赢在执行余世维.doc

余世维-赢在执行
课程提纲
第（一）单元
一、执行力最简单的定义：
执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务
二、案例
案例1：平安保险董事长—马明哲；
案例2：伊利集团董事长—郑俊怀。
三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？
第（二）单元：
一、执行力的三个核心：
人员流程、战略流程、运营流程。
二、案例
案例1：华润集团总裁—宁高宁；
案例2：上海申沃集团副总—干频。
三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误。
第（三）单元：
一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：
1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）
二、案例
案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志；
案例2：招聘网的—刘浩。
三、问题：从中国欧莱雅的要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
四、分析：你如何挑选有执行力的人。
第（四）单元：
一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：
1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化；
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）。
二、案例
案例1：温州民企的特质；
案例2：长虹与华为的经验（即企业资源计划）。
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因。
第（五）单元：
一、我们更需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例
案例1：英特尔公司总裁；
案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳；
案例3：华硕电脑副董事长—童子贤。
三、问题：从德国足球队的表现和韩国的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？
四、分析：执行型领导者要做的七件事。
五、补充：“科学的程序”是执行的保障。
第(六) 单元：
一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
二、案例：
03年中国最有行业影响力的企业家。
三、问题:在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人，包括你自己？
四、分析：有影响力的人的特征。
【视频一】：
执行力这句话其实是这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指：贯彻力度。那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念：第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任。
（1）我想我们就先研究第一个观念吧，这一阵子在我们国内上演一个连续剧，就是《走向共和》，这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，我们的问题出在哪里。上面有一些简单的话：“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，甲午战争，我们先承认清朝打败了，在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。现在把这个问题扯到今天的执行力，真正的问题在人，在观念在思想。中国真正的问题，在国民性的改造。所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想。
（2）第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度，总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行。应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。
话题的开始，先看看世界上知名领导者，他们对执行力的看法，作为课程的切入点：
（执行力这个东西有很多种解释，你从不同的角度会看到不同的问题）
1、联想电脑总裁柳传志（2003年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法：
“积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”（他认为执行力这个话的意思就是：谁来执行，选择会执行的人。柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力）
2、退休的美国的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法：“最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。”（他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。）
3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法：“完全是由于戴尔公司员工在每个阶段都能一丝不苟的切实执行。”（每一个环节，每一个阶段，每一个细部都统统要完美
第（一）单元：
一、执行力最简单的定义：
执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。
（当你的领导给你一个要求的时候，你都能按质按量地完成吗）
二、案例
案列1：平安保险董事长—马明哲（马明哲的个性：强势），他在平安保险提到两句话：
1、“企业核心竞争力就在于执行力。”
（1）什么是核心竞争力？最简单的定义是：
a) 顾客观点——这个产品没有替代品
b) 竞争者观点——这种能力别人无法模仿
（2）核心竞争力靠什么来保障，其实是靠执行力来保障。
2、“怪圈现象：高层 中层 员工。”
所谓怪圈，指：高层怪中层，中层怪员工，员工又反过来怪中层，形成一个圈，其
实就是没有一个人真正的负起他的责任，按质按量地做好他的工作。今天如果高层中层员工都一丝不苟且每一个环节都按质按量，这哪里有什么好拐来拐去的，哪里还有执行力的问题？！所以马明哲就是这个意思，就是没有一个人在检讨自己那个阶层，有没有按质按量地完成它的任务。执行力不单指最底下，而是每一个阶层都在里面，所以以后大家互相埋怨对方执行力差，而应该先问问自己是否按质按量完成了我的任务，在我这个环节跟阶段，我一丝不苟吗 ？！
案列2：伊利集团董事长—郑俊怀，他对于核心竞争力的看法也有两句话：
1、“好的执行力必须有好的管理团队。”（这点类似柳传志的看法，好的执行力要有核心人事）
2、“领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。”
（作为一个管理者，要让底下的人发挥强有力的执行力，要看看你自己是不是以身作则。）
举几个小例子：叫员工要早点来，自己早上十点钟上班，没有以身作则；叫员工尽量的省钱，在公司尽量的节约，自己开个奔驰……
三、问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度
（补充：李健熙接管三星，当时的三星不像样子，1993年在东京会议中他讲了一句话：“过去的事情是我们的错，那么就到今天为止不要再追究了，各位员工，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉都把它做好，哪怕只做一台，可以吗？”1993年8月，李健熙在推动企业变革的时候，又讲了一句话：“从我开始改变，除了妻儿一切换新。三星的目标：2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国，日本，韩国。”）
1、对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
案例：我们中国2003年10月16日，神州5号升空，这是划时代的创举，可在国外却说了一句：“中国真不得了啊，是全世界第三个把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池、螺丝钉都做不好。” 余世维是这样回答的：“中国人民，只要一咬牙便没有做不到的事情，不过做电池的时候忘了咬牙。” 可见，真正的原因就是无所谓，中央领导说一定要把人搞到太空去，我们就搞上去了，如果我们国家领导人说一定要把电池做好，中国就会做出全世界最棒的电池。所以在中国，什么东西都要中央领导说了话，大家才会认真，难道什么东西都等他们拍板吗。对偏差没有感觉是真正的原因。
2、个性上，不追求完美。
很多强大的国家都非常重视的一个道德就是追求完美。
案例：一个酒厂的介绍，是讲美国加利福尼亚一个葡萄酒厂，上面写的事 ,追求完美。追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想。我们国内有很多酒厂，也做了很多很棒的白酒，余教授有一次在国内买了一瓶酒，为了怕砸破，就用毛衣把它包好，摆到皮箱里面，等回到家要拿出来的时候，发现里面只剩下三分之一，而毛衣喝了三分之二，原来那个白酒的瓶盖没有做好，这么好一个白酒，居然是瓶盖没有搞好。我们国人就是在任何事情上没有力求完美，所以执行力度不够。
【视频二】：
3、在职责范围内，不会自己尽择处理一切问题。
案例：一篇简单的文章里写到，竞争就怕认真二字。这里有两件事情，第一个：毛主席的语录里面有这么一句话，世界上就怕认真二字，换句话说，人一认真什么事情都做好了，一不认真什么东西都做不好。第二个：日本日产汽车，这几年来情况一直都不好，连续7年亏损，后来就从法国把卡洛斯·戈恩先生请来，他只用了一年半的时间，就马上弄得有盈余，所以被称为文艺复兴的旗手。他自己讲了一句这样的话：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人，工作中我始终保持紧张感。”一个人一认真就是随时保持紧张感，经常想我有哪些事情没有做好，什么地方我应该补强，什么地方我应该疏忽了，这个都叫做紧张感。
4、对“要求标准”不能也不想坚持。
最近流行一个名词叫做，就是大家都希望把事情按照标准步骤去把它做好，可是这个标准步骤不管有没有，即使是有，最重要的就是坚持，如果连标准步骤都没有，那就更不用说了。很多企业都认为自己公司有标准作业程序，问题是它是不是真的量化细节，这个还是第一步呢，第二步是有没有把这个细节不断地坚持。一旦不要求标准、一旦不坚持标准，就会出很大的事情。案例：三年前俄罗斯在巴伦支海沉沦下去一条核子潜艇，听说是鱼雷仓爆炸，那么为什么会爆炸，原因是那个鱼雷掉下来，鱼雷掉下来就是鱼雷的挂钩松脱了，鱼雷的挂钩松脱了，就是鱼雷的挂钩生锈了，所以很可能它的基本的一个原因，就是因为生锈。结果没想到去年又有一条核子潜艇，在巴伦支海沉下去了，听说是拉拖的那个钢索断了，拉拖的钢索断了是中间脆裂了，中间脆裂了是因为生锈了，又是一个生锈的事情。这就是对细节没有坚持，对一件事情没有彻底把它做好。很多标准都是因为没有坚持，到最后就不能贯彻，这就是执行力的问题。
四、分析
我们国人要如何检查部署的执行力？
（部署的执行力好不好要先检查，检查以后再开始去研究）
1、 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？
（把一个高端愿望落实成一个执行的动作和步骤以及细节，后面的工作没有的话，一切
都会停留在领导的一个口号上，所以高端愿望一出来，剩下的就是谁去做解码的工作，谁把它弄成细节，谁把工作派遣单给它规划出来）
案例：美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物，弗兰克斯，是最近一次波斯湾战争打伊拉克的总指挥；上一次波斯湾战争，是老布什打的，那时候也栽培出一个英雄，就是现在美国的国务卿鲍威尔。所以美国的波斯湾战争、阿富汗战争以及南斯拉夫战争，都给美国立下了汗马功劳。那为什么当初打越战打的不好呢，以美国的实力输给北越的胡志明，是胡志明真的厉害吗，武器真的很精良吗，战术战略真的很不错吗，其实不是，那个事情给美国留下一个笑柄，全世界一讲到越战都会笑美国人，出动的物资、武器跟人员均是超过美国在二战所投下去的代价，结果打出来那么一场无奈的战争，真正的原因是绑手绑脚，当初美国怕老大哥中国跳下去，因为有抗美援朝那种惨痛的经验，所以美国就认为，越南很可能会引起中国投入战场，所以美国就打了一个所谓的有限度战争，结果越南就没有打的很好，最后终于越南被统一，被解放。这个事情给美国一个很大的教训：打仗，总指挥要有很大的权利。
2、 是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？-反馈。
回报跟紧盯的概念：我们都希望下属能够自动的及时回报给上司，不断地反馈信息，万一做不到上司就要随时紧盯着下属，让他告诉他发生的事情和结果。所以基本上，我们要求下属对上司不断的汇报，但是一旦我们发现他们不具备，我们就要随时紧盯，一直到他养成这个习惯为止。
汇报：
汇总说明
甲 乙
回报（反馈）：
要求事项
甲 乙
报告结果
为什么非要养成回报的习惯不可？
（1）第一个用意：让上司放心，信任；（2）第二个用意：一旦发现有偏差有问题，我们可以及时地、不断地修正。如果每一个主管都能这么要求，每一个下属都能这么做到，不就是不会脱钩了吗，一旦不会脱钩，就不会断裂，这个执行力就贯彻下去了。
3、是否在一定的时间，对误差、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？
我们国内常常喜欢搞年终总结，而往往又报喜不报忧。首先时间不应该是年终，而是在一定的时段，每一个季度就应该要总结一次，甚至每一个月总结一次，而且应该是先报忧，一总结就是把错误、疏忽、损害、敷衍、塞责拿出来检讨，而不是文山会海的讲喜事。面对问题不要怕，我们应该诚实地总结。我们作为一个管理者就是要让自己扮演黑脸，即使是你的董事长想当白脸，请你当黑脸。
撤换，不好就通通撤换。案例：麦当劳因47年来首次季度亏损，不过这个事情是发生在2002年，结果麦当劳就把他们那个总经理给换掉了，把原来的请回来，结果麦当劳2003年又开始赚钱了。可见，谁没办法贯彻执行，谁替公司带来亏损，我们检讨的时候就应该把那个应该下来的人拉下马。
所以，不要报喜不报忧，尽量地检讨疏失、损害和过错；一旦碰到有人要负责就把他撤换，部下的执行力肯定会大大地提高。
第（二）单元：
一、 执行力的三个核心：
人员流程、战略流程、运营流程
二、案例
案例1：华润集团总裁—宁高宁
他说了这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。”（战略只能告诉你方向正确，但是战术才可以说，这东西可不可以执行，这两个都到位，我们才能够成功。）很多公司很喜欢研究市场行销战略，都没有想到战略的后面靠的是执行。所以战略方向一旦出来，接下来就是谁执行了。即，谁是总指挥，谁把高端的愿望解码成工作细节。
案例2：上海申沃集团副总—干频
（申沃是上汽跟瑞典的沃尔沃合作的）干频先生对执行力的看法：
1、 企业目标要变成共识，才能执行。
首先要认为这是谁的事，一个企业要大家都有危机感才能做成变革；一个企业文化要大家都有，才会变成他的价值观、思想跟行为；一个企业的目标要大家都做，这个目标才会落实，这个大家都想、都知道何大家都做就叫做执行力。所以执行力建立在共识上面。
2、 战略是可以复制的，差别在于能否执行或贯彻。
每个主管，每个领导人都是一大堆点子和一肚子计划，但一碰到贯彻跟执行就开始打折扣了，不是没人就是不会执行，不是没文化就是没有共识造成这个问题。
3、 问题不要摆在底下讨论，要放在桌面上讨论。
以后在桌面上讨论问题，做领导的首先要有开放的心胸，能够接纳人家不同的意见跟反对的声音，而且真正地面对问题来讨论，一旦讨论完了门一打开，就是一种声音。而不要放马后炮、扯后腿和挖墙角。
4、 申沃的公司文化：精英团队+执行细节。
第一，有一个名词叫做白领阶级，又有一个名词叫做中产阶级，真正动脑筋的都是中产阶级也就是所谓的精英，这种解决问题的人是一种精英团队，他们拥有专业素养、拥有独到的知识，我们应该要重用这种人，并赋予他们执行的权利。这个精英团队就是公司真正执行计划的人，这个团队本身以身作则，贯彻公司的主张，解码高端的愿望，那么这个事情就可以落实了。第二，就是执行细节，就是在力求完美的前面，要把细节通通做好，接下来就不断地加强它的力度。
三、 问题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
（到底是人员第一，还是战略第一，还是运营第一）
1、 首先解释一下，什么叫做战略，什么叫做运营，什么叫做人员。
战略=做正确的事（一开始就做正确的事，不是把事做到正确）
运营=把事做正确（这就证明做正确的事应该走在前面，把事做正确应该是走在后面）
人员=用正确的人（不是把人用到正确）
战略正确与运营正确只能由人员来保证
战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。战略就是目标方向。
2、∴三个流程的优先顺序为：
人员流程、战略流程、运营流程。
四、 分析
以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误
《自动自发》里面特别提到一个案例，就是给一封送给加西亚的信，故事的背景：在19世纪末年，美国为了加州跟德克萨斯州的事情，跟西班牙搞得不太愉快，后来西班牙发生内战的时候，美国就有意无意地支持他的放抗军，放抗军的领袖叫做加西亚，加西亚先生不知道现在在哪里，只听到人家说躲在古巴的山区里，于是美国总统就写了一封信，想托人带给他。听说有个叫罗文先生的人，他认识加西亚，但是至于加西亚的确切位置也不清楚，美国总统就要求他们的情报局，把罗文先生找到，把信交给了他，说罗文先生，这封信是我们总统写给加西亚的，听说你认识他，麻烦你代我们转交。那么罗文先生只说了一句简单的话，我尽我的力，就走了。罗文经过翻山越岭，最后终于找到了加西亚，这中间经过多少危险和困难，不是我们要讲的重点，我们要讲的重点是，罗文先生出发以前，没有问太多的废话，我们一般人在接受一个任务，特别喜欢问一大堆废话，我们都是“问得太多，做得太少”。
另外一本书，也是机械工业出版社出版的《没有任何借口》，作者本身就毕业于西点军校，听说西点军校常说的四句标准用语，第一句：是的，长官。第二句：不是的，长官。第三句：我不知道，长官。第四句：没有任何借口，长官。他们有两句名言：“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。”
底下的人找一大堆借口是管理企业最大的麻烦。
【视频三】：
第（三）单元：
（这个单元，是讲在一个公司里面管人的问题，上一个单元讲过有三个流程，最重要的是人，所以我们来讲有关人的问题，第二个是策略，就来研究一下主管的问题，那个运营就叫做水到渠成，自动的就做好了……）执行力的第一个条件：就是用有执行力的人。
一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：
1、不具备挑选人才的能力。（就是不太会用人）
我们常常喜欢用自己喜欢的人，这种观念其实是不太正确的。用人要记住两件事：
（1）这个人对公司有什么帮助；
（2）这个人可以跟我互补吗？
互补的意思就是，我的缺点正好是他的优点，他的缺点正好是我的优点。
2、缺乏对人才的信任。（中国人是疑人不用，用人不疑，但是余教授有另外一套想法）
首先我们要做好一个显在外面的动作，对员工尽量说，我相信你，你是我重要的干部；但是内藏的心里要告诉自己，除了自己我谁也不能相信或者改成除了自己，什么人都不要依赖，因为一旦出了事情就是你自己痛苦。但是如果员工真的很诚信，就应该相信他，如果他应该相信的时候你不相信，就犯了猜疑症；如果不该相信你却相信，就变成傻瓜。
一本书《》，书中的一句话：“建立高信任度的社会，从而降低神会的交易成本，应当是一个社会追求的目标”。我们国内发生过一次不幸的十年动乱-文化大革命，给我们带来很大的伤痛，到了今天变成对一切事情可以不负责任，人与人之间的不信任。所以不信任给中国带来很大的成本，给中国社会带来很大的障碍，使人与人之间的交易变得很难沟通，这就是一种很糟糕的效率问题，它的骨子里其实是诚信，不过我们用人不疑，疑人不用，你应该给你的干部一个起码的信任，这个会激励他的。
3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。
（1）招聘新人时，有先研究、计算过他的价值吗？公司在招聘往往问的是文聘，可这个事学历，不是能力；
（2）你们公司的人，每一年增加多少价值？一个人每年是增值还是贬值？
（3）这个人的价值是哪里出来的，他的价值增加是你帮他增加的还是他自己增加的？如果是你增加的，你在人的教育和训练上面投资吗？如果是他自己增加的，那么他自己买书回来看吗？如果我们发现他没有价值，那么就把他拿掉。
例：李健熙的三星十招“10”，其中有一招跟人有关的：“100个人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司。”余世维把它稍微修改后，改成：“至少我们要做到在领导班子里，100个当中如果有一个人扯后腿的，就将他赶出领导班子。”因为领导非常重要。
二、案例
案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志
波特曼的广告图片上写了一句话：“我们迎接贵宾与众不同”。
狄高志讲了两句话：
（1）执行力首要（重点）在于员工的士气。
士气就是情绪，一个员工如果他没有工作情绪，他怎么可能执行呢，所以首先要激励士气。例如，一厂房的外国老总会做一个简单的动作，拍拍男作业员的肩膀：“ ”，拍拍女作业员：“ ”。 对员工不要过度威严，要鼓励一下士气。
（2）企业（先）关心员工——员工（才会）关心顾客——顾客（才会）对酒店忠诚。
案例2：招聘网的—刘浩
刘浩讲了两句话：
（1）选人首先要注意诚信，没有诚信，执行就会偏离。一个人如果不诚信，他做什么事情都会打一个折扣。
（2）观察执行力有三个方面：
a、明确目标（方向正确）；b、有创造性（会做判断）；c、有韧性（求胜欲望）。
一个老板是永远不可能把执行的细节全部讲清楚的，所以最怕的是没有自己创造性和自己做判断的员工。
例1：美国客人买了东西忘记拿护照和机票，店员发现后拦车去了机场送东西。可在中国，如果有类似情况，我们的员工会冲去机场吗。余世维说，什么事情他都不喜欢追究员工，而是都喜欢追究主管，公司的主管如果告诉员工，这个事情你放心去做，他就会自动自发地把这种判断做出来。所以他告诉员工：“为客户所花的钱，只要不是过分，我通通认账，公司不报销，就从我的薪水里面扣。”其实这都是公司文化氛围的问题，即这个公司愿不愿意替客户解决问题。
例2：麦当劳帮不认识的客人查对面幼儿园的电话，并回电告知。此后客人不断对人诉说这件事，并每次接小孩都去麦当劳消费表示回馈和感恩。
三星十招“10”里前面两招，一是充分授权现场人员，由自己下最有力的判断，为顾客提供真正的服务；二是现场人员一听到客户有任何不满或建议，应该立刻回报总部。
三、问题
从中国欧莱雅的要求，检讨我们国人对问题的解码能力？
欧莱雅的哲学： 的缩写， 是操作， 是指令， 就是一切作为表现的（即每一个表现）均按照预先的指令行使。大家想到我们国人对执行力的心态，第一种就是对执行的偏差没有感觉，如果你对执行的偏差有感觉，这个这句话是一定听得懂的，就是前面所下的指令是什么，你就是紧紧的跟着这个指令，一丝不苟的把它跟紧，每一个细节都不放过，这个是一样的道理。戴尔电脑也是，在每一个阶段都要一丝不苟，跟欧莱雅的哲学也是一样的观念。
欧莱雅的哲学下面的解释是这样的：“战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。”
解码就是要求对公司领导的决策命令进行分解成工作操作的细节。解码能力不强，领导的愿望只能成为口号。
问题：许多国人解码能力为什么不强？
（1）不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？
（2）不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？
（3）不会自己解决问题——我自己有什么方法？我从别人那里学到什么“技巧”？
案例1:广东深圳威尼斯酒店，有个牌子，上面写的是：“为了使客房保持在最好的使用状态，请您协助填好这个表格，告诉我们房间中需要弥补的细节。”例如：莲蓬头出水不大，坏掉了马上修.
案例2：每个酒店都会希望顾客尽量不要换床单、换被单、换浴巾等，可是却没有人去为什么很多人不换或者换，换的原因在哪里……有的酒店会写一张卡片，上面写的是：“尊敬的贵宾，如果您愿意再次使用床单，请将此卡放在床上。”问题是有几个人会把这个卡片放在枕头上，所以清洁工还是仍然每天都要换枕套、浴巾等，却没有人跟客房部主人说，根据调查，每十个房间只有一两个不换，只要有一个职员讲这句话，他们就可以去想问题出在哪里了，就能知道其实是有人没看到卡片、有人懒得摆、有人喝醉了等，其实这个问题想想就能解决了，比如河南郑州大河锦江酒店，它写的刚好是相反：“这个卡片如果仍然摆在床头柜，就表示不换”，就把问题解决了，因为这样会十个房间有八九个不用换，就这么一个简单的道理，不过还有更精彩的，比如一家芬兰酒店，它的做法是这样的：账单上面有个“减号”，大家都知道住酒店的都是加号而它上面有个减号，原因原来是：如果住客没有换毛巾、床单、浴巾，则在结算时返还16美金，谢谢您爱护芬兰的国土和资源。说明了一点：可以证明一个人只要动脑筋去想，便没有什么方法不会解决，没有什么问题不会发现，一切的问题都是没有发现问题，没有思考问题，又没解决方法。
给大家一个建议：当你的手下找到原因以后，你要告诉他原因的原因，和原因的原因的原因是什么，然后叫他帮你结构一下。什么事情都有真正的原因和主要的原因，其他原因都是次要的了，结构一下，好知道真正的症结在什么地方。
【视频四】：
案例3：学来的技巧，余教授家里洗衣机坏了，而修洗衣机的人先拿一台洗衣机给他家用，余世维由此学到了技巧并落实到工作上， 他公司有个汽车部，底下有六个保修厂，有一次又个客户在山上，汽车抛锚打电话来维修，维修部两个师傅立刻开了两部车子到山上去了，同时顺便买了巧克力奶和三明治给这个客户，这给客户心里感动，因为大半夜了居然会想到他大概还没有吃东西，两位师傅检查出原因后决定要把车拖回公司维修，于是把一部车让客户开回去，便把客户的车子拖下山了。
用一句话做一个结论，我们国人的解码能力不强，是由于不会自己发现问题、思考问题和解决问题，而以上的毛病又有一个基本的原因，那就是公司主管或领导，没有强制要求手下养成这种习惯，也没有培养这种氛围。之前就讲过，做一个领导要常常要求底下人自动的回报，万一他没有回报就不断的紧盯，回报不单是告诉我们他做到了哪里，而是要包含他发现了什么问题，他想到什么原因，他自己悟出什么方法没有。
四、分析
你如何挑选有执行力的人？有执行力的人的特色：
（用以下9点即90分的评分来评估，来看看你的手下有没有执行力。余世维个人认为，最重要的三点是前面三个。）
1．自动、自发
2．注意细节
3．为人诚信、负责
4．善于分析、判断、应变
5．乐于学习，求知
6．具有创意
7．有韧性对工作投入
8．人际关系（团队精神）良好
9．求胜欲望强烈
报纸上一篇文章，培养自己的积极心态，成功学大师拿破仑·希尔，经过20年，差了全世界504个顶尖人物，发现了这么一个结论，那就是一个人的成功、学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的，最重要的决定性因素是积极的心态，积极的心态=做事情要非常的投入，再加上求胜的欲望强烈。
案例：华为任正飞，看求胜欲望在他们公司，为什么是一种文化，企业的发展就是要发展一批狼，他们以狼代表他们的文化，因为狼有三个特性，第一个：狼嗜血，嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味，就冲过去了，他们把这个东西解释为商机，也即要随时掌握商机；第二个，狼寒天出动，那个寒天可以称之为市场变化，就是市场的状况再险恶，景气再坏都要生存；第三个，狼通常都是成群结队，发扬团队精神。华为公司认为，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，这表示他们重视文化，而且把狼当作他们的文化。
第（四）单元
一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法
1、很多策略都没有充分论证和（事前都没有经过一个稳当的估计）估计实际执行中的问题和变化，就匆匆忙忙的把它给做下去了。
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）
在我们中国人的心态里面，没有人敢说实话，也没有人敢在桌上公开的探讨一个问题，领导真的有问题，我们也都不讲，最后一直等到篮板自己发现问题为止。员工等待老板自己发现错误，其实是很荒谬的。
二、 案例
案例1：温州民企的特质
温州人认为什么东西都可行，真的不可行就把它弄成可行；温州人说什么东西都有方法，真的没方法就自己找出方法，所以提到可行跟方法，要提起温州民企。
精明+胆色=温州人。温州人，有一种很厉害的做生意的直觉。温州人的哲学理念：将事情从小处做起，将财富从小钱攒起。从小事做起的意思不是做小事，是细节的意思，从小钱攒起不是吝啬，是节俭的意思，所以温州人就越来越有钱了。温州人的生活态度顽强、洒脱、不惧怕失败，难怪大家一提起温州人就会说，敢为天下先。温州人只知道一件事情，就是在有生之年要不停的赚钱。把这句话写成一个结论，就是任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都应该有钱可赚。
回到说可行性和方法，一个东西不可行就把他弄成可行，一个东西没方法就找出方法，所以温州人因为有这种方法，所以赚了不少的钱。
案例2：长虹与华为的经验（即企业资源计划）
很多公司在上的时候，并没有经过验证和讨论，来知道自己是不是真的需要，甚至还不知道到底需要什么条件，所以这个部分就拿来解释。
叫做企业资源计划。
1、世界上项目很成功的企业极少。沃尔玛的做的不错，所以除非物流跟渠道管得很好，除非从原料到产品以至于包装到销售，通通都做的很完美，这个公司才能够说上的很好，基本上很多公司吧用进来，其实也不过就是在公司增加了一套软件，而真正的效果不是每个公司都非常清楚的，
2、大家的一个不良心态：大公司都上，我们怎能落后？
所以结合这两点，我们来探讨一下这个东西。汽车业都知道，汽车的未来趋势有三点，第一点，科技不能缺少，做汽车是一个非常重要的科技工作，也就是汽车的技术含量非常的高，尤其是他的引擎；第二点，顺畅的供应链，从几千几万个零组件到做一部汽车出来，那中间要有非常好和非常流畅的供应链；第三点，全面提升生产力。这里拿第二点来讲，因为顺畅的供应链跟我们要讲的有关系，张瑞敏说过这样一句话：“没有物流就无物可流。”他认为，一只手要抓住用户的需求，另外一只手就需抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起就是核心竞争力。这个供应链也就是物流，也就是等下要碰到的。那到底什么是物流，跟是什么关系？
很多人都以为物流就是运输，所以一开始就想到大轮船和集装箱，但是光有这个其实并不是，只是物流的一部分，那有人又说，那是不是把仓储系统（电子验货系统）给它搞好，装了这个东西也不能代表物流，这也是物流的一部分。
在长虹和在华为，都有一些不太愉快的经验，而通过的应用反映了，光买一个的软件是没用的，如果一个企业的团队自己没有协调沟通，内部失去了链接，是做不到的，打通供应链，大企业更难。之前说到戴尔也提到，在每一个阶段都要力求完美，一丝不苟，那个一丝不苟就是完全连接的意思，这才是真正的重点。
三、问题
从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
1、模仿他人的经营手段时，忘了有一定的时空背景。
2、对重大计划和投资没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
美国之前的总经理，讲了这么一句话：“一个人做投资和计划，最好把失败的几率乘以二”。如果事先放大失败几率，你可能反而比较不会失败，因为你会很小心的做。另外就是，每个人做生意，都要把最坏的退路先想好。
3、你有没有把所有的资源和条件一一确定。
所谓资源就是人力、物力、财力，如果你要做一个计划和投资或生产，该有的资源你
都凑齐了吗。条件也就是前提，余世维做生意有三个条件：没有利润的不干，没有前途的不干，不内行的不干。
4、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误、都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。
5、最后的一招：大不了认赔出场（反之又不是我的钱）或撒手不管。
【视频五】：
案例：中式快餐美式快餐中式快餐
麦当劳有一套别人不能够取代的产品和方法，我们假设一个案例，假设我们自己也决定搞个中式快餐，假设它要上市，假设它要跟麦当劳或肯德基两个拼一下。那么我们应该思考：
1、美国麦当劳的时空背景，我们是不是也具备？
2、（我们做这个事情的时候，有没有）对重大的计划有没有放大失败的几率和预留最坏状况的退路？
3、做一个中式快餐像美国一样，我们的资源跟条件有没有一一确定？
4、对此事，在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误都事先仔细评估，并预想了对应的方法？
市场学里得出的结论：一个新产品失败的理由？
（1）市场分析不足 32%，（2）产品缺失 23% 。这两项占其中的55% 。高成本、超出预估占14%，实效不佳占10%，竞争者的方应占8%，行销努力不足占7%，时间不够占6%。
四、分析
执行力为什么不好？——执行力不佳的8个原因
（我们有没有执行力，该不该发挥执行力，怎么找个有执行力的人都说了，现在我们做个检讨，万一执行力不好是什么原因）
全国政法工作会议指示——把人民群众的呼声作为第一信号；把人民群众的需要作为第一选择；把人民群众的利益作为第一考虑；把人民群众的满意作为第一标准。
最本质的就是从客户最希望的事做起，从客户最不满意的地方做起。
执行力不佳的8个原因有：
1、管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾（前面讲的轰轰烈烈，后面不了了之）
2、管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改
3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性
4、执行过程过于繁琐——囿（）于条款，不知道变通
例：从上海、北京、广州进入的出入境检疫申请卡居然都不同，虽然几乎98%相似，却只因为印的单位不一样就得分别使用，这么大一个国家因为这小小的差异，却把事情变得很难办，这就是囿于条款，不知道变通。而在美国，无论从哪个口岸进取，那个卡都是一样的。
5、缺少良好的方法——不会把工作分解和汇总
6、缺少科学的监督考核机制——没有人监督，也没有监督方法
7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态
8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
文化不是一个目标、不是一个口号、不是一个希望，文化应该是个价值观，而且要融入我们的思想跟行为。文化是种凝聚力的因素。
案例：
（1）海南航空不断地强调企业文化，把空姐衣服做的很有特色，而且把飞机拿出来彩绘。海南航空的总经理说了一句话：“竞争的关键是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的泉源是历史。”我们反过来看一下，一个有历史积累的国家和社会或民族，就会演绎出一种文化，而这种文化就是那个民族和社会的特色，有了特色，这个民族跟社会就变成一种品牌。比如日本人，做事很仔细，德国人、韩国人，则是他们的团结精神，这就是一种品牌了，忠于这个品牌就变成了她的竞争关键，所以企业不能没有品牌，其实品牌靠特色，特色靠文化，文化靠历史，所以一个企业是这样出来的。
（2）华泰财产保险公司的，王梓木，他说：“第一个负责的就是公司的发展战略；第二个要负责的就是选择公司的领导成员；第三个要负责的就是传播公司的文化。”
（3）把胡锦涛说的话稍微改改，就变成：“从客户最希望做的事做起，从客户最不满意的事改起。”
第（五）单元：
一、我们更需要一个“执行型”的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例
案例1：英特尔公司总裁
讲了三句话：“作风强悍，准时上班；没有独立办公室，正直，勤俭；认同他→认同公司文化→有执行力。”领导者要以身作则，所以英特尔总裁每天早上七点半上班，休息一会会站在门口和员工打招呼；第二个，英特尔强调平民作风，所以他们总裁没有独立的办公室，因为这是一种正直和勤俭；第三个，一个人先要认同领导，因为领导代表一种文化，因为所谓企业，就是领导人的文化，你如果不认同他的文化，也就是不认同这个公司，那么怎么会有执行力呢。
案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳
他说：“领导的执行力在于是员工们做的更出色——明确每个人自己该做什么”建议各位多问