中小企业战略管理复习资料.doc

《中小企业战略管理》复习资料

周元成 老师编写

第一章 中小企业战略管理导论 

一、单项选择题
1.虽然世界各国对中小企业的界定没有一个统一标准，但现阶段,界定中小企业普遍采用的模式一般是从（ ）方面来进行界定的。
A.质和量 B.资本金
C.企业规模 D.雇员人数
2.2003年2月19日，我国制定《中小企业标准暂行规定》，规定我国中小企业分类标准一致采用国际公认的（ ）计量标准相结合的方法，符合其中任何一个标准均可。
A.雇员人数和销售额 B.销售额和资产总额
C.雇员人数和资产总额 D.雇员人数、销售额和资产总额
3.公司层管理者的主要职责是（ ）
A.负责整体战略 B.制定业务战略
C.制定职能战略 D.实施和评估战略
4、现阶段，各国普遍采用的模式一般是从（ ）方面对中小企业进行界定。
A、质和量 B、资本金
C、企业规模 D、雇员人数
5、德国、法国、意大利及英国几乎都把中型企业雇员人数界定在（　　　）
A、100 B、300
C、500 D、700
6、企业战略选择阶段所要解决的问题是（ ）
A、企业目前状况 B、企业如何行动
C、企业走向何处 D、企业如何生存
7、企业战略管理者层级中，公司管理者的任务是（ ）
A、负责组织整体战略 B、制定组织的业务战略
C、制定组织的职能战略 D、实施和评估战略
参考答案:1.A 2.D 3.A 4、A 5、C 6、C 7、A

二、多选题
1.中小企业是指与所处行业的大企业相比，（ ）都比较小的经济单位。
A.人员规模 B.资产规模
C.经营规模 D.行业地位
E.质与量
2.现阶段，世界各国界定中小企业普遍采用的模式一般是从质和量两方面来进行界定的，其中“质”的标准主要包括（ ）
A.企业规模 B.企业组织形式
C.融资方式 D.行业地位
E.资产总额
3.美国对部分中小企业的界定标准主要包括（ ）
A.设备设施数量 B.职工人数
C.销售额 D.资产总额
E.企业规模
4.常见的量的标准大致可分为（ ）类。
A.单一从业人数 B.从业人数或资本额或营业额
C.雇员人数和营业额 D.从业人数和实收资本
E.实收资本
5.目前，世界各国中小企业的界定标准，综合起来看，呈现出的特点是（ ）
A.从业人数是普遍标准 B.按规模进一步细分
C.界定标准有一定的灵活性 D.典型的“量”的界定模式
E.依据不同行业而选取不同标准
6.2003年我国制定的《中小企业标准暂行规定》中，新的中小企业分类标准主要呈现出的特点有（ ）
A.行业范围大幅度缩小 B.界定标准大量简化
C.行政色彩消减 D.行业范围大幅都扩大
E.界定标准尽量定量化
7.企业战略管理的要点包括（ ）
A.明确的目的性 B.全过程管理
C.全面管理 D.直觉与分析结合
E.环境适应性
8.企业战略管理的特点有（ ）
A.整体性 B.长期性
C.权威性 D.环境适应性
E.目的性
9.企业战略管理的作用有（ ）
A.加深对经营环境研究 B.强化战略实施  
C.将日常经营与计划控制相结合 D.重视战略评价与更新
E.将近期目标与长远目标相结合
10.“五力模型”的“五力”是指（ ）
A.买方谈判能力 B.供应方谈判能力
C.替代品的威胁 D.潜在进入者
E.现有企业间的竞争
11.企业战略管理过程中的战略分析包括（ ）
A.市场状况分析 B.竞争对手分析
C.外部环境分析 D.内部条件分析
E.确定企业使命和目标
12.中小企业成长期的成长型战略包括（ ）
A.低成本略 B.产品差异化战略
C.集聚战略 D.市场渗透战略
E.市场发展战略和产品开发战略
13.企业一体化战略包括（ ）
A.横向一体化战略 B.纵向一体化战略
C.混合一体化战略 D.市场渗透战略
E.聚焦战略；
14.美国组织学家L.E.格雷纳提出，组织成长过程一般要经历依靠（ ）阶段。
A.创新成长 B.指导成长
C.授权成长 D.协调成长
E.合作成长
15.中小企业战略管理的特点是战略管理的（ ）
A.正式程度 B.幅度与竞争战略
C.变化程度 D.环境适应性
E.未来取向性
16.中小企业成长期的发展战略包括（ ）
A.市场发展战略 B.低成本战略
C.产品开发战略 D.成长型战略
E.竞争型战略
参考答案:1.ABC 2.BCD 3.BCD 4.ABC 5.ABC 6.ABC 7.ABCD 8.ABCD
9.ABCDE 10.ABCDE 11.CDE 12.DE 13.ABC 14.ABCDE 15.ABC 16.DE

三、名词解释
1.中小企业：是指与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
2.企业战略管理：是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是一门跨功能决策的艺术与科学。
3.专一经营战略：是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。
4.特色经营战略：是根据中小企业经营范围狭窄、比较容易接近顾客等特点而制定的一种经营战略。
5.联合经营战略：是根据单个的中小企业资金缺乏、生产技术水平较低，难以形成规模效益但具有相对优势和核心竞争力的特点而制定的一种经营战略。
6.自主创新战略：是指将高技术与中小企业的灵活性相结合而产生的战略
7.特许权经营战略：是指大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，中小企业独立经营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，中小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。
8.国际化经营战略：是指突破国家界限，向国外发展业务，参与国际分工和交换，实现产品国际化的一种战略。
9.聚焦战略：是指中小企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，其突出特征是对某类型的顾客或某一地区性市场实行密集型的经营战略。
10.名牌战略：是企业为了使其品牌具有高知名度、高信誉度、高市场占有率和高经济效益而进行的总体规划。
11.成本领先战略: 是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
12、一体化战略：是指一个企业同时生产经营两种以上用途基本不同的产品的战略。

四、判断改错题：判断下列说法是否正确，对的在后面的（ ）打√，错的在后面的（ ）打×，并在划线部分改正。
1.现阶段，世界各国界定中小企业普遍采用的模式一般是从质和量两方面来进行界定的，其中“量”的指标主要包括雇员人数、实收资本和资产总额。（ √ ）
2.日本1999年颁布的新《中小企业基本法》对中小企业的定义按行业分类，以每个行业的职工人数和资本金为标准分四大类，是典型的“量”界定模式。（ √ ）
3.美国中小企业管理局一般根据企业规模将企业划分大小企业，根据企业职工人数、销售额、资产总额标准来界定部分行业小企业，相对于日本的界定标准来说，美国对中小企业的定义是“量”与“质”的结合，而且在“质”的界定标准上，比日本划分更加细致。 （ ×量 ）
4.《中小企业标准暂行规定》关于中小型工业企业的界定标准是：职工人数在2000人以下，或销售额在3000万元及以上、30000万元以下，或资产总额在3000万元及以上、40000万元以下。 （× 划掉划线部分 ）
5.企业战略是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，是一个跨功能决策的艺术与科学。 （× 企业战略管理 ）
6.企业战略管理强调将直觉与分析结合起来进行决策。（ √ ）
7.战略评价是将战略执行过程中实际取得的成果与预期的战略进行比较，评价达标程度，分析其原因，及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。（× 战略控制 ）
8.好而合适的战略一定能够保证企业成功。 （× 可能 ）
9.战略指导思想是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务，决定企业在战略期间总体发展的主要行动方向，是企业战略的核心。 （× 战略目标 ）
10.企业政策是为实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。（× 战略措施 ）
11.中小企业创业期运用资源战略是最安全、最有效的选择。（ √ ）
12.中小企业实施低成本战略的关键在于劳动力成本和管理成本的明显优势。（ √ ）
13.特许权经营的最大优点是将灵活性与规模经营统一，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。（ √ ）
14.企业战略的核心是战略目标。（ √ ）
15.中小企业战略是对中小企业今后一段时期内发展的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它决定着中小企业的兴衰。（× 发展战略 ）
16.战略管理实施的正式程度将会影响企业的经营业绩，过分强调结构性的、书面的计划将使中小企业陷入呆板的僵局，因为它降低了中小企业赖以生存的灵活性。（ √ ）

五、简答题
1.简述中小企业实施战略管理的必要性，战略管理对中小企业有哪些作用？
答：必要性：（1）开展战略管理是中小企业生存的需要；（2）开展战略管理是中小企业发展的需要；（3）开展战略管理是中小企业提高核心竞争力的要求。
作用：（1）企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，有利于企业长期稳定发展。（2）企业经营战略可以提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势地位。（3）企业经营战略增强了企业的竞争能力，有利于开拓国际和国内市场。（4）企业经营战略能够使企业不断创新，以适应市场变化。
2.简述中小企业战略体系。
答：（1）战略指导思想。是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想，是指导战略制定和执行的基本思想。包括市场导向；依靠品种、质量、成本取胜；实现系统整体优化；善于竞争，优胜劣汰；长远观点，放眼未来；以人为本，依靠全体职工。（2）战略目标。是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务，决定企业在战略期间总体发展的主要行动方向，是企业战略的核心。注意三点：对象明确；定量和定性相结合；时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。（3）战略措施。是为实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。一般分为公司治理战略、行业选择战略、业务发展战略、产品开发战略、资产经营战略。（4）战略规划。就是制定组织的长远目标并将其付诸实施。主要目的有剖析企业外部环境、了解企业内部优劣势、帮助企业迎接未来挑战、提供企业未来明确的目标及方向、使企业的每个成员明白企业目标。制定公司战略规划的步骤是：战略环境分析和预测，制定目标，确定战略执行过程中的重点，制订行动计划和划分阶段，指定实施战略措施。
3.简述中小企业战略管理的特点。
答：（1）战略管理的正式程度。对中小企业而言，战略管理实施的正式程度将会影响企业经营业绩。过分强调结构性的、书面的计划将使中小企业陷入呆板的僵局，因为它降低企业赖以生存的灵活性。是战略计划过程（不是战略计划本身）会提高中小企业经营业绩。因此，企业领导者必须注重战略管理的具体实施方法，要做到心中有数，即应灵活地运用战略管理。（2）战略管理的幅度与竞争战略。中小企业一般在比较单一的市场运作，提供有限的产品和服务。因此，其业务范围的战略性较小，即战略管理的幅度较小。这要求企业要把战略管理的目标集中于一点，只能根据自己的优势步步争取市场。所以，狭小的战略管理幅度决定了竞争战略问题，对中小企业尤其重要，中小企业领导者的经验及个人素质对竞争战略的决策影响极大。（3）战略管理的变化程度。对中小企业而言，还有一个问题是对增长的管理。美国组织学家L.E.格雷纳提出，组织成长过程一般会经历依靠创新成长、依靠指导成长、依靠授权成长、依靠协调成长、依靠合作成长五个阶段，在每一阶段成长的动力不同，因此会出现不同的管理问题，而战略管理也会随着企业的发展而不断变化。
4.简述中小企业常用的几种经营战略。
答：（1）专一经营战略。是根据中小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。采用此战略的好处是，可通过扩大生产批量、扩大专业化程度而获得规模经济效益；随着专业化程度提高，产品质量好的中小企业可以为大企业提供配套产品；经营目标的集中，有利于中小企业提高管理水平和技术水平，争取有利地位。
（2）特色经营战略。是根据中小企业经营范围狭窄、比较容易接近顾客等特点而制定的一种经营战略。采用该战略的好处是：某种经营战略一旦建立起来就具有很强的竞争力，能比较长远地树立起优势地位。采用这种战略的企业要注意处理好经营特色和成本之间的关系，注意用产品专利权作为保护武器，通过法律手段维护已取得的特色产品和服务的专有权和垄断权。
（3）联合经营战略。是根据单个的中小企业资金缺乏、生产技术水平较低，难以形成规模效益，但具有相对优势和核心竞争力的特点而制定的一种经营战略。采用该战略可更有效地利用有限的资源和技术力量，实现优势互补，取得规模经济效益。
（4）自主创新战略。是指将高技术与中小企业的灵活性相结合而产生的战略。采用此种战略进行经营的中小企业面临的劣势是风险较大。企业应具备的条件是：知识技术密集程度高；有信息优势，应变能力强；要有相应充足的资金作后盾。采用此战略要注意在挖掘企业自身潜力的同时，充分利用外界力量，并注意利用专利等工业产权制度来保护自己的技术创新成果。
（5）特许权经营战略。是指大企业向中小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，中小企业独立经营，但必须给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费，中小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利。特许权经营的最大优点是将灵活性与规模经营统一，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。其缺点在于企业经营自由发挥的余地不大，利润水平较低。
5、欧盟的企业规模分为哪几类？
答：欧盟委员会在有关文件中建设各成员国采用欧盟的统一标准来分中小企业。这个标准将欧洲的企业规模分为五类：第一类是无雇佣员工的企业；第二类是“非常小的企业”，雇员人数1-9人；第三类是“小企业”，雇员人数10-49人；第四类是“中型企业”，雇员人数学50-249人；第五类是“大型企业”，雇员人数在250人以上。
6、简述制定公司战略规划的步骤。
答：制定公司战略规划的步骤如下：
（1）战略环境的分析和预测。
（2）制定目标。
（3）确定战略执行过程中的重点。
（4）制订行动计划和划分阶段。

六、论述题
1.论述企业战略管理的过程。
答：（1）战略分析。包括确定企业使命和目标、外部环境分析和内部条件分析。其主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
（2）战略选择。这个阶段要解决的问题是“企业走向何处”。从对整体目标保障、部门战略方案的协调、对管理者积极性发挥等多角度考虑，选择自上而下方法、自下而上方法、上下结合方法制定战略选择方案；根据优势发挥、机会利用和利益相关者接受战略情况来评估战略备选方案；根据企业目标选择战略，聘请外部机构选择评选战略，同时提交上级主管部门审批。
（3）战略实施。将战略转化为行动，有效地执行和实施战略，并实时进行战略控制。
（4）战略评价和调整。通过评价企业经营业绩，审视战略的科学性和有效性，根据企业情况的发展变化及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。
2.论述中小企业生命周期不同阶段的发展战略。
答：（1）创业期发展战略主要有：资源战略、依附战略、局部市场战略。资源战略是指以中小企业所在地的特定资源为基础，为社会提供主要由这种资源构成的产品或服务，从而确定企业生产经营战略。依附战略是指中小企业利用其产品单一的特点而制定的一种依附于大企业的经营战略。局部市场战略是指中小企业根据所在地的市场特点，向局部市场提供产品或服务的战略。
（2）成长期根据自身发展特点选用的发展战略是：成长型战略和竞争型战略。成长型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。市场渗透战略是指企业利用其现有产品取得更大的市场占有率的战略。市场发展战略是指企业利用其现有产品去开发新市场的战略。产品开发战略是指企业为现有顾客提供新的产品或服务的战略。竞争型战略包括低成本略、产品差异化战略和集聚战略。低成本战略是指中小企业在较长时期内保持着全行业范围内的低成本地位的战略。产品差异化战略是指中小企业提供的产品与服务在行业中具有独特性的战略。聚焦战略是指中小企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，其突出特征是对某类型的顾客或某一地区性市场实行密集型的经营战略。
（3）成熟期一般采用的发展战略是：名牌战略、一体化战略和国际化经营战略。一体化战略是指一个企业同时生产经营两种以上用途基本不同的产品的战略。名牌战略是企业为了使其品牌具有高知名度、高信誉度、高市场占有率和高经济效益而进行的总体规划。国际化经营战略是指突破国家界限，向国外发展业务，参与国际分工和交换，实现产品国际化的一种战略。
（4）衰退期发展战略选择主要有三种方向：若要发展壮大为大型企业或企业集团，具体可选择一体化战略、联合战略及国际化战略；还可选择稳定性战略和紧缩性战略。稳定型战略是针对存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，通过挖潜，保持现有的产销规模和市场占有率，巩固现有市场竞争地位的战略。紧缩型战略是指在导致中小企业生产经营活动衰退的一个或多个因素已经出现并得到确认的情况下，对企业生产经营活动的局部或整体做出必要调整而采取的一种战略。

七、案例分析题
案例分析一 中国VCD行业
一、“万燕”开创市场
谈到VCD，全世界都应该知道中国安徽万燕公司。中国的第一台VCD机就出自“万燕”之手，世界上第一台家用VCD机也诞生于此。“万燕”是当之无愧的“开国元勋”。但时至今日，万燕市场份额从100%跌到了2%，又成了“革命先烈”。万燕总经理姜万勐大学毕业后分到安徽电视台搞技术工作。1987年创办安徽现代电视技术研究所，1992年4月，姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，最强烈感受到世界的趋势从模拟技术转向数字技术。展览会上，美国C-CUBE公司展出的MPEG解压缩技术引起姜万勐的注意，敏锐地感受到MPEG技术可创造出一种物美价廉的视听产品。当即与C-CUBE公司董事长美籍华商孙燕生一拍即合，将MPEG技术开发为电子消费产品。姜万勐当即投资7万美元，请C-CUBE公司做一种板卡。当年12月份，又投资50万美元，VCD影碟机诞生了。看到实验室成果，双方共同投资1700万美元成立了万燕公司。1993年VCD可行性报告中非常准确地描绘了VCD的发展前景非常乐观，每年销售量会达到200万台左右。“万燕”的第一代产品在1993年9月面市了，通过国家鉴定。其生产的第一批1000台VCD几乎被世界和国内各家电公司买去当作了样机，成为解剖对象。
开创一个行业谈何容易，姜总所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投入是2000万元人民币，“万燕”生产了几万台VCD结果只卖出2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加上广告费用，在市场上卖四五千元，就基本无利可赚。“万燕”姜万勐还要开发碟片，为此又向11家音像出版社购买版权，推出了97种卡拉OK碟片。“万燕”倾其所有财力，开创了一个市场，确立了独一无二的品牌，并形成一套成型技术，独霸VCD天下。可是就在姜万勐发展期时，他的财源已经枯竭，去合资，但受到层层阻挠而无果，导致自己打下的天下被别人一块块地瓜分，到1996年最悲惨的事情发生了，“万燕”已萎缩到无货可销，最后被同省的美菱集团重组。
二、“爱多”后来居上
时不我待，就在“万燕”打天下却难以一统天下之际，中国VCD进入群雄并起的时期。由于VCD整机组装简单，不需要多少投资，没有生产许可证的限制，市场已经打开，广东又是散件水货的聚集地，几个因素凑到一起，VCD组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲，群雄并起则鱼龙混杂。营销最成功并迅速崛起的是爱多公司，爱多于1995年4月，在“万燕”耗费巨资筋疲力尽时，筹集80万元资金在中山市成立了爱多公司。利用进口散件，迅速生产出整机，省却大量研究开发和前期市场推广费用。“爱多”能脱颖而出取决于营销战略，创造出名牌。1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入了近百万。“万燕”创造了VCD，但资金沉淀于技术开发和开拓市场阶段；“爱多”卖出了VCD，销售的丰厚回报又滚滚回到了“爱多”腰包。1996年10月，拉开了中国VCD行业降价的序幕，不仅把积压产品销售一空，还在市场淡季达到了供不应求的火爆局面，扩大了自己的市场份额。
三、“天利”伺机发展
在VCD行业，还有一家颇具战略眼光的企业，它是一家搞软件开发的高科技企业，1993年开始跟踪MPEG解压缩技术。当“万燕”在1993年底搞出第一台VCD影碟机后，“天利”总经理程振国意识到这是一个潜在的巨大市场。程振国既没有马上突破VCD核心技术与“万燕”一拼，也没有静观事态，再乘虚而入。但程振国的决策是迅速突破VCD核心技术解码板，在技术开发上保持与最先进的水平同步，又不冒开拓VCD市场的风险。当他于1994年7月底开发成功VCD解码板后，家用电脑使用者和CD机改装VCD者成为天利解码板的主要用户。程振国不仅财源滚滚，而且使解码板技术日臻完善。当VCD市场全面启动后，“天利”已能生产系列解码板，并首家通过电子部鉴定。就这样，“天利”解码板进入电脑、CD机和VCD三块市场，在1995年销售额就突破1.5亿元，成为中国涉足VCD领域最先获利丰厚的企业，并且占据国内解码板市场40%。“天利”不仅成为解码板第一生产大户，更重要是成为掌握VCD核心技术最成熟的企业。1996年，程振国决定进军整机市场，便与东南亚的经销商签订若干合同。他的营销战术是国际市场。此外，在国内市场的价格战中，迅速接受被淘汰企业留下的一些市场空白，依靠技术实力，推出三合一VCD，争夺了市场。
四、行业发展面临挑战
VCD影碟机在中国上市不过3年，却迅速赢得了广大消费者的喜爱。从1996年开始，国内VCD市场呈现“爆炸式”增长，销售量从1995年的60万台猛增到1996年超过600万台，1997年势头更猛，又因当时更先进的DVD无法取代VCD，VCD和DVD是相互并存的产品，VCD的市场购买力得到了释放。国产VCD机能占据市场主导地位，价格优势无疑是一个重要因素。1996年，国产品牌的VCD价格基本在2000元左右，目前已降到1500元左右，而国外品牌则几乎都在3000元左右。事实上，决定VCD机主要性能指标的是解压芯片和机芯。而目前，我国及日本、韩国等韩国生产的VCD整机性能、质量并无太大差别。而且因外国VCD没有考虑到国内碟片质量差的现实，这对消费者的实际影响非常大。
从1996年开始，作为世界数字视频技术领导者的美国斯高柏公司，在我国推出了VCD品牌计划，实行“C-CUBE”品牌使用权认证政策，通过严格、全面的质量测试来对国产VCD进行质量认证。目前，已有12家国内厂家的近20种型号的VCD机通过了认证，获得了贴加“C-CUBE”标志的授权。可以说，这意味着我国已具备了生产国际水平VCD整机的能力。目前国内整个VCD产品却面临着生产混乱无序、粗制滥造的严重问题。根据不完全统计，目前市场上的VCD产品至少有上百种，国内生产厂家不下二三百家。1993年，中国VCD的技术开发完全与世界同时起步，尽管日本公司开发得稍快，但日本人犯了一个战略性错误：认为VCD是一个介于录像机和DVD之间的过度产品，其技术寿命不过四五年，市场潜力有限，这给中国VCD市场的发展留下一个相对纯净的空间。
面对这个生机勃勃的市场，一些跨国公司迅速调整了自己的战略。东芝公司、飞利浦公司、韩国三星、大宇等公司生产适合中国国情的纠错能力强、低价格的VCD大举进攻中国市场，占领中国60%的市场份额。另外，1996年12月，日本松下公司、韩国三星公司的DVD纷纷登陆中国，一致认为，DVD因其具有的高清晰度、超大容量、更高音质和可以长久反复使用等明显优点，必将全部代替目前的LD、CD和VCD。
相对而言，中国虽是VCD生产大国，但不是强国，VCD的主要元件如解码芯片等全部依赖进口。至于要发展DVD，现在连光头、芯片等都要向外商购买，而中国厂商都遇到外商的联合封锁，其目的是要垄断中国市场。中国VCD行业的发展受到了严重的威胁与挑战。对国产VCD机市场态势颇具研究的天利公司总经理程振国说：“中国用四年时间成为世界上最大的VCD生产大国，但实际上还不是一个VCD的生产强国。于是，大多数企业希望把VCD价格稳定在一个较高价位，企业以丰厚利润攒足后劲，加强技术开发能力，以技高一筹取胜，面对拥有强大资本和雄厚技术的国际大公司，这只是一厢情愿。”并坦言：“中国VCD企业基本是从小到大发展起来的，习惯于资本滚雪球的积累方式。而在现代产业发展越来越注重产权经营和资本运营。如果有一家大企业进入VCD行业，利用VCD企业正进入新陈代谢之机，迅速重组一批VCD中小企业，把它们变成分布各地的加工厂，结成以资本为纽带的联盟，同时以雄厚资本注入技术开发，那么，利用中国是最大的消费国，积聚实力确立品牌；又利用与世界同步的技术追求更高更新，然后进军世界。”
思考题：
1.我国VCD发展的各个阶段，各企业分别采取了什么发展战略？进行战略选择所遵循的原则是什么？
2.根据本章内容分析万燕公司成长的行业环境及其战略选择。
参考分析：1.我国VCD发展的各个阶段，各企业分别采取的竞争战略是：（1）创业阶段。万燕公司采取研究开发战略（集聚战略），具体为技术引进战略（引进MPEG解压缩技术）、产品开发战略（VCD影碟机）和市场开发战略（VCD市场）。选择依据原则是：企业刚成立，规模小、实力弱、资金缺乏等限制，但运行灵活。选择资源战略要注意保护环境，同时不能忽视产品质量和技术改进；求助于社会分工与协作，选择依附战略在尽量保持自主地位前提下不断壮大自己；选择局部市场战略要不断改进生产技术和产品质量，实施特色经营。（2）成长阶段。万燕公司采取市场产品开发战略（软硬件一齐开发）、财务战略（筹资）、品牌战略、联合战略（失败未成功）。爱多公司采取资源战略（利用进口散件迅速生产整机）、依附战略、市场渗透战略、营销战略。天利公司采用研究开发战略（如跟踪MPEG解压缩技术，迅速突破VCD核心技术解码板，在技术开发上保持与最先进的水平同步，又不冒开拓VCD市场的风险）。选择原则：企业赢得了一定市场占有率，同时，形成了一定的资本积累，这时需要各种专业技术人才及完善的管理制度作支撑，因此可以选择成长型战略（包括市场渗透战略、市场发展战略和产品开发战略）和竞争型战略（包括低成本战略、产品差异化战略和集聚战略）。（3）成熟阶段。万燕公司采取紧缩战略（破产清理战略）。爱多公司采取名牌战略、降价战略、紧缩战略（破产清理战略）。天利公司采取产品开发战略、国际营销战略、填补空隙战略。选择原则是：这时企业发展比较充分，经营稳定，结构更加完善，有稳定的市场占有率，但市场趋于饱和，利润空间骤减，因此，培养管理能力、形成新的利润增长点变得尤其重要。故选择名牌战略、一体化战略和国际化经营战略。（4）衰退阶段。天利采取名牌战略、降价战略、联合战略、产权与资本运营、重组战略。日本、韩国等VCD主要产地使用进口战略。美国斯高柏公司采取品牌战略 、联合战略。选择主要有三个方向：若要发展壮大为大型企业或企业集团，具体可选择一体化战略、联合战略及国际化战略；还可选择稳定性战略和紧缩性战略。即根据实际发展情况综合选择各种战略以及战略组合。
2、万燕公司的成长行业环境及其战略选择：（1）潜在加入者。比较众多，如爱多、天利等厂家都意欲进入VCD行业。由于VCD技术比较简单，仿制比较容易。因此，万燕公司应该采取规模经济战略、差别化战略、低成本战略、知识产权战略形成高进入壁垒，保护自己已有的市场。（2）现有企业间的竞争。由于VCD行业技术壁垒不高，进入容易，由于利润空间比较大，行业内现有企业比较多，企业间竞争是比较激烈，须实施低成本战略、差异化战略和名牌战略巩固已有的市场。（3）替代品的威胁。由于替代品比较多，如CD机、DVD机、电脑、电视机等都是VCD机的替代品，有威胁。因此，进行产品创新和更新换代，出了实行低成本战略和差异化战略外，实施产品开发战略和市场开发战略。（4）买方谈判能力。由于顾客是分散的，他们的谈判能力不强，可采取高价策略，迅速收回投资成本。但由于激烈的竞争存在和顾客的成熟度提高，为了扩大市场，提高销售量也可适当降低价格。（5）供方谈判能力。供方谈判能力比较强，万燕可以采取联合战略，共同开发VCD，降低生产成本，而万燕则与美国C-CUBE公司联合成立万燕公司共同经营VCD产业。（波特“五力”分析模型）

案例分析二 民营企业发展转型期的战略与变革

经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元（优势1：实力强），并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。（市场增长率快，为金牛业务）
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡）
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（融资困难、人员问题）
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
请你对上述三个问题提出完善的解决方案。请你对上面三个问题提出你的看法：1.公司战略的制定：方法和框架。2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建。3.符合公司实情的资本运作思路。（第2、3问有余力的同学可以作答）
参考分析：1、公司战略的制定包括战略分析、战略选择、战略实施、战略评价和调整四个环节”。四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。
　　2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用