运营综合管控部门月度计划量化考核实现职能式组织高效运营.doc

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2011-5-11 16:44:08 康芙瑛：“运营综合管控+部门月度计划+量化考核” 实现职能式组织高效运营 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核” 实现职能式组织高效运营文 / 康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问空间距离、文化及工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团及城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。这及大部分区域性运作的房企非常相似。因此，金科集团的运营管控策略、管控方法及特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。《年度目标责任书》编制及跟踪管理每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长及可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划及各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价及考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析面积指标数据不仅是项目目标成本设定的依据，也是公司经营计划的制定依据，同时，还是上市房企对外定期披露的重要信息。但房地产项目周期长，对面积数据影响的事件多，面积指标数据混乱的现象，在项目数量较多的房企中问题更加突出。金科对面积指标的跟踪管理，关键就是要解决两个问题：一是面积数据的内部一致性，二是对产销计划平衡性、可行性进行分析。由于面积的变化及项目进度计划紧密相关，因此，金科的项目面积指标跟踪交由总经办计划专员负责。从方案阶段开始，计划专员就需要对各项目的面积指标进行数字化平台管理，根据项目推进，及时刷新。各部门以数字化平台中的面积指标数据作为统一的工作依据与面积统计依据。年初制定公司经营计划时，总经办通过数字化平台获取《年度项目产销面积统计表》等分析报表，并提供给城市公司负责人及集团。分析报表需要按产品业态分类汇总“计划开工面积”，以便分析各公司的业务方向是否及战略、市场需求相匹配；需要按月、季度分析“计划销售面积”是否满足于集团下达的经营目标实现；需要将“计划开工面积”及“计划开盘面积”按时间维度进行对比，分析生产是否满足于销售需要，如不满足就需要提出开工节点、开盘节点的调整，或增加新项目拓展，直至产销计划匹配。计划经理：专业能力+沟通能力+公司管理文化金科各城市公司的计划经理大多数来自房地产项目开发价值链的部门（例如：开发、设计、工程等），谙熟房地产项目开发流程，保证了其在专业上必需具备的基本能力。金科集团总裁办负责人介绍，基于他个人多年的计划管理实践经验，计划管理人员不仅要求有一定专业能力，还要求有相当好的沟通协调能力，另外还需要企业的管理文化支撑。金科在异地公司运作初期，城市公司负责人一般都由集团外派，可以很好地保障管理文化的一致性，给新加入金科的计划经理予以足够支持。极具特色的部门月度计划管理，消除项目计划及部门计划的鸿沟众所周知，一线公司的项目组织模式对项目计划的执行达成影响巨大，项目制、强矩阵最利于项目计划管理与项目计划达成。由于人力资源约束，城市公司很难找到多名具备“开发、设计、成本、工程、营销、财务”综合管理能力的项目总监，因此，金科城市公司项目组织模式更多采用职能式，即：项目经理一般为项目工程经理，项目的总控由总经理负责，项目各职能的工作由职能部门负责人负责。职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。部门负责人一般只听从分管副总、总经理的安排；计划经理对项目计划的管理有责无权，部门月度计划的达成率都很高，但项目计划达成率总是很低；项目工程经理、计划经理常常成为项目计划未如期达成的替罪羊。部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后，报分管副总批准即可。分管副总的审核一般不会过多考虑及项目计划的匹配性、相关部门的协同问题；即使考虑了，也可能由于职能间的壁垒，难以促进各部门的目标一致与细节上的协同。金科城市公司中，部门月度计划同样由部门负责人编制，但需要再通过信息平台提交给计划经理审核，最后才由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理及部门计划管理脱节的问题。部门负责人每月28-30日编制部门月度计划，将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重。其中，关键业绩指标、重点工作要求不低于80%，关键业绩指标与重点工作中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中的“项目计划”中引入，以建立部门月度计划及项目计划的相关性、一致性。需其他部门或岗位支持配合的工作，必须在部门计划中写明。计划经理在审核部门月度计划时，重点审核部门月度计划的四个方面：一是部门计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划；需要前置性开展的项目计划是否已考虑了。二是部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中被弱化。四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。规避与协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划。部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核评价每月未，各部门负责人将反馈与自评部门计划完成情况，计划经理进行核实，核实后送至各部门分管副总及总经理，并以此作为月度计划会议的上会准备资料之一。月度计划会议上，计划经理将对各部门计划达成情况进行点评，分管副总或总经理依据计划达成核实情况，对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的工作流审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分绩效考核方面，金科集团及其他房企不同，不但有年度绩效考核，还有部门月度绩效考核。集团与各城市公司各部门的月度计划就是各部门的月度绩效目标，部门月度计划的达成得分就是其月度绩效得分，直接应用于月度绩效奖金的计算。计划考核及绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引与激励了各部门对项目目标的统一，对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的权力。周计划——部门月度计划管理的必要补充在城市公司生产经营过程中，新情况、新问题不断出现，仅有月度计划是不够的。金科集团还规定，各城市公司必须每周定期召开工作计划会，补充月度工作内容、协调计划执行中出现的问题、统筹推进各职能部门工作，保障月度计划完成。城市公司职能式月度运营会议支撑横向协同及过程纠偏及其他房地产企业一样，金科集团无论总部还是城市公司，会议较多。就城市公司而言，运营相关的会议除了职能的专项会议外（例如：工程例会、营销例会等），最具运营管理整体性的例会就是月度计划运营会议。城市公司的月度计划运营会议一般在每月末28日-每月初3日召开，会议由计划经理召集，由城市公司总经理主持，各分管副总及部门负责人参加。金科城市公司的月度运营会议，不仅是对上月计划工作的回顾、下月计划工作的部署，同时也解决了部门横向协同的集中决策，还涵盖了对公司年度经营计划的回顾，因此它是金科城市公司最重要的月度例会之一。量化运营考核确保执行效率公司年度的项目进度考核指标量化金科集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后1天，增减权重的5%；其他关键节点如延误10天以上，每延误1天，扣权重的5%。业务流程效率的量化考核金科集团在城市公司的各类业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制。审核、会签的审批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24个工作小时。 2011-5-10 14:13:01 黄伟：“内部选拔+团队文化+激励多样化” 构建完整人才供应链 “内部选拔+团队文化+激励多样化” 构建完整人才供应链文 / 黄伟明源西南区咨询实施总监近几年，在全国化布局风潮中，很多房企频繁出现“空降兵”来去匆匆，高管离职，地区公司组织能力下降，企业价值观得不到内部的广泛认同，企业原有员工的职业发展通道、上升空间越来越窄等问题。但这些在金科集团却较少发生，集团总部的领导团队稳定，很多异地公司的董事长、总经理都是由重庆本地培养输出，本地及异地基层员工主动离职率很低，无论新员工还是在金科工作5年、10年的员工都保持着积极、实干的工作作风。稳定、积极、实干的人才队伍背后，是金科集团实用有效的人才策略及激励机制。严进慎出的人才吸纳机制，将总部人员能力做强金科在人才吸纳时，对专业领域的能力要求一般定位在行业的中上水平且具有一定发展潜力，重点考查分析人才在本企业中的成长性、稳定性，谨慎吸纳人才。当然从金科的本意来讲，都希望能吸纳行业的顶尖人才，但现实的情况是顶尖人才本身就是稀缺资源，再加之地产大鳄们激烈的人才争夺战，顶尖人才的吸纳可行性较小。金科对员工既给压力又能包容与关怀，促进员工不断地适应公司发展要求并找到自己恰当的位置与职业发展通道。金科的这种包容与关怀，让我们看到金科集团很少主动辞退员工（职业道德之外的原因除外），员工的主动辞职率也很低。集团人力资源总监表示，2010年度员工主动提出辞职的仅三例，其中一例还是因为该员工父亲生病，家族生意无人料理。不过，该员工表示，等其父亲病好，希望能回到金科。这在人员频繁流动的房地产行业，如此低的主动辞职率让很多知名房企的HR总监都感到吃惊。金科这种严进慎出的人才策略，从源头上保障了集团整体的人员稳定性，也为员工的职业能力发展提供了较好的内部环境。当城市公司员工的能力提升后，便向集团输送，这种内部培养孵化的模式，保障了集团总部专业人员的能力与数量。目前，集团总部相当多的人员是来自各城市公司，特别是重庆金科地产。类似“置业顾问→销售主管→项目销售经理→集团营销管理部经理→城市公司总经理”的个人职业发展路径，在金科集团我们可以看到很多。德才兼备、以德为先的干部选拔标准无论集团还是城市公司，干部优先考虑从内部选拔，标准是“德才兼备、以德为先”。德的考量主要是工作作风、企业文化及价值观的认同、对企业的忠诚度。重庆大学房地产学院某教授及金科集团有着数年的接触，他及我们的交流中，以“实干、干净、高效、担当”八个字来评价金科的干部。“实干”反映了务实上进的工作作风、没有官僚习气；“干净”是指管理人员的廉洁自律；“高效”反映了管理人员的执行力；“担当”则反映了管理人员的责任感与魄力。金科集团特别强调“反腐倡廉”。干部在成长过程中，一方面可以接受到标杆的正面熏陶，另一方面也会通过反面案例来警示。走进金科集团总部大厅，映入眼帘的便是先进个人及优秀党员的照片与事迹，办公区过道公告栏的醒目位置，可以看到违规违法的反面案例。 “德才兼备、以德为先”的干部选择标准，不但为干部的梯队建设做好了储备，更在异地扩张中很好地支撑了企业文化、价值观的传承，确保了金科集团纵向各组织的凝聚力、执行力。异地新公司领导干部来自价值链的业务部门金科集团人力资源总监对笔者表示，目前金科异地新公司领导干部来源分为三类：一类是来源于具备战略资源运作能力的岗位，比如发展部人员、集团董事长秘书、总裁秘书等。这类人才较擅长宏观形势的判断，对集团的战略理解深刻，对项目拓展、政府及公共关系的运作都相当有经验，得到过内部顶尖人士较长期的培养指导。这可以保障集团迅速地在异地获得项目，较顺利地运作第一个成功项目，在当地建立良好的公共关系。从价值链的视角看，属于项目价值链的最前端。二类是来源于对项目定位与产品研究擅长的营销部门、研发部门。异地公司运营是否成功，最直接的衡量标准就是异地项目是否成功，而项目定位很大程度上决定了项目是否能得到市场认可，这方面营销部门、研发部门的人员更为擅长。从价值链的视角看，属于项目价值链的前端。三类是来源于擅长项目生产建设的工程管理部门。金科集团一贯高度重视建筑质量与成本控制（注：2011年前成控、工程管理在集团层面同属工程管理中心），且项目建设涉及大量的内部沟通协调问题，这方面集团工程管理部门更为擅长。从价值链的视角看，属于项目价值实现的主要环节。这三类来源的共性是均来自价值链的业务部门，沟通协调能力强。团队价值大于个人价值的纵向协同作战 “团队价值大于个人价值”是金科核心价值观之一，这在异地多项目扩张布局中也很好地得到了体现与价值发挥。异地公司在运作第一、二个项目时，往往会因为组织能力不成熟、部分专业能力薄弱，项目出现重大风险的概率较大。金科集团异地公司领导干部虽具备很强的组织协调能力，但不可能保障短期内所有职能部门的能力都足以支撑项目运作，这就需要全集团的协同作战。所以我们常常看到集团工程中心、营销中心、研发中心较频繁地往返于异地新公司，一方面是履行自己监控检查的管理职能，更重要的是通过“传、帮、带”方式，在项目过程中提升异地新公司各职能线的能力。从这几年各异地公司的发展效果看，纵向的团队作战与支持的确为新公司的项目成功与能力提升起到了重要作用。随着集团规模化发展进一步推进，“集团专业能力+城市公司执行能力”的纵向团队模式，将在更多的二三线新进入城市中发挥价值。依靠及时、多样的激励方式留人谈到激励，多数人本能的评价标准就是“薪酬+奖金”。金科的薪酬水平在行业中处于中上水平，及重庆本地的另一家知名房企相比，大约为后者的70%。金科人凭什么愿意持续为金科服务？金科集团一位由城市公司基层成长起来的业务部门经理现身说法，前两年就有几家企业以两倍的薪酬挖他，最后他还是决定留下来。其他企业的工作压力也不会比金科差别太大，2-3倍的薪酬对生活品质的改变并不明显。他更看重的是企业文化的适应性、职业能力的提升机会及职业发展通道、激励方式对个人的有效性。多数地产企业的奖金激励都会放在半年或年未，对员工在工作过程中的激励不足。除年度的绩效评价外，金科还有月度绩效评价、先进事件及时奖励、通报表扬、专项评优等及时性强、物质及非物质相结合的多样化激励措施。 2010年，集团在《地产ERP》近十套子系统的项目实施过程中，集团、城市公司分别按项目实施阶段对参及项目的人员给予了物质奖励，对超负荷的团队、个人还给予了OA通报表扬。集团信息中心及各公司IT专员，在这个项目中不但实现了从硬件运维向信息管理的职业方向转变，他们的工作作风与成效也得到了全集团的高度评价。IT负责人的总结语是“辛苦并幸福着”！金科及时性很强的过程激励、物质及非物质相结合的激励，让员工在承受高强度工作压力的同时，享受到了尊重、自我价值实现的愉悦；金科良好的发展上升势头，也为员工提供了更多职业发展通道、更高的职业发展空间。 2011-5-12 9:29:48 瞿波:“高标准质量要求+施工全程控制+质量考核” 打造品质金科 “高标准质量要求+施工全程控制+质量考核” 打造品质金科文 / 瞿波重庆明源实施部项目经理、资深实施顾问不以追求发展速度来牺牲品质，是所有金科人的行动指南。集团董事长多次强调，金科的规模发展是在保证“品质第一”前提下的。而金科“高标准、零缺陷，砸质量就是砸饭碗”的质量理念，以及“品质产品提供者与品质生活运营商”的清晰定位及现实成就，则是江湖地位树立的重要支撑所在。在“做好每个细节”这一苛刻标准下，金科旗下大量项目被业内人士认可为工程质量观摩样板工程。金科地产，成为了一个始终坚持“品质金科”路线、走可持续发展道路的榜样房企。产品质量的保障及提升绝非一朝一夕，金科在行业中的质量口碑是全集团工程系统、设计系统、营销及客服系统多年不断地积累、规范、创新、学习的共同成就。明确的工程质量目标及较高的工程质量标准在工程质量管理方面，金科集团清晰地提出了“工程质量全面符合设计及国家有关技术规程、规范的要求；努力创建省级（相当于省级）以上的建筑工程奖项；单位（个、项）工程建设行政主管部门一次验收合格率达到100%；产品维修率不大于5%；顾客满意率达到95%以上”的质量总体目标。其中“维修率”的统计周期为交房后1年内，具体计算方法是：接房业主维修户数除以接房的户数，时间跨度为上年度7月1日至本年度6月30日。金科一位项目工程经理在向我们介绍金科的工程质量管理时，特别谈到金科内部设定的质量标准不但达到国家要求，甚至内部有些质量标准还高于国标。比如国家就层高误差标准是±2CM，金科却是±1.5CM，比国标规定高25%。质量标准提高25%的背后是工程质量的精细化管控，带给业主的不只是观感质量保障。从源头控制工程质量，从客服倒逼质量责任在金科城市公司，工程部（含质量管理组）与质量督导员在工程副总的领导下，全面负责本公司各建设项目施工图与技术资料的管理，以及工程施工质量控制，确保工程质量满足国家、地方相关规范、企业内部质量标准以及施工合同要求。从源头控制工程质量金科集团在工程质量控制方面从源头抓起：一是控制材料（设备）的质量标准，二是在施工合同中详列及质量要求相关的技术标准及施工质量标准。从客服倒逼质量责任金科集团客服部不仅负责地产公司的客服投诉及报事维修监控，还负责物业管理中的报事维修监控。全集团所有城市公司及各项目物管处都采用集团统一的“地产ERP客服系统“，使集团客服部每月可以统计分析业主入住后各项目反映出的质量问题，指导各地公司进行相应改进。 ●从维修报事倒逼追踪外部责任单位，优化供应商结构。集团及城市公司客服部人员通过“地产ERP客服系统“，可以追踪出每一次维修报事对应的施工标段的责任单位与质量维保约定，及时为业主提供履责。客服部每月末还会将各项目供应商涉及的质量问题，提供给招标中心、成本部，作为招标中心对供应商定期质量评级，以及成本部扣除质保金的重要依据。 ●从维修报事倒逼追踪内部质量责任单位，并提出针对性的改进要求或建议。业主反映的质量问题一般会涉及到设计、园林景观、装修装饰、工程施工、材料设备等，客服部对质量问题进行归类分析后，提供给相应职能部门，由职能部门在项目后续标段或其他项目中做针对性改进；对可能普遍存在问题进行逐户上门检查。对问题严重的项目，集团客服部将召集具体项目职能部门召开质量整改会议，并跟踪通报质量整改实施情况。立体式内部质量监控及质量考核从职能上看，工程质量及效果的监控不只是工程管理职能线的事，项目全程的不同阶段，规划设计、成本部门、工程管理部门、客户体验部门、营销部门都会参及工程质量及效果的监控。尤其是2005年以后，集团不仅强调隐蔽性的施工质量（如结构质量），对客户能感知的观感效果也更加重视。全员控制：开盘及交房环节，全员高度重视客户体验的观感质量提升在早期的金科花园项目中，集团董事长甚至亲自拿尺子测量各种家具的尺寸，然后反推客厅、卧室最合理的比例与尺度，仅户型设计，就推翻了几十次。直到现在，金科花园的业主仍然对户型设计称赞有加。现在，在全国每个项目的示范区开放前10天，由集团工程管理部组织，集团常务副总裁、集团工程副总、集团规划设计部、地产公司总经理、工程分管领导、工程部、设计部、销售部、体验部、物管公司、施工单位、设计单位等都会到项目现场，召开示范区建筑、园林、样板房的质量及效果验收点评会议，形成会议纪要并督促地产公司对问题进行整改，根据情况组织复验。交房前，地产公司工程部向集团工程管理部提交交房验收申请，后者确定具体时间后，组织地产公司工程部、体验部、客服部、监理机构、施工单位、物管公司等参及交房验收，确保以最佳的品质交付给业主。集团领导层对品质及效果的高度重视、言传身教，公司各职能部门间的相互检查，让异地新公司的质量意识、注重客户体验意识得到了有效传递与强化。全过程控制：工程实施过程中严格的质量检查考核机制每个城市公司内部都设有质量督导员，负责对本公司各项目的质量进行监督、检查、强制排序与考核。第三方的项目监理机构负责项目工程质量全方位、全过程的管理与监控，接受并配合建设单位对其履职的质询。监理机构跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当操作或缺陷，及时责令施工单位纠正；必要时可发出《监理通知书》或《工程暂停令》，限时要求施工单位进行整改。集团工程管理部每季组织策划一次包括工程质量检查在内的工程项目管理检查，检查范围包括全集团所有项目，检查结果进行排序后并提交人事行政部考核。排名在信息平台上对全集团公示，并对排名前两位、后两位分别进行奖罚。 2011-10-13 10:51:10 张朝峰：学习万科建立标准化运营体系学习万科建立标准化运营体系文/张朝峰来源：新浪地产通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验与教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。迪士尼影片《海底总动员》里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。现在，这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验与宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂——虽然项目做了一个又一个，但每操作一个新项目时，还是会犯曾经犯过的错误，一次次重复交学费。当企业规模扩大时则出现项目缺乏统一标准的问题。没有标准化运营神马都是浮云出现上述问题的企业，一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目，交给了专业能人，而没有建立企业层面的标准化运营体系。当项目启动后，各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。当能人离开后，组织能力一切归零。为解决这些问题，万科等领先企业建立了标准化运营体系。通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验与教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。三层面的万科标准化运营体系万科从价值链整合、部门协同与操作动作三个层面推行标准化运营。作为一家价值链整合型企业，万科将多个非核心操作环节实施了外包。这种情况下，如何保证合作方能够快速理解万科标准？一方面，万科及核心外包单位建立了战略合作关系，将自身的标准化要求融入材料设备等产品供应商的生产环节；另一方面，坚持主动对销售代理等服务供应商进行标准要求培训。万科希望合作伙伴的每一个人都能够在进入万科对接体系之后的第一时间了解万科对工作标准的要求，避免工作偏差。几乎所有的房地产企业都存在工程外包的问题，一些企业不重视对外包单位的标准化要求与培训，结果自身要求传达不到位，。在企业内部标准化层面，万科首先由总部进行标准化流程总体规划，对流程大纲与方法论上提出统一要求。其次，组织各层级专业部门根据可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购及供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量与监控管理等业务环节建立面向产品与客户的跨部门流程系统。万科还进一步在上述跨部门流程中找到关键节点，对关键节点进行操作动作层面的详细描述。在会所功能设置这个环节，万科专门有《万科集团住宅会所科目配置研究报告》，对于各产品线的会所配置功能设置、空间标准、设备标准等进行了明确规定，比如明确要求某些产品线的会所应设计厨房，以便于业主开展商务会议或业主租用聚会。又如在橱柜布置方面，万科明确规定橱柜布置应遵循洗、切、炒的流线，以间距800为宜，炉灶应避开窗口设置，并考虑两人同时操作可能，橱柜进深大于560，长度在2000-3000之间。吊柜进深350，净高不小于500。电气插座应避免靠近水盆、灶具，并结合家具布置。也许有些人会问，这些技术细节国家与地方都有相应的规范，企业有没有必要另起炉灶来做呢？我的看法是，非常有必要。通用规范充其量也只能满足最低的使用性或安全性需求。举例来讲，对于高层建筑，室内喷淋是最有效的灭火手段。但是按照国家标准规定，只有全部采用中央空调的地方才要求必备喷淋系统。如果按照这样的标准，除了写字楼之外，即使最好的高层住宅也不必配备全套喷淋系统吧——这显然不符合高端客户对于安全越来越高的要求。此外国家规范也无法按照企业的产品档次要求进行分层次描述。因此除了明确无疑的常识性标准之外，企业都应建立高于国家规范的自身标准体系。而选择哪些节点建立企业标准，则是专业人员与专业咨询公司应思考解决的问题。如果没有贯穿三个层面并细化到动作级别的标准化运营体系，很难想象万科如何超过500亿元的企业规模上保证企业的运营效率与均衡协调，保证客户认知的高度统一与产品服务的高质量。　走向标准化运营的六大难关在整个公司内部分享有价值的专业知识并形成公司标准，听起来很诱人。有人甚至宣称行业的未来属于能够做好标准管理的大中型企业。但标准化运营实施起来却有很多难关需要克服。第一，建立循序渐进的标准化运营路径。经常有房地产企业的流程运营主管向我抱怨，老板天天调整组织架构，每个人的岗位职责都搞不清楚，何谈组织运营标准化？我的回答是，标准化运营不要奢求一步到位，而是应该在可行的选择集里做到最优。事实上对于发展期的企业，特别是对于那些大股东占绝对控股地位的企业来说，组织架构与其他方面的经常性调整是不可避免的，这种情况下我们更有必要推行标准化运营，以备当前岗位人员流转或升值时操作性标准出现青黄不接。第二，获取企业决策层的持续支持。当标准化运营深入到动作行为级别时，仅仅靠所谓标杆企业模板与员工主动是不可能完成的。做好这项工作的关键是将掌握关键业务机密员工的独有知识进行组织外化。至少有两大因素导致这一进程非常困难。首先，核心员工可能因为担心自身知识贬值而抵制分享；其次，将个人知识总结为一般性知识，并在企业范围内共享，保持知识鲜活性的同时提炼标准的可复制性，在思路与技术上需要投入大量的时间与经济成本来完成。只有决策层的持续支持才能让这项困难的工作落实到位，实现持续改进。万科等领先企业目前依然在不断优化自身标准化运营的途中，领导层从理念上的重视与操作上的支持是成功的关键之一。第三，让优秀人才及标准化运营相得益彰。近几年，国内房地产企业的管理改良路径经历了从游击队(依赖个别专业人才，缺乏标准化运营)到正规军(开始重视标准化运营，期待取代个人能力)，再到飞虎队(既重视标准化运营，又重视优秀人才的个人能力)的三大阶段。充分发挥标准化运营体系与优秀人才个人能力双重作用，使之相得益彰，房地产企业才能建立牢固的组织能力。一方面，优秀人才的个人能力使企业的标准化运营体系不断升级充实，另一方面标准化运营体系则将提高所有员工的工作能力，让更多人才在巨人的肩膀上看得更远。并不是所有的环节都可以很好地简单标准化。对于房地产公司尤其如此，很多知识性员工的工作难以提供量化指导与检查。此时标准化运营体系能做到的是提供尽可能丰富的经验教训案例与工作要点指导，但如何消化这些案例与指导并创造性地运用在新项目的工作中，则要依靠人才的主观能动性。第三，标准化运营本质上是个战略问题。从顺驰到融创，孙宏斌(博客)在失败与坚持中对标准化体系的认识经历了一个180°的大转弯。在顺驰时代，老孙偏执地实施战略扩张，甚至试图让保安都知道顺驰的战略与核心价值观，却疏于企业管理及产品把控。在这一阶段，他将运营权利尽可能地下放，集团层面不做任何统一，更不用提标准化的问题。而现在老孙将融创定位为高端精品住宅开发商，将占有稀缺的土地资源与打造品质作为立身之本。因此他本人也将主要精力放在了运营管理与产品品质上，“慢慢走”，逐步建立集团层面的标准化运营体系，为未来的再次发力积聚能量。研究其他企业也发现类似问题，万科为什么极端重视标准化运营？因为万科的发展逻辑是“先做大，再做强”，企业管理的层级与项目不断增多，如果缺乏标准化管理，必将走向顺驰式结果。星河湾将自己的核心能力定位于产品溢价，所以也非常重视产品细节的打造，以及细节打造能力在各项目之间的传承性。第四，实现基于产品线的开放式标准化运营。麦当劳在对薯条炸制与汉堡制作进行动作分解的基础上实现世界一流的标准化运营，房地产企业也一样。标准化运营落实到操作层面必须是产品细节与操作动作的标准化。这些标准化细节与动作可以分为两大类：适用于全公司各类项目的普适性节点与适用于某些特定产品的节点。标准化体系建立过程中应充分考虑到标准化节点的类别与特点，基于产品线对部品标准、工法样板、成本结构、推广套路等进行深入分析，定义关键标准化节点。冯仑谈到王石为何有闲暇登山时曾讲了一个万科早期的故事，某次万科物业被客户投诉，王石在解决完问题之后并没有就此结束，而是讨论制定了一个今后就这类问题的解决方案甚至预防预案，在全公司进行培训。从此万科再也没有出现过类似问题。这是标准化运营体系开放性的一个极好的案例，王石就是因为制定出一套让规则本身可以不断成长的规则，才有闲暇去登山。一个优秀的标准化运营体系就应该这样开放：不断的有新知识补充进去，老化知识替代出去，需要标准化知识的人能第一时间从系统中获取知识，才能保持生命力与持续运营。总的来说，实现标准化运营对于房地产企业来说非常重要。在这个过程中既要充分借鉴万科等先行者在建立框架体系中的经验，又不能迷信所谓“标杆做法”。要以极大的耐心去实践与总结，不断充实标准化运营体系的细节，建立一个有活力、能够切实指导项目与人员工作的标准化运营体系。 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