1所示。]
　　 3.2.2 平衡计分卡的局限性
　　 平衡计分卡作为一种战略评价方法近年来也得到了广泛的应用，但是，在真正应用过程中，由于指标众多，往往变得繁琐和形式化，其不足主要表现在：
　　 l）平衡计分卡在实际应用时往往设立过多的指标，并任意为它们分配权重；
　　 2）平衡计分卡设计的缺乏弹性。计分卡内的指标及权重，对企业的外部环境的变化反映存在时滞，因此常会落后于实际情况，不能正确地评价和激励员工；
　　 3）平衡计分卡无法完全紧密相连经营管理者的业绩和其所获得的报酬。
　　 3.3 克罗斯和林奇的业绩金字塔
　　 3.3.1 克罗斯和林奇的业绩金字塔的内容
　　 Kelvin Cross 和Richard Lynch 提出了一个把企业的总体战略和财务和非财务指标结合起来的业绩评价系统。为了凸现战略业绩评价中总体战略和业绩指标的重要联系，他们设计了业绩金字塔。如图2所示：
　　 业绩金字塔着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，揭示了战略目标自上而下和评价指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业的持续发展能力，对于正确评价企业战略业绩有十分重要的意义。在业绩金字塔中，企业总体战略位
　　于最高层，由此产生企业的具体战略目标，战略目标的传递呈多级瀑布式，向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。
　　3.3.2 业绩金字塔模型的评价
　　业绩金字塔着重强调了企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互赢性，为正确评价企业业绩有十分重要的意义。业绩金字塔模型最主要的缺点是在确认企业学习和创新的重要性上的失败，而在竞争日趋激烈的今天，对企业学习和创新能力的评价却尤为重要。这正是虽然该模型在理论上己经比较完善，但在实际工作中利用率偏低的主要原因。
　　4. 信息化战略业绩评价系统的构建
　　通过上述对三种战略业绩评价模型的分析，我们知道每个模型都有其缺陷或不足，这就从客观上需要我们在借鉴这些最新研究成果的基础上，站在企业战略管理的高度，来构建适应信息时代企业战略管理要求的新的业绩评价系统。
　　4.1 信息化战略业绩评价系统的要求
　　信息化战略业绩评价系统是根据信息化要求，具有实时，动态的跟踪性和反馈特性，建立在现代管理系统的基础上，成为独立模块的战略业绩评价子系统，以体现其业绩评价的重大战略地位，一方面通过其它财务，生产管理，研发，人事，客户关系管理等等信息子系统搜集即时信息，根据战略业绩评价子系统的反馈信息指标和战略目标指标比对，即时发现，并分析原因，并采取措施修正方案，以保证企业战略目标的顺利实施。

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