战略管理与伦理重点全书总结.doc

第一章 战略管理与伦理概述
　　1.企业战略的含义与特征：
　　企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存与发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划与使命而采取的竞争行动与管理业务的方法。
　　企业战略的特征为：
　　（1）总体性；
　　（2）长远性；
　　（3）指导性；
　　（4）现实性；
　　（5）竞争性；
　　（6）风险性；
　　（7）创新性；
　　（8）稳定性。
　2.企业战略要素4个方面
(1) 产品与市场范围
这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品与市场领域。这里的企业产品与市场领域不仅包括企业现在所事的活动领域，即企业“正在干什么”，而且还包括企业未来将从事的领域，即企业未来“应该干什么”。
(2) 增长向量
这一战略要素实质就是指企业的成长方向，即在既定的产品与市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品与市场与将来发展的新产品与新市场的不同组合，指出四种企业发展方向的战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化战略

(3) 竞争优势
这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征与条件。（资金，设备，专利，知识产权等）
（4） 协同效应
这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果，也就是说，可以取得1+1＞2 的效果。这种协同效应主要表现在三个方面

以上四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向，竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。

3.企业战略管理的特征
　　（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
4.企业活动中的两种基本伦理矛盾：自利与利他的矛盾，经济目标与人类的全面发展的矛盾。
　　第二章 企业愿景、使命与伦理追求
　　1.企业愿景的概念
　　企业愿景是企业领导者对企业前景与发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想与行动的有力武器。它由企业的核心理念与未来的展望两部分所组成。
　　2.企业使命的概念
企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征与总的指导思想。
3．企业使命的界定：顾客的需求、顾客群、满足顾客的需求方式
4.在具体阐述企业使命时，企业需要注意的问题：
(1)企业定位 (2)企业理念（3）公众形象（4）利益群体
5..企业战略目标的概念
企业战略目标是指企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标一般由3个部分组成：（1）企业预期实现的战略指标 (2)企业实现目标的时间表 (3)衡量实现目标程度的指标　　　
企业战略目标的特征主要有以下几个方面：
　　（1）简明与定量　　（2）具体 (3)适当 (4)可实现 (5)有时限的要求
　6. 伦理导向下企业战略目标的特征：
(1) 有明确的价值观与伦理观 (2)超越法律 (2)强调自律 (4)履行社会责任 (5)追求卓越
　第三章 企业外部环境分析
　1.宏观环境分析 PEST的基本内容：PEST主要是对政治法律因素（P——Politics）、经济环境因素（E——Economy）、社会文化因素（S——Society）与科学技术因素（T——Technology）进行分析。
2.行业环境分析 包括行业的经济特征分析与行业的成功关键因素分析
产业的主要经济特征
　　产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。

3.行业的竞争力分析
迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型
　　潜在竞争者 购买者 替代品 供应商　行业内竞争者
影响产业进入壁垒的主要因素：
　　影响产业进入壁垒的主要因素：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）原材料与技术优势。（7）政府投资
影响产业退出的障碍：
（1） 固定资产高度专业化 (2)退出成本过高 （3）协同关系密切程度 (4)感情障碍 （5）政府与社会的限制
4. 针对替代威胁行业内企业采用的措施
(1)集体联合方式进行反击 (2)降低成本或改进产品，降低性价比 (3)提高顾客转换成本
(4) 寻找不受替代品影响的新用途 (5)转向最少受替代威胁的细分市场 (6)进入替代产业 (7)寻求联合
5、供应商具有较强的讨价还价能力，企业可采用的措施
(1)寻找其他供应商 (2)寻找替代品供应商 (3)向供应商表明企业有能力实现后向一体化 (4)选择一些相对较小的供应商 (5)将供应商作为合作伙伴，签署长期合同

第四章 企业资源能力及商业模式分析
1.企业资源：企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素，包含有形资源与无形资源两种形态。
2 有形资源主要包括：实物资源、金融资源与组织资源；传统的无形资源包括人力资源、技术资源、品牌资源，企业文化也可成为竞争优势的来源。
3.超级竞争条件下的新资源：信息资源、管理资源、市场资源、时空资源、企业文化资源、企业伦理资源
4.企业主体品德的核心内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会
5.企业声誉的特征：形成因素多样性、形成时间的长期性、存续期间的脆弱性、产权的专有性
6.商业模式：企业的赚钱模式，企业如何进行商业运作才能盈利的模式
7.商业模式创新的方式：重新定义顾客的需求、重新定义产品与服务、重新定义收入模式、重新定义生产模式、重新定义合作模式

第五章 公司的治理结构与利益相关者
1.公司治理结构：一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权力与义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理与控制的体系。
2.公司治理结构的两种模式：股东治理模式（英美模式）、共同治理模式（日本欧洲大陆模式）
3.委托代理关系：指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。委托人是授权人，代理人是被授权人。
4.企业内部存在三种委托代理关系：股东大会与董事会间的委托代理关系、董事会与管理当局之间的委托代理关系、管理当局与各部门之间的委托代理关系
5.利益相关者：与企业有一定关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。包括直接利益相关者与间接利益相关者。

第六章 战略管理的分析的方法
1.SWOT分析方法
2.波士顿矩阵：问题业务、明星业务、金牛业务、瘦狗业务
3、通用矩阵
4.价值链分析法：将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。
5.价值链中的基本活动：生产作业、发货后勤、经营销售与服务；价值链中的辅助活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

　　第七章 竞争战略分析与企业伦理评价
1.成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
2.采用成本领先战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业内企业产生成本优势
3.实施成本领先战略的外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较强的降价谈判能力。
4.差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
5.实施差别化战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业内企业产生价格优势
6.实施差别化面临的主要风险：企业提供了高于顾客需求的产品与服务，所要了较高的价格、购买者需要的差别化程度降低、竞争对手推出更具有差别化的产品、差别化观念在买卖双方扭曲、产品系列扩张稀释了购买者对品牌的认同
7.重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
8.采用重点集中战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业中获得超额收益
9.新兴行业主要的特点：技术不确定、战略的不确定性、高初始成本但成本急剧下降、新成立企业较多、自立门户现象普遍、存在较多的首次购买者、目标短浅、政府干预较多
10.高速发展行业的特征：技术变革快、生命周期短、重要竞争对手进入、竞争对手经常采取新的竞争行动、购买者的需求与期望变化快
11.成熟行业的特点：行业的增长速度降低、购买者变得更加精明、注重产品的质量服务与价格、生产能力过剩、研发生产销售等方面发生较大的变化、行业竞争走向国际化、 企业兼并收购增多导致行业的合并
12.超竞争环境下企业的特点：竞争范围广、技术扩散速度快、供过于求、社会需求多样化、社会责任增加
13.超竞争战略的企业应遵循的原则：发现顾客价值、积极开发新产品、建立核心资源与能力、审视自己的竞争领域、将顾客的需求变化视为必然

　　　　第八章 公司战略与伦理决策
　1.公司战略：主要解决多元化公司经营什么业务，如何进入、退出相关业务，以何种形式进行业务整合等核心问题。
2.企业多元化：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要指同时向不同的行业市场提供产品与服务。

战略控制与评价
　　1.战略控制的含义
　　战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
　　2.战略控制的原则
　　战略控制的原则有：
　　（1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。
　　3.战略控制的必要性
　　战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。
　　4.战略控制的特征
　　战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征。
　　5.战略控制与评价过程
　　战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：
　　（1）确定评价指标；（2）评价环境变化；（3）评价实际效果；（4）战略调整。
　　6.战略调整的含义
　　7.战略调整的必要性
　　战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括市场、技术与环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程与人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。
　　8.战略调整过程
　　战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划与战略调整的评价与控制七个阶段。
　　第九章 战略管理的应用
　　1.市场空隙战略的含义
　　市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。
　　2.特色经营战略的含义
　　特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品与服务的某一方面特色、个性与风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。
　　3.联合经营战略的含义
　　联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。
　　4.特许经营战略的含义
　　特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。
　　5.中小企业战略管理的特殊性
　　中小企业经营上的特殊性主要表现为：
　　（1）中小企业是大企业的重要补充；（2）中小企业经营机制灵活；（3）中小企业是新的经济增长点；（4）中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；（5）中小企业是创新的主要力量；（6）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。
　　6.本国中心战略
　　本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。
　　7.地区中心战略
　　地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。
　　8.全球中心战略
　　全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。
　　9.所有权控制
　　所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。
　　10.跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：
　　（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。
　　11.鲁特模型的基本内容
　　美国学者富兰克林。鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。
　　12.EPRG模型的基本内容
　　EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略与全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。
　　13.跨国公司战略控制的主要方法
　　跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制与信息控制。
　　14.跨国公司的控制机制
　　跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，一般来说，有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制。

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