哈尔滨工程大学管理学.doc

第一章 导论1.管理的二重性：管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。一方面管理是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。2.管理的普遍性：组织中不同层次的管理活动在本质上是相同或类似的；不同类型的组织中的管理活动也基本上是一样的；管理在不同国家和不同地区之间也是可以相互学习、相互参照的。3.管理的科学性和艺术性；管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪的研究、探索和总结，已经形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本原理、原则和方法；管理的艺术性就是强调实践性，没有实践则无所谓艺术，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。4.管理万能理论：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本职的素质，既组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动；最具代表性的例子是很多人对体育教练作用的看法，如果运动队成绩不佳，很多人认为应该撤换教练；反之，则认为教练的战略、战术正确。5.管理象征论：一个管理者影响结果的能力是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合理的；一个组织的成果受到大量管理层无法控制的因素，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的势力、特定产业的状况、对专有技术的控制，以及组织前任管理的决策；管理者对实际的组着成果的影响是极其有限的，真正能够影响大部门是象征性的成果。第二章 四种管理理论1.科学管理理论评述（泰罗）贡献：强调以科学方法代替传统经验，开创了管理研究的新局面；突出强调了实践对于管理的巨大作用；研究开发了一系列有助于提高管理效率的技术和方法。局限：对工人的认识不足，持“经纪人”观点，忽视了人的能动作用，有时甚至使人成为机器的附属；科学管理理论的内容多数局限在工厂的车间一级，只解决了具体作业的效率问题而很少涉及作为一个整体的组织如何进行有效的管理。2.一般管理理论（法约尔）贡献：第一次全面、系统地概括和阐述了管理的一般原理，为管理学的发展和管理教育奠定了基础；第一次系统、明确地划分了管理的职能，概括了管理的原则，为管理的发展建立了理论框架。局限：理论体系中一定程度忽视了决策职能和人事管理；法约尔提出的棘突的职能和原则有待于进一步研究，加以修正和发展。3.行政管理理论（韦伯）贡献：建立起一个理性的、不受个人情感影响或者尽量少受情感影响、强调规则而非个人，强调效率而非偏爱的组织体系；对于克服方式组织中任人唯亲、人浮于事、组织涣散的弊端十分必要。局限：强调“刚性”，在灵活多变的环境中明显表现出应变能力不强的弱点；过分强调权威，压抑下属的创造性；过多的规章制度常常有副作用；组织信息沟通不便；组织缺乏弹性；无法充分发挥员工的能动作用；人员提拨任命中经常遇到问题。4.人际关系理论（梅奥）观点：工人是“社会人”而不是“经纪人”，金钱也不是决定工作效率的唯一因素，除了经济利益之外还有许多社会性因素影响工人的行为；工人的工作“士气”是影响工作效率的重要因素之一，在组织中建立良好的人际关系有助于提高工人工作士气；组织中存在着非正式群体，非正式群体在很多方面、很大程度上影响着内部成员的行为；人的行为和人的感情有密切关系，管理人员要更多地关心供个人、理解工人，在组织中建立良好的人际关系，提高工人满意度。贡献：为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理上的一系列变革，是管理思想发展过程中的又一块里程碑。不足：对于人际关系之外的问题涉及的不多，过分强调了非正式群体的作用，也有忽视经济报酬、工作条件、外部监督和工作标准的重要性倾向。5.决策管理理论主要观点：管理就是决策，决策就是管理；管理的过程就是决策的过程，决策活动贯穿于管理过程始终，管理的所有职能归根到底就是决策，因此管理就是决策。决策阶段的划分；收集情报、拟定计划、选定计划和评价计划。决策准则的重新确定；决策的准则应该是“满意”准则而不是传统的“最优化”准则。将决策分为“程序化决策”和“非程序化决策”；例行问题有一定的决策程序的决策，非程序化决策针对非例行问题的无先例可循的决策。从决策角度认识组织；认为组织结构应根据决策的类型重新划分，组织中的集权和分权不能脱离决策过程而孤立存在，要从决策过程角度研究直线和参谋的关系。发展一系列决策的技术和方法；决策理论的提出大大丰富了现代管理理论的内容，研究成果目前已成为管理学理论中的重要组成部分。6.经验主义学派：对管理的性质和任务的认识；经验主义学派认为：管理学研究的是工商企业管理的理论和时间，管理的技巧、能力和经验不能移植到其他类型的机构中；管理的任务有两项，即合理配置资源和协调组织的当前利益和长远利益。提出了“目标管理”的思想；现代目标管理法和传统目标设置的主要区别在于，强调在目标体系的设置过程中，广泛听取所有员工的意见。概括了企业管理的组织结构；1975年由德鲁克提出五种组织结构，集权的职能型结构、分权的联邦制结构、矩阵机构、模拟分权结构和系统结构。主张使用比较法研究和概括管理经验提倡在管理研究和管理教育中使用案例研究；经验管理学派在管理理论丛林中是独具特色的，强调管理的实践性，也提出了许多更为实用的方法和技术。第三章 决策1.决策的特征：目标性：A. 任何决策必须根据一定的目标来做出；B. 目标是组织在未来特定时期内完成任务所预期要达到的水平。可行性：A. 组织任何活动都需要利用一定资源；B. 决策的可行性应符合经济上合理、技术上可能、政策上允许、实践上可行的要求。选择性：A. 决策的实质是选择；B. 没有选择就没有决策；C 组织决策时不仅要具有选择的可能，即提出多种备选的方案，还要有选择的依据，即提供选择的标准和准则。满意性：A. 选择组织活动的方案，通常根据的是满意化准则，而不是最优化准则；B. 最有准则往往只是理论上的幻想，人们只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。过程性：A. 决策不是指作出选择或抉择的那一瞬间，而是一个“全过程”的概念；B. 决策工作的重点是对拟采用的方案作出抉择。动态性：A. 决策不仅是一个过程，还是一个不断循环的过程；B. 决策的主要目的是组织的活动适应外部环境的变化，决策者必须不断监视和研究外部环境的这些变化。2.古典决策理论：（基于理性的经纪人：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；决策者进行决策的目的始终都在于是本组织获取最大的利益。3.行为决策理论：（“有限理性”标准和“满意度”原则）人的理性结余完全理性和非理性之间，即认识有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。决策者在识别和发现问题过程中容易受直觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。由于手决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方法的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。在风险决策中，和经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的利益。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力；决策需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。4.决策的要素：决策者；进行决策的主体，可以使单独的个人或组成群体的机构。决策目标；决策活动所期望达到的成果和价值，没有目标则无从决策。自然状态；不以决策者主观意志为转移的情况和条件。备选方案；可供选择的各种可行方案。决策后果；决策行动所引起的变化或结果。决策准则。选择方案所依据的原则和对待风险的态度。5.决策过程：识别机会或诊断问题；确定决策目标；A.要把目标建立在需要和可能的基础上；B.要使目标明确、具体，尽可能数量化；C.要明确目标的约束条件；D.明确主要目标，取消根本没有条件实现的目标，放弃某些相互矛盾的目标以及合并相似的次要目标；使次要目标服从主要目标，突出主要目标，保证主要目标的实现。拟定备选方案：A.对备选方案进行可行性分析，从方案必需具备的物质资源条件，到方案执行后所产生的结果和影响，并在考虑决策目标能否实现的同时，考虑决策后果对国家和社会持续稳定发展是否有利。B.要研究确定决策目标的根据，准确地掌握决策目标的中心；研究有多少条路可以达成目标，要分析每条道路的距离长短及途中障碍的多少和大小，从中选择距离短、障碍少的道路。C.要运用系统的观点，对方案进行精心设计，使各种措施各就各位、纵横连贯，使所制定的备选方案具有实现的可能性、整体的详尽及相互的排斥性。评价备选方案：运用分析、评价、预测的方案对各种方案进行综合评价。选择决策方案：A.要考虑环境变化，预测每个备选方案的效果；决策方案是面向未来的，它的效果要经过一段时期才能出现，所以只有通过预测才能了解方案的效果。B.要确定决策方案的评价标准；没有标准就没有判断好坏的尺度，要选择满意的决策方案，必须要有科学的评价标准。C.采用合理的评价方法；经验判断法，数学分析法，试验法。实施决策方案A.要做好宣传教育工作，使组织内全体决策执行者，都了解决策方案的内容、目的和意义。B.要健全机构，做好决策的组织工作；一方面，要使机构的设置和职责适应实施方案的需要；另一方面，要把实施方案所需要的人力、物力和财力动员和组织起来，是各个要素都可以充分发挥。C.制定相应的具体措施，保证方案的正确实施。D.应用目标管理的方案，把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。E.建立工作报告制度，以便及时了解方案进展的情况，及时进行调整。监督和评估6.决策的影响因素：环境因素：A. 外部环境的要求；相对于比较稳定的外部环境而言，灵活多变的外部环境使得组织的决策频率更高，对组织的决策效率要求较高，对组织的决策压力更大。B. 对环境的习惯反映模式；对于相同的环境，不同的组织可能作出不同的反应。而这种调整组织和环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，闲置着决策者对行动方案的选择。组织自身因素：A. 组织文化；组织文化影响组织中的一切行为。在具有开拓，创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，渴望变化、指挥变化，决策者的决策行为会更加大胆；相反，在崇尚稳健的组织文化中，人们不会轻易地容忍失败，而且害怕变化、抑制变化，决策者的决策行为往往会更加保守B. 组织的信息化程度；信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织拥有较先进的信息技术，可以快速获取质量较高的信息，并且决策者通常掌握较先进的决策手段。C. 组织自身的抗风险能力；组织自身的抗风险能力对决策方案的最终选择至关重要。抗风险能力强的组织能够承受较强的冲击，能过选择高风险高收益的决策方案。抗风险能力弱的组织在多数情况下决策更加保守。决策主体因素：A. 决策者的素质和知识；决策者的素质和知识水平不同，所作的决策质量和效率也不同。决策者应具备广博的知识、战略性的眼光、出色的组织能力和决断能力。B. 决策者对风险的态度；有限理性导致不同的决策者对风险的态度不同，有些决策者偏好于高风险、高收益的方案，有些决策者倾向于选择风险较低、收益也较低的方案。C. 决策者对未来的预测；乐观的预测会使决策者作出更加大胆的决策，悲观的预测会使决策者选择更加稳健的方案。D. 决策者和过去决策的关系；过去的决策总是有形或者无形的影响现在的决策。如果当前的决策者也是过去的决策制定者，则往往倾向于在更大程度上减少对过去决策的修改；如果当前的决策者和过去的决策无关，则往往倾向于更大幅度地修改过去的决策。决策问题因素：A. 决策问题的重要性；更能引起高层领导的重视，越有可能由群体决策，越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各类决策陷阱。B. 决策问题本身的时间要求；有些问题对决策时间要求较高，需要在尽可能短的时间做出；有些对时间要求不严格，而是要求所作出的决策具有更高的质量。7.经营单位组合分析法：基本思想：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。在确定方向时综合考虑企业或者该经营单位在市场上的相对竞争地位（市场占有率：获取现金的能力和速度）和业务增长情况（有利于市场占有率的扩大，决定投资机会的大小）。步骤：A. 把企业分成不同的经营单位；B. 计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；C. 根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；D. 绘制企业的经营单位组合图；E. 根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。8.确定型决策问题必须具备以下条件：存在一个明确的决策目标；存在一个明确的自然状态；存在可供决策者选择的多个行动方案；可求得各方案在确定状态下的损益值。9.风险型决策方法也叫随机性决策方法，需要具备以下条件：具有一个决策者企图达到的明确目标；存在两个以上可供选择的行动方案；存在着不以决策者意志为转移的自然状态；各个行动方案在各个自然状态下的损益值可以计算出来；决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。第三章 计划1.计划的作用：指明方向和目标，协调组织活动；A. 计划能是组织始终把主要的注意了李集中在一定的目标上；B. 使组织内的成员行动保持一致，以避免缺乏计划导致的组织成员力量的内耗，有利于组织目标的有效实现。预测未来变化，发现机会和威胁；A. 计划的前瞻性，是组织通过周密细致的预测能及时预见机会和威胁，早作准备；B. 将被动变为主动，变不利为有利，消除和降低未来的不确定性，将其缩小到最低限度。高效率地使用资源，减少浪费；A. 良好的计划能通过技术经济论证和可行性分析，从多条实现目标的途径中选择尽可能好的方法；B. 以最低的费用或最高的效率实现预定的目标。设立工作标准，为控制提供依据：A. 组织在实现目标的过程中离不开控制，计划是控制的基础；B. 控制中几乎所有的标准都来自于计划。2.计划的特点：目的性；A. 计划是实现目标的方法和手段；B. 计划工作有利于组织根据所要实现的目标，将人们的集体活动形成为一种彼此协调、相互支持、始终如一的结构，避免混乱和无序。首要性；A. 计划活动在各项管理职能中处于首要地位；B. 管理的组织、领导和控制职能都是为了促进和保证目标的实现，而旨在确定目标和实现目标途径的计划职能成为必须首先实施的职能；C. 未经计划的活动室无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，没有计划就没有控制的标准。普遍性；无论是什么组织，也无论是组织中的哪个层次的管理者，要想实施有效管理，就必须做好计划工作。效率性；A. 计划工作的任务，不仅要确保实现目标，而且还要从众多的方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率；B. 计划的效率，是指实现目标所获得的收益和执行计划过程中所有损耗之和的比率。创新性；A. 由于计划是面向未来的，所以要常常面临变化的新环境和出现的新问题；B. 计划必须根据对未来情况的预测和分析，不断进行创新。3.计划的层次体系：宗旨；A. 指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位；B. 决定组织的性质，决定组织区别于别组织的标志。目标；A. 在宗旨的指导下提出的，具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的成果；B. 组织的总目标是最基本的计划，组织的各个部门也各有其目标。战略；A. 为了达到组织目标而采取的行动和利用资源的总计划；B. 制定战略就是规划组织的前景；C. 战略为组织的经营活动指明了方向。政策；A. 组织用来指导和沟通决策思想的全面的陈述或理解；B. 政策是管理人的决策指南，规定了行动的方向和界限；C. 是组织活动中必不可少的，使各级管理人员在决策时有一个明确的思考范围，并有利于统一和协调组织成员的思想和行动。程序；A. 制定处理未来活动的一种必须方法和计划，是按时间顺序对必要的活动进行的排列；B. 程序也是一种工作步骤；C. 程序通常还是一种经过优化的计划，对大量日常工作的过程及方法的提炼和规范。规则；A. 对具体场合具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定；B. 像其他计划一样是从若干个公选方案选出来，是一种最简单的计划。规划；一种综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所有要的其他要素。预算；A. 用数字来表示预期结果的计划；B. 可以迫使组织对预期的现金周转量、费用和收入等指标进行数字上的处理。4.计划制定的具体步骤：估量机会；A. 了解外部环境和组织内部的机会；B. 实事求是评估自己的优势和劣势；C. 对自身拥有的资源进行有效的评估。确定目标；A. 计划职能首要选定将来的成果，即确定目标；B.确定目标的优先次序；把目标分解为组织中各个部门和各个环节的目标。明确前提条件；A. 组织在未来计划期间所估计的各种内外环境条件；B.组织在编制计划时，要对可能影响未来计划实施的各种内外环境因素进行预测和确定，并在此基础上确定未来的行动方案。【选择合适的前提条件；通过预测对未来环境关键性因素进行评估；保持计划前提条件的协调一致；为前提条件的变化准备应变计划。】拟定备选方案；寻求可供选择的行动方案。评价备选方案；根据前提和目标，衡量它们的轻重，对方案进行评估。选择方案；选出最优或最令人满意的方案。拟定派生计划；在选定一个计划的计划方案后，还必须围绕基本计划制订一系列派生计划来辅助基本计划的实施。通过预算使计划数量化；以“量化”的方式制订具体任务，定额以及分配资源。5.预测的特点不确定性；A. 预测是面向未来的，由于影响未来失误发展变化的因素具有不确定性，未来是未知的，也具有不确定性或随机性；B. 预测的目的在于减少不确定性的影响。科学性；A. 揭示事物发展的内在规律性的基础上推测出来的；B. 依赖科学的预测技术，经过一定的科学步骤。近似性；预测是在某些情况发生之前，根据事物过去和现在表现出的发展规律作出的推断，结果和将来的实际情况有着一定程度的偏差，不能完全重合，只能大致接近。局限性。A. 预测对象的许多相关因素，受各种条件的影响，具有随机性，从而对预测对象的发展方向和强度的影响带有偶然性；B. 人们在认识上的限制。6.预测的重要性：预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要环节，而且预测能够为计划方案的优劣提供价值标准；预测是提高管理的预见性，减少管理的不确定性的一种手段；预测有助于促使各级管理者立足现实，面向未来，并未应付未来的挑战做好准备；预测有助于发现目前组织工作中存在的不足和问题，并及时采取措施加以解决，因而在一定程度上决定了组织工作的成败。7.预测的步骤：确定预测的目标和计划；预测要解决什么问题，需要达到什么要求。调查、收集和整理资料；把和预测对象有关的过去的、现在的资料尽量收集齐全，还要收集预测的北京材料并收集国内外同类预测研究的成果。建立预测模型；利用数理统计技术，建立模型。确定预测方法；根据预测的目标以及各种预测方法的使用条件和性能，选择出合适的预测方法。评定预测结果；将预测结果和定性分析的一般性结论进行对照，检验其合理性和可信程度。将预测结果提交决策者或者计划人员。8. 滚动计划法的特点和编制步骤：滚动计划法的特点：A. 计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。B. 计划执行一定时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延续一个新的执行期。滚动计划法的编制步骤：A. 通过调查和预测，掌握有关情况，然后按照近细远粗的原则，制定一定时期的计划；B. 在一个滚动时期终了时，分析计划的执行结果，找出差距，了解存在的问题；C. 根据企业内、外部条件的变化，及上一个滚动期计划的执行情况，对原定的计划进行必要的调整和修改；D. 根据修改和调整的结果，继续按照近细远粗的原则，将计划期向后滚动一个时期，制定出第二个计划期的计划。滚动计划法的评述：A. 有利于外界环境不断变化的情况下，使计划更加符合实际，更好地保证计划的指导作用，从而提高计划工作的准确性和可操作性；B. 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。C. 加强了计划的弹性。9. 标杆瞄准法基本原理：A. 以最强的竞争企业或同行业中领先的、最有名望的企业为基准；B. 将本企业产品、服务和管理措施等方面的实际状况和基准进行定量化评价和比较；C. 分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因；D. 分为最佳实践和度量标准。标杆瞄准的基本程序：A. 分析掌握本企业经营管理活动中需要解决和改进的问题，制订工作措施和步骤，建立绩效度量目标；B. 调查这些领先企业或竞争企业的绩效水平，掌握它们的优势所在；C. 调查这些零钱企业的最佳实践，即了解、掌握领先企业获得优秀绩效的原因，进而确定目标，综合最好的，努力消防最佳途径并超越它们。【要在组织内形成一种药求改变现状的共识和一致行动目标】10. 计量经济学方法：内容：把经济学中关于各种经济关系的学说作为假设，运用数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后把计量的结果和实际情况进行对照；解决实际问题的程序：A. 因素分析：按照问题的实际情况分析影响它们的因素种类、因素之间的相互关系以及各因素对问题的影响程度；B. 建立模型：把影响问题的主要因素列为自变量，次要因素都用一个随机误差项的表示，把问题本身作为因变量，然后建立起含有一些未知参数的数学模型。C. 参数估计：模型有许多参数需要确定，要用计量经济方法、利用统计资料加以确定。D. 实际应用：三种用途（经济预测，评价方案，结构分析）11.目标的性质：层次性；A. 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标；B. 不同层次的管理者参和不同类型目标的建立。网络性；从某一具体目标实施规划的整体协调方面来进行考察。多样性；从组织目标的分类和不同内容上看，目标是多种多样的，有大目标和小目标、主要目标和次要目标、定性目标和定量目标、明确目标和模糊目标。时间性；目标是一定时期内所要达到的预期成果，若没有“一定时期”的时间约束条件，目标就失去了存在的意思，所以目标都有实践性。可考核性；A. 目标是可以被考核的；B. 要考核目标，便需要定量化。可接受性；如果一个目标对其接受者要产生激励作用的话，这个目标必须是其可接受的，可以完成的。挑战性；根据佛洛姆的期望理论，如果完成一项工作所要达到的目标度接受者没有多大可能的话，接受者没有动力去完成该项工作；相反如果容易完成，接受者也没有动力去完成该项工作伴随信息反馈性；把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参和者，让他们知道组织对自己的要求以及自己的贡献情况，从而有效的改进员工的工作表现。12.目标的确定原则：统一性；组织内各部门、各层次、各方面、各员工的目标都必须服从于总目标，维护总目标的统一性、权威性，以充分发挥整体的优势。系统性；组织内各层次、各方面、多时间跨度的目标要形成一个协调一致的目标体系。预见性；A. 目标是组织希望达到的预期效果；B. 目标是预先确定的；C. 目标的确定要认真估计组织外部环境和组织内部条件的发展变化情况，尽量做到目标同将来事物的发展状态相吻合。科学性；A. 目标必须在对象、要求和时限上明确的和单义的；B. 目标尽可能量化，而且要进行科学的计算。应变性；组织的外部环境和内部条件都是在不断发展的变化的，组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。13.目标管理的基本特征：具有目标体系，是一种总体的管理；A. 要通过一定的宗旨，确立组织某一时期特定的战略目标；B. 把组织的工作目的和任务转化为全体职工的目的；实行参和管理，是一种民主的管理；A. 在目标管理的实施过程中，让全体职工参和管理，实行组织管理民主化；B. 在制定目标时，尽量尊重目标制定者的愿望；C. 目标管理重视协商、讨论和意见交流。实行自我控制，是一种控制的管理；A. 目标管理是一种“主动”的管理方式，使人们自觉地努力追求目标的实现；B. 注重人性，以目标激励员工，让员工把隐藏的潜力尽量地发挥，并以自我控制实现组织和个人的目标。注重管理实践，是一种成果管理；强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定。实行权力下放，是一种分权的管理；A. 集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾，推行目标管理则有有助于协调这一矛盾；B. 通过权力下放，有助于在保持有效管理的情况下，最大限度的调动的积极性；有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更加有生气。14.目标管理的优越性目标管理可以极大地改善管理工作有利于组织全面提高管理水平目标管理有利于改善组织结构能够迫切是管理人员分清组织的作用和结构，尽可能地围绕关键结果来设置职位。目标管理可以鼓励员工用语承诺和自我实现鼓励员工对其目标承担义务目标管理有利于形成有效的控制控制就是对进行着的业务活动加以衡量，发现计划实施过程中所发生的偏离并采取措施加以修正，从而保证既定目标的实现。对业务活动的衡量取决于所使用的标准，而一套明确的、可考核的目标，将是最好的控制标准。15.目标管理的步骤确定目标（四个条件：方向明确，总分结合，具体定量，分台阶上）A.最高管理部门提出组织的预定目标B.进行有关组织人事决策C.确定下属目标D.目标的平和和调整E.目标体系的整理和确立实施目标A.权限下放和自我控制B.实施过程的检查和控制总结评估第四章 组织1.组织设计的原则：目标至上原则；任何组织都有其特定的目标，组织中的任何活动都要围绕着如何有效实现组织目标来进行。以人为本原则；有利于充分发挥组织成员的作用，有利于调动组织成员的积极性和创造性，有利于吸引人才和培养人才应是组织结构设计中自始至终坚持的原则。统一指挥原则；组织中的任何一名下级最终只能接受一名上级的命令，对其负责并向其回报工作。责权相符原则；某个职位所拥有的权力和承担的责任对等。灵活性原则；能够在一定范围内对内外环境的变化作出灵活反映，适应内外环境的变化。2.组织结构设计的基本内容：职务分析和设计；组织部门划分；组织结构类型选择；人员配备；3.直线型：优点：管理结构简单，管理费用低，权力集中，命令关系清晰，决策迅速，责任明确，反映灵活；缺点：对各级管理者要求高，难以找到合适的主管；受管理者时间、精力和素质的影响，管理简单粗放；组织各部门横向联系差；一旦猿人管理者突然离去，会对组织产生较大冲击。4.职能制：优点：实现了管理工作的专业化分工，提高了管理工作的专业化程度和专业化水平；充分发挥了专业人才的专家作用，对下知道更为深入、具体，可以弥补各级直线管理者的不足；缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥，从而导致管理的混乱，使下级无所适从；沟通协调困难，是的组织决策速度较慢，应变能力差。5.直线职能制优点：既保证了直线制统一指挥的特点，又吸收了职能制的管理工作专业化分工的长处，兼有直线制和职能制的优点；缺点直线部门和职能部门相互之间可能存在协调困难，造成组织的协调成本上升；职能人员可能产生“隧道视野”，造成部门本位主义等不良影响；不利于培养综合性的高级领导者；灵活反应能力较低。6.事业部制指导思想：在大型组织内部实行“集中决策，分散经营，协调控制”，实现重要事务集权、日常经营分权，合理地处理公司总部和分支机构之间的责、权、利关系。优点：较好的处理了公司的集权和分权的关系，公司总部和事业部之间的责权力关系明确、合理；减轻公司高层管理者的工作负担，使他们摆脱日常事务，集中精力作好重大决策；有利于调动事业部的积极性和主动性；多以利润考评事业部经营绩效，技能保证公司的稳定收益，又可在事业部之间形成竞争机制；分权管理可以增强公司的灵活性和适应性。缺点：各事业部具有相对独立的经济利益，可以影响公司的集中指挥；事业部之间可能出现过度竞争；总部和各事业部的职能机构重复设置，造成管理费用上升；总部和事业部之间的集、分权关系旺旺难以处理；考评机制和奖罚措施的制定比较复杂；对事业部主要要求较高。7. 矩阵制和立体多维制：（项目小组）在各个部门之间增设了一个横向指挥系统，成立了多个跨部门的“项目小组”优点：加强了组织中横向联系，克服了职能部门间相互脱节的弊病；发挥了智力资源的结构优势，小组成员的思想相互激发，可以取得创造性的成果；充分利用组织中现有的人力资源和专用设备，提高资源的利用率；有利于克服职能人员的隧道视野，提高成员人际技能，培养成员的全局观念和合作精神；提高组织的灵活应变能力和创新能力；便于加强组织中的信息交流。缺点：组织中存在着双重指挥，不同指挥系统的命令有事发生冲突；非长期的项目组成员往往有临时观念，责任心不强；项目经理往往责任大于权力，缺少有效的激励约束手段。8. 模拟分散制结构：（组织单元独立核算）主题思想：A. 介于直线职能制和事业部制之间的组织结构；B. 由于企业规模大，要求实行分权管理，并且由自身技术特点，生产过程性很强，因此考虑将生产区域或生产阶段划分为若干个“组织单位”，对其内部建立管理机构，在不同的“组织单元”间，按内部价格进行产品交换并计算利润，实行组织单元的独立核算，进而评价不同组织单元的经营绩效。是否有效运行，取决以下几个因素：A.组织中内部价格体系制定得是否完善合理；B.各经营单位的绩效是否得到了公正评价；C.企业内部沟通是否顺利；D.监督机制、调节机制是否完善。9. 组织文化的影响因素：民族文化的影响；组织文化产生于一定名族文化的背景下，组织中的成员也都受到民族文化的影响，因而其价值观、行为准则、道德观念必然受到民族文化多方面影响。制度文化的影响；所处国度的基本政治制度和经济制度外来文化的影响；随着全球经济一体化和企业经营国际化，不同国家和民族在文化上交流和渗透也越来越多。组织传统因素的影响；对传统去粗取精、扬善抑恶的过程。成员个人因素的影响组织中的全体成员是组织文化的主体行业文化的影响；由于各个行业都有其自身的工作内容、工作方式、技术特点和成员结构。地域文化的影响；不同地区由于历史、文化、风俗和自然条件不同形成了各自地域文化。10. 组织文化的作用：导向作用；规范作用；凝聚作用；激励作用；创新作用；教化作用；阻抑租用；辐射作用。11. 学习型组织应有以下几个特征：组织成员拥有共同愿景；组织由多个创新性团体组成；善于不断学习；扁平式的组织结构；组织成员的自主管理；重新界定的组织边界；员工家庭和事业的平衡；领导者的新角色。12. 学习型组织的系统构成：新型的领导者； 被授权的员工；强势的文化； 共享的信息；灵活的结构； 先进的技术手段。第五章 激励1. X理论：（麦格雷戈，人的本性的传统假设）人生来来就是懒惰的，它们厌恶工作并尽可能地逃避工作；普通人都没有什么抱负，他们对生理和安全的需要高于一切；他们也不喜欢负什么责任，而宁愿让别人领导。2. Y理论：（自我实现人假设；马斯洛的需要层次论，阿吉雷斯的成熟-不成熟理论）工作中体力和脑力的消耗就像游戏盒休息一样自然，厌恶工作不是普通人的本性；外来的控制盒惩罚，并不是使人达到组织目标的唯一手段，人愿意实行自我管理和自我控制来达到目标；人的自我实现的要求和组织需求的行动之间是没有矛盾的，对目标执着追求而取得成功本身就是一种报酬；人事有责任心的，在适当的条件下，人们不但愿意接受和承受一定的责任，而且还追求责任，逃避责任、缺乏抱负和强调安全感通常是经验的结果，而不是人的本性；人们在解决组织的各种问题时，有着较高的想象力和创造力；在现代工作社会条件下，普通人的智力只得到了部门的发挥。3. 激励思想的发展以“恐吓和惩罚”为主的激励思想组织管理原则是强调一个有限的控制幅度，进行细致的分工，下级无条件地服从主管。以“奖赏”为主的激励思想主管对雇员的关怀，开展文娱活动，建立养老金和退休制，