战略管理培训讲义-总揽战略管理学习资料.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略管理,培训讲义,目 录,中国企业战略管理中常见的问题和误区,战略管理的关键问题,战略分析,中国企业战略管理中常见的问题,“老板”战略现象,流浪汉现象,追星族现象,见异思迁现象,航母情结现象,事后诸葛亮现象,老板战略现象,靠领导人的个人能力和意志进行管理，以领导人的直觉判断为战略选择依据,在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁,许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统,流浪汉现象,企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。,经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，,追星族现象,“东施效颦”盲目跟风,缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”,不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。,每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,见异思迁现象,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，,原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果却在运动中消灭了自己。,战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,航母情结,思维方面：贪大求全,业务方面：容易陷入多元化陷阱,管理方面：协同作用不明显,许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭,事后诸葛亮现象,当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。,战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行,对企业战略认识的六大误区,企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念,“应景式”的企业战略观,多元化战略已无“市场”。,愿景只是企业对外宣传的一块招牌。,战略只是发展模式的比较与选择。,“一蹴而就”的企业战略观。,企业战略只为击败竞争对手。,目 录,中国企业战略管理中常见的问题和误区,战略管理的关键问题,战略分析,战略管理,什么是战略,战略管理的五项任务,战略层次,战略管理步骤,什么是战略,军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术,经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。,实用的说法,通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中,（1）确定企业的经营方向；,（2）确定企业的经营范围；,（3）使用或开发竞争优势；,（4）满足市场和企业的需求；,（5）达到组织协同的效应,战略的视角,战略管理的五项任务,明确战略展望,设置目标体系：战略目标和财务目标,战略制定：制定战略计划,战略实施：建立保障体系，实施战略计划,战略评价：业绩评估及战略调整,战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境的变化，进行适当的调整,愿景 Vision,用文字描绘的企业未来图景,1.从发展的角度陈述,索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司,波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,2、从战胜竞争者的角度陈述,菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司,耐克，60年代：粉碎阿迪达斯,本田，70年代：摧毁雅马哈,3、从相关角色的角度陈述,斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛,4、从内部改造的角度陈述,通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司,罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,企业使命 Mission,麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,英特尔公司：全球新计算机行业最重要的供应商。,微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,目标体系,公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。,目标由四部分构成：,目的,衡量实现目的的指标,企业应该实现的指标,实现目标的时间表,你测量不了的事情，你是管理不了的，只有那些能够被测量的东西才能被完成。,-比尔.休利特,惠普合伙创始人,目标举例,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。,3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,战略层次,公司层战略,业务层战略,职能层战略,公司战略,根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。,经营范围,和,资源配置,是总体战略中最重要的两个要素,业务战略,（,经营单位战略）,资源配置,和,竞争优势,是经营单位战略的两个重要因素。,业务战略是由具有共同战略因素的部门组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。,职能战略,也称职能部门战略,。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。,协同作用,是职能战略的重要因素。,战略类型,1、根据战略发展势态,稳定战略,发展战略（进攻型）,收缩战略,3.根据企业确定的战略中心分类,市场战略,产品战略,质量战略,成本战略,2根据决策者对风险的偏好分类,风险型,保守型,4根据产品与市场的组合分类,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多种经营战略,5.其他战略 类别,一体化战略。,多样化战略,制定战略的步骤,外部,环境,分析,重申,战略,展望,企业资源与能力评价,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略评价,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,目 录,中国企业战略管理中常见的问题和误区,战略管理的关键问题,战略分析,战略分析一：环境分析,宏观环境,产业环境,宏观环境分析,分析宏观环境应从以下四个方面入手：,科技技术变革,政策法律变更,社会文化变化,经济环境好坏,环境分析方法：,EFE,SWOT,一般环境构成图,经济政策,GNP,可支配收入,利率,汇率,投资,经济,政治,产业政策,政权稳定性,立法,政治联盟,技术,技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响,社会文化,价值观念改变,生活方式,工作态度,人口影响,自然,地理位置 气候条件 资源状况,外部因素评价矩阵（EFE）,1、识别外部因素。,2、赋予各个因素以权重，从0-1。,3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。,4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数,5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,产业环境分析,产业竞争状况,产业生命周期,波特五力模型,供应商议价力量,替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,行业/产品生命周期,导入期,最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期,开始吸引竞争，,为增长市场中的份额而战,成熟期,出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期,大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用Y（销售量增量）/X（时间增量）来判断。,当Y/X的比值大于10时，属于产业成长期。,当Y/X的比值在110之间，属于产业成熟期。,当Y/X的比值小于0.1，或出现负值时，产业进入衰退期。,产业寿命周期的定性分析,产业价值转移,产业间的价值转移,产业链上的价值转移,战略分析二：评估公司的资源和能力,内部因素评价矩阵（IFE）,公司面临哪些资源强势和弱势,公司内部资源描述矩阵,认识和评价企业的核心能力,内部因素评价矩阵（IFE）,1、识别内部关键因素。,2、赋予各个因素以权重，从0-1。,3、为各关键因素进行评分。,4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数,5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,公司内部资源描述矩阵,转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；,利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少,闲置资源,活力资源,固化资源,资 源 利 用 度,资 源 转 移 性,低,低,中,中,高,高,核心能力,核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。,Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一，它是一家不足1000人的企业，但多次创造了世界生产率记录，并且是第一家赢得日本质量认证的美国企业。该公司允许竞争对手参观其工厂和车间，因为“他们无法所我们最好的东西带回家”。,Chaparral以其低成本和高技术而闻名，但它的核心能力却是“将技术快速转变为产品的能力”。,战略分析三：做什么,确定战略展望(业务领域、发展方向）,明确发展目标,选择相应的战略,哈默的故事,哈默30年代初从前苏联回国时，正值富兰克林罗期福入主白宫的前夕。当时，面对美国所遭受的严重经济危机，罗斯福提出了旨在尽快摆脱危机的“新政”。新政的主要精神是设法刺激私人投资；以大量货款和津贴挽救工商业；实行通货膨胀以提高物价；消除农产品生产过剩；增加就业等等。尽管当时罗斯福尚未就任总统，新政尚未实施，而且还有一部分人对“新政”最终能否被采纳和实行持怀疑态度，但哈默却认为“新政”肯定会成功，因为他潜心研究了当时美国总的政治经济形势以及罗斯福入主白官的可能性。结论是：罗期福不久肯定会成为美国新总统，新政也必将会得到全面实施。由此，他进一步推断，1920年公布的禁酒令不久也会被废除；禁酒令废止以后，美国市场上对酒的需要量将会在短时期内空前激增。,也就是说，届时市场上将需要数量空前的特制白橡木酒桶。由于多年禁酒，当时美国市场上已没有酒桶。,哈默想到了自己曾居住多年的苏联。那里有大量质地优良的桶板可供出口，价格便宜许多。他赶紧向前苏联联系，订购了几船桶板，并且在纽约码头前苏联货船到岸的泊位附近建造了一座比较简陋的临时酒桶加工厂。而后，他又在新泽西州的密尔敦建造了一座设备先进的“哈默酒桶厂”。当后者开始大量产出酒桶的时候，正值废酒令被国会废除之际。面对似乎突如其来的市场变化，美国各地酒厂纷纷仓促上马，生产啤酒和威士忌等酒。早已“守株待兔”的哈默不紧不慢地填补了一项“市场空白”，他的酒桶很快被酒厂用高价抢购一空。,业务组合分析,波士顿矩阵（BCG）,业务地位产业吸引力矩阵（GE）,产品市场周期矩阵（,霍夫矩阵,）,业务设计,波士顿矩阵（BCG）,I I：明星,I：问题,I I I：金牛,IV：瘦狗,在产业中的相对市场分额,高,中,低,高,中,低,产业销售增长率（百分比）,相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比,圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例,圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重,业务地位产业吸引力矩阵（GE）,领导,努力,问号,领导,监管,衰落,现金供应者,衰落,无希望,产业吸引力,有吸引力,（100%）,一般,（0）,无吸引力,（-100%）,强（100%）,一般（0）,弱（-100%）,业务地位,行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。,圆圈表示经营业务,圆心的位置表该项业务的竞争状态,圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场,圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额,分析选择：,I、II、象限内的业务，应采取发展型战略；、象限内的业务，应采取收获或放弃战略；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。,产品/市场演变矩阵,圆圈表示经营业务,圆心的位置表该项业务的竞争状态,圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场,圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额,对A业务，是一颗明星业务，应投资发展；,对B业务，类似A，但市场占有率低，要分析原因，根据情况决定；,C业务，可能是放弃的合适对象；,D、E、F业务，都是金牛业务，维持竞争地位；,G业务属瘦狗业务，可能放弃。,三种业务组合分析方法的比较,波士顿矩阵,所需分析性资料较少，分析过程较为简单，因而比较适合于刚开始进行战略管理，业务类型较少，各业务之间业绩差别不大的企业采用,GE矩阵,的分析更为全面，要求能对企业所在的产业环境和企业内部能力进行综合评判，因而比较适合于业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况。,产品市场生命周期分析,的方法理论性较强，确切判断某一特定产业或产品（市场）所处的生命阶段并不是一件容易的事，因此，该分析方法虽然能够帮助企业从更深层次上了解自己的运营环境，但要据此得出可行的战略还是不够的。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据一定的自然规律,业务设计,业务设计的内容,用户类别,选择恰当的用户是业务设计的首要任务,获取价值的方式,企业如何通过为客户创造价值而获得自己的效益,战略控制重点,决定企业保护自己获利能力的方式，即企业用什么方法来使自己与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性,业务范围,企业提供的产品和服务种类以及所需要的主要技术种类,对业务范围的选择决定了企业活动的具体内容和特征,通用电气公司的业务设计及变化,业务设计内容,1981年,1997年,用户选择,（1）消费者,（2）制造商,（3）工程技术人员,（1）消费者,（2）制造商,（3）高级管理人员,获取价值的方式,出售产品,（1）各种产品、部件、服务,（2）解决问题的方案,（3）融资手段,战略控制重点,（1）产品品牌,（2）市场领导,（1）解决用户问题的方案,（2）用户关系,（3）CEO营销,（4）6,管理,业务范围,制造产品,（1）解决用户问题的方案,（2）融资手段,（3）服务,（4）制造品,Back,可口可乐公司的业务设计及变革,业务设计内容,1977年,1987年,1997年,用户,（1）所有的软饮料,用户,（2）集中于国内,（1）集中于饮食店和,饮料机用户,（2）瓶装商,国际用户,获取价值方式,（1）售浆,（2）平行重视零售店、,饮食店和饮料机,（1）售浆,（2）瓶装商收入,（3）集中于更活力的,销售渠道,（1）集中于饮食店和饮,料机在国际市场上,的领先,（2）出售瓶装厂的收益,战略控制重点,（1）品牌,（2）秘密配方,（1）瓶装商关系,（2）品牌,（3）低资产密度,（1）瓶装商关系,（2）全球品牌,（3）低成本全球分销,业务范围,（1）生产糖浆,（2）多样化业务,（1）饮料,（2）糖浆,（3）国内瓶装商关系,全球价值链管理,美国迪斯尼公司业务设计模型变迁过程,业务设计内容,1984年,1990年,1996年,用户类,儿童,（1）儿童,（2）成年人,（1）儿童,（2）成年人,（3）家庭,获取价值的方式,（1）电影,（2）形象使用许可,（1）专场电影,（2）主题公园,（3）零售,（1）专场电影,（2）利润乘数业务,战略控制重点,版权,版权,（1）版权,（2）分销,（3）品牌,业务范围,（1）制作电影,（2）主题公园,（3）消费品许可,（1）主题公园,（2）专场电影,（3）消费品零售,录像带,（1）专场电影,（2）主题公园,（3）零售,（4）电视,（5）体育队,（6）其他利润乘数业务,战略分析之四：战略选择的分析方法,SWOT方法,波士顿矩阵行业吸引力矩阵（GE矩阵）,战略聚类模型（大战略矩阵）,战略地位与行动评价矩阵（SPACE）,SWOT方法,进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境,SWOT 分析矩阵,关键竞争要素,关键环境要素,优势（S）,S1 0.75,S2 0.21,S3 0.39,S4 0.15,S5 0.42 1.92,劣势（W）,W1 0.11,W2 0.10,W3 0.30,W4 0.42,W5 0.20 1.13,机会（O）,O1 0.82,O2 0.50,O3 0.05,O4 0.10,O5 0.18 1.65,SO战略,WO战略,威胁（T）,T1 0.40,T2 0.43,T3 0.45,T4 0.06,T5 0.16 1.5,ST战略,WT战略,SWOT 综合分析战略图,2.0 1.5 1.0 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0,2.0,1.5,1.0,0.5,0.5,1.0,1.5,2.0,SO,ST,关键环境要素,机会,威胁,劣势,关键竞争要素,优势,SWOT分析模型,关键优势,关键劣势,大量机会,大量威胁,积极发展型战略,集中战略,降低弱势型战略,产品开发战略,加强管理,回避威胁性战略,开发新细分市场,进入新地区,克服威胁型战略,一体化战略,多元化战略,防卫型战略,改变产品或市场,榨取,撤退,（2）,（1）,（3）,（4）,一个食品公司的SWOT矩阵,内部优势,与劣势,外部,机会,与威胁,优势（S）,1流动比率增长到2.52,2盈利率上升到6.94,3员工士气高昂,4拥有新的计算机信息系统,5市场份额提高到24%,弱点（W）,1法律诉讼尚未了结,2工厂设备利用率已降到74%,3缺少一个战略管理系统,4研究开发支出增加了31%,5对经销商的激励不够有效,机会（O）,1西欧的联合,2用户选购商品对健康因素的关切,3亚洲自由市场经济的兴起,4对汤料的需求每年增长10%,5美国与墨西哥自由贸易协定,SO战略,1收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）,2在墨西哥建厂（S2、S5、O5）,3开发新的健康汤料（S3、O2）,4组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）,WO战略,1建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）,2开发新的Pepperidge Farm产品（W1、O2、O4）,威胁（T）,1食品销售收入每年仅增长1%,2ConAgras Banuqet牌电视食,以27.4%的市场份额处于领先地位,3不稳定的亚洲经济,4罐头盒不能被生物降解,5美元贬值,ST战略,1开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）,2开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）,WT战略,1停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）,2多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）,应注意的问题及误区,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。,许多很显然的威胁也可能会成为机会。,SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。,战略聚类模型（大战略矩阵）,市场开发,业务开发,纵向一体化,同心多角化,多角化,市场渗透,合资经营,转变,压缩,多角化,分离,清算,战略收缩,横向一体化,分离,清算,竞争地位,市场增长,强,弱,慢,快,战略地位与行动评价矩阵（SPACE）,CA,（竞争优势）,保守,防御,进取,竞争,FS（财务优势）,ES（环境稳定性）,IS,（产业优势）,0,1,2,3,4,5,6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,1,2,3,4,5,6,-6,-5,-4,-3,-2,-1,选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量,对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值,将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数,将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点,操作方式：,财务实力（FS）要素类,投资收益,杠杆比率,偿债能力,现金流量,资本需要量与可供性,退出市场的难易程度,经营风险,竞争优势（CA）要素类,市场份额,产品质量,产品生命周期,产品更换周期,用户忠诚度,竞争能力利用率,专有技术知识,对供应商和经销商的控制,环境稳定性（ES）要素类,技术变化,通货膨胀率,需求变化,竞争产品的价格范围,市场进入壁垒,竞争压力,价格需求弹性,产业优势(IS)要素类,增长潜力,盈利潜力,财务稳定性,专有技术知识,资源利用率,资本密集性,进入市场的便利性,生产效率和生产能力利用率,战略分析五：几个问题,一体化与多元化,大好还是小好,败招处理,问题一：一体化与多元化,一体化战略,横向一体化,纵向一体化：前向一体化与后向一体化,后向一体化诱因：,确保资源,供应商的价格威胁,前向一体化诱因：,稳定销售渠道,避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务,纵向一体化的不利,资源不够,管理复杂,生产能力平衡的矛盾,横向一体化战略,生产同类产品的企业之间的联合或并购。,目的是为了扩大规模、降低成本；,减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，,提高竞争地位。,多元化战略,相关多元化,混合多元化,问题二：大好？小好？,大企业好,小企业美,规模经济的来源,大象能跳舞吗？,中国行业最大的公司（亿美元）,全球行业最大的公司（亿美元）,宝钢集团公司（86）,德国蒂森克虏伯公司（338）,中国石油集团（415）,埃克森美孚公司（1916）,中国工商银行（198）,美国花旗银行（1120）,中国移动通信集团公司（158）,日本电报电话公司（934）,中国化工进出口总公司（162）,日本三菱商事（1058）,中国普天集团公司（78）,德国西门子公司（774）,中国第一汽车集团公司（63）,美国通用汽车公司（1773）,中国宜宾王粮液集团公司（10）,瑞士雀巢公司（502）,上海联华集团公司（23）,美国沃尔玛公司（2198）,上海医药集团公司（16）,美国的默克公司（477）,中国联想集团公司（30）,美国IBM公司（860）,中国公司,创立时期,年收入规模,对照公司,创立时期,年收入规模,联想公司,1984,30,戴尔公司,1984,300,华为公司,1988,27,思科公司,1984,300,海尔公司,1984,50,三星电子,1976,260,中国移动,1994,200,DoCoMo,1992,400,东软公司,1991,2.5,微软公司,1975,280,一汽公司,1953,100,现代汽车,1967,350,联华超市,1991,17,沃尔玛,1962,2400,新浪网,1998,0.3,美国在线,1985,80,全聚德,1864,0.4,麦当劳,1955,350,问题三：败招处理,三株与强生,危机处理,三株,八瓶三株喝死一老汉,1996年6月服用，9月病故，12月陈伯顺之子陈然之在常德起诉，1998年3月一审，由三株赔30万,15万人的营销大军削减为2万人，吴总病倒，经济损失达40亿元。,强生公司,1982年，8位芝加哥居民服用了含氰化污染物的增效泰诺胶囊后死亡；1986年，纽约市一妇女也因服用这种氰化污染的胶囊而死亡；后经全面调查证实，两起中毒事件都是使用者的不慎造成的，但这对强生公司的影响是巨大的。82年事件发生后，强生公司马上收回并销毁了3100万瓶胶囊，税后销账5000万美元，而后，公司又花了3亿美元把包装改为“三层密封抗损坏”胶囊。,86年事件再次发生后，强生公司决定，柜台上出售的所有药品不再使用胶囊包装，全部采用塑料封装的片剂形式，对此，强生公司又付出了1.5亿美元。,经过这些努力，强生公司重新恢复了在公众中的信誉。,对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中生存下来，并将损害限制在最低限度内的目的。,主要程序：,分析危机因素；,运用概率和影响程度识别主要因素；,拟定应急方案；,预警系统建立；,危机后的评估。,战略分析六：竞争优势,三种基本的竞争战略,竞争战略三角形,战略成本分析,三种基本竞争战略类型图,成本领先战略,差别化战略,成本集中战略,差别化集中战略,低成本,差别化,竞争优势,广,窄,优势利用,竞争战略三角形模型,用户一体化战略,：,以用户经济性为竞争优势,降低用户成本或是提高用户利益,传统的一般竞争战略,：,以产品经济性为竞争优势,低成本或差别化,系统一体化战略,：,以系统经济性为竞争优势,锁住业务互补方,将对手排除在系统之外,领导系统标准的建立,战略成本分析,战略成本分析的任务：逐项活动地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉,分析本公司价值链上成本的构成，找到高成本的关键环节，对与竞争对手的各个环节进行比较，找到成本差异。,公司价值链体系,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,主要活动及成本,购入供应,及入厂后勤,经营运作,分销及出厂,后勤,销售及市场,营销,服务,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动及成本,行业价值链体系,一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本,供应商活动、,成本及利润,前向渠道联盟,及伙伴的活动、,成本及利润,购买者/终端,用户的价值链,公司内部开展,的活动、成本,及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行 业 价 值 链 体 系,一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关,获得成本竞争力的战略选择,为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异,竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：,行业价值链的供应部分,公司自己的活动部分,公司价值链系统的前向渠道部分,战略分析七：,合作竞争,战略伙伴关系,战略联盟类型,战略联盟的威胁,NIKE鞋的运作,“我们是世界上最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋！”,战略联盟与竞争,古典竞争：孤傲的雄狮,现代竞争：合作竞争狼群,传统竞争图谱,产业竞争对手,现有企业间的竞争,潜在进入,替代品,供应商,销售商,新进入者威胁,替代品威胁,谈判能力,谈判能力,“这下你可逃不了啦！”,合作竞争图谱,产业竞争对手,与狼共舞,潜在进入,替代品,供应商,销售商,联盟/并购,联盟/并购,长期伙伴,长期伙伴,战略伙伴关系的建立与维系,战略伙伴关系的建立,战略伙伴关系的维系,正式的制度：,合同、条约,引导性政策、措施,抵押,投资/参股,培训/相互学习,。,非正式制度：,信任、认同,私人关系,文化协调,良好的沟通,。,把握机会,整合资源,核心能力,顾客,“别客气，这是我应该做的”,战略联盟类型,非股权联盟,：,通过,契约的方式,来管理两者之间的关系。,合资企业：,共同成立一个单独的企业，这个企业的利润用于补偿投资,股权联盟：,通过交叉投资等方式来管理联盟关系。,战略联盟类型,（1）业务层次的联盟,（2）公司层次的联盟,业务层次,互补性联盟,减弱竞争性的联盟,降低不确定性联盟,公司层次,多元化联盟,集成性联盟,特许性联盟,竞争响应性联盟,联盟威胁,逆向选择：合作伙伴假称自己拥有技术、资源和能力；,道德风险：联盟伙伴可能拥有巨大价值的优质资源和竞争能力，但不愿意共享；,联盟的不稳定性,新进入者的威胁,欺骗动机,反垄断法,企业群,（网络化战略）,网络战略是使得一组相关企业相互合作的战略。,1.企业集团,3.网络化组织,2.小企业群,