组长的角色与职能-PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组长的角色与职能,讲师：,1,了解组长角色的重要性,一、了解组长角色的重要性,未来企业的组织如何变革，基层主管的层级只会增,加重要性，组织的扁平化趋势更让基层主管的责任加重，,决策者渐倾向直接与基层人员沟通。,2,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计,划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,Man,Machine,Material,Method,Environment,Market,Information,HRD,TPM,MRP,IE,5S,4P,MIS,Product,Quality,Cost,Delivery,Safety,Morale,Resource,Transfer Tool,Achievement,管理就是将资源转化为产品,管理的定义,3,协 调,矛 盾,有,限,无,限,目标,需求,追求,欲望,时间,精力,知识,资源,投入,管理产生的原因,4,科学性,艺术性,不确定性,综合性,无形性,不确定性、无形性,管理环境,的动态,管理对象,的多变,管理过程,复杂性,综合性,科学性,艺术性,掌握广博,的知识（基础）,运用科学,的方法（手段）,把握运用中,的度（实践）,管理的性质,5,1、科学的管理 “泰勒制”诞生 “经济人”,2、行为管理思想 “社会人”理论提出,3、管理科学的发展 计算机的运作,4、现代管理理论 企业流程再造和学习型组织,管理的理论发展,6,1、现代信息技术的发展,2、重视人在企业中的核心作用 “人本管理”,3、无形资产管理，知识产权、商誉,4、管理组织网络化、扁平化、柔性化,管理的发展趋势,7,1、以目标为中心,确定清楚的正确的目标 审时度势，了解自我,围绕目标开展各项工作 排除万难，抑制诱惑,2、以人为本,注重人的需求和行为的研究 开展管理工作的基础,注意激发人的积极性 实现预期目标的关键,3、权变理论,随机应变 具体问题具体分析,注重创新 学思想、创方法、善运用,4、注重经济性,正确决策 把有限的资源投入正确的目标,讲究方法 力求以比较经济的方法实现既定目标,核心：,提高管理者素质 管理效果取决于管理者的素质,正确地选择管理者 注重管理者培训,有效管理的原则,8,所谓主管人员就是通称“管理人员”，以全,员经营的观点，管理人员就是下有部属，上有,上司的人员，因此范围可包括基层的班组长、,作业长、领班以至于总经理。换言之，主管人员,就是“承上启下”、“带动工作”的关键人物。,何谓主管人员,9,凡是负有监督或管理从事实际操作以达成,上级所交付工作的员工，这种基层管理均称第,一线管理人员。,谁是第一层管理人员,10,在企业的组织体系中，管理人员在各种不同的阶层中，,大致区分为三个阶层：,（一）高阶层 指企业最高决策层。如董事长、董事、,总经理,（二）中阶层 指企业中间协调人员。如厂长、处长,经理,（三）督导层 指第一线现场干部。如课长、股长,组长、班长,管理人员三个阶层,11,经,营层,管理层,督导层,计划,管,理,监督,执行,职责区分,12,代表最重要的力量,他们的工作既是不可想象的复杂又重要,他们必须是“充满活力的领导者”,“精明干练的计划者”,“管理阶层及作业员间的巧妙调停者”,因为管理阶层的重新认识他们的重要性，他们终,于被接纳为管理阶层重要的一员，并担负完全的责,任。,为什么第一层管理人员如此引人注意？,13,表现杰出受上司赏识,年资够长,资深，给人老成持重之感,跟对人受青睐,教育程度也都比部属高,在组织里从事过多种不同的工作,巧合加上运气,在何种情况下，你会成为主管？,14,1、唯命是从型,2、干预部属型,3、专权独断型,4、鸭子干部型,5、外科医生型,认清主管的类别,15,组长的角色与职能,一个真正称职的主管应该让手下觉得自己是,上司的“同事”而非“伙伴”。,组长的角色与职能,16,1、知识,责任知识：主管应有的职责与权限,工作知识：在工作应具备的知识,道德知识：工作生活中一般的美德、规律,法令知识：公司的规定、标准及一般法律常识,2、技巧,领导的技巧（JR）,教导的技巧（JI）,改善的技巧（JM）,主管应具备的基本条件,17,各阶层管理人员必备的重要资质,顺位,初级管理人员,中级管理人员,高级管理人员,1,业务知识、技能,领导统御力,领导统御力,2,统御力,企划力,先见性,3,积极性（行动力）,业务知识、技能,谈判力,4,谈判力,谈判力,领导魅力,5,企划力,先见性,企划力,6,部属之指导培养能力,判断力,决断力,7,创造力,创造力,创造力,8,理解、判断力,积极性,管理知识、能力,9,管理实践能力,对外调整力,组织革新力,10,发掘、解决问题能力,领导魅力,判断力,各阶层管理人员必备的重要资质,18,不同时代的管理思维概念,顺位 工业时代 信息时代,1 资本密集型 知识密集型,2 资本支出 教育与培训,3 自然资源,受过教育的劳动力,4 存货清单 数据（信息）,5 生产加强型 程序加强型,6 等级管理 授权管理,7 物质奖励 精神鼓励,8 发布命令 交流沟通,顺位 工业时代 信息时代,9,由上而下的计划方式,投入精神,10 检查 内在质量,11 设备故障 雇员流失,12 设备更新 士气,13 购买 招聘,14 销售 顾客满意,15 劳动力 知识型员工,不同时代的管理思维概念,19,20世纪与21世纪企业模式对比,官僚主义,没有官僚主义,条条框框少，职员人数少,层次少,多层次,20世纪,21世纪,高级经理负责管理,管理层负责领导，低级职员负责,造成许多复杂的内部,相互依赖关系,使内部相互依赖关系达到能,满足服务客户所需的最低限度,几乎不依赖业绩信息,体系,依赖许多业绩信息体系，特别是,能提供有客户资料的体系,只向主管们提供业绩资,料，只向高级人员提供,管理培训和支持体系,广泛传播业绩资料，为许多人提,供管理培训和支持体系,内向型、集权型、,决策慢、伪善、不昌风险,外向型、权力下放、,决策快、开诚布公、,更大冒风险意识,结 构,组织安排的原则,政策和程序,的特征,体 系,文 化,内向型、集权型、,决策慢、伪善、不冒风险,20世纪与21世纪企业模式对比,20,以信息为基础,在组织上分散而又被技术紧密联结,有快速敏捷的应变能力,既有创造性又有团队合作精神,员工中拥有的各种类型的智慧人才,有自我控制能力,未来组织的特证,21,内在生命,身,体,思想,情绪,自我,工作,团体,自我,家庭,自我的两个层面,22,自我设限,我认为我能做的事,我想做/应做的事,我实际,能做的事,快乐,应做的,能做的,想做的,快乐的领域,自我的两个层面,23,激励员工士气，将其潜能发挥到极致,逐级授权，让主管自己有空去做一些管理的工作,谨慎筹划职权下的各项工作，并予严格之监控，,以确保工作能如期达成,参与所辖部门有关之重大决策的拟订,主管的职能（一）,24,遇到问题时,能为部门拟出一套可行的解决,途径,鼓励员工们提出自己的点子,栽培可选人才,网络优秀人才,主管的职能（二）,25,开明的思想,强的吸收能力,认知群众心理,具有亲和力,具备时间观念,敏锐的观察力、感觉力,很好的启发力、有耐心,与爱心,有原则与标准性，无形,的威严,基层主管的人格特质,26,创造性洞察力：提出正确的宗旨,敏感力：对待别人,远视力：开创未来,应变力：预料变化,集中力：执行改变,忍耐力：活在远景里,新时代主管应具备的六项管理能力,27,主动协助部属,“你迎合别人的需要，别人便会同样回报你”,“舍得”有舍才有得,肯定部属的能力,“肯定别人乃是与人相处的最大诀窍”,肯定部属的主管，是有自信心的主管,考虑部属立场,敢于坚持自己的意见,脚踏实地，全力以赴,“人生伟业的建立，不在能知乃在能行”,基层主管的基本能力,28,主要目标：协助部属达成公司的目标,（一）品质管理,第一次把事情做好,（二）成本管理,节流比开源更容易落实管理的绩效,（三）交期管理,能按时完成交办工作，生产量能适时配合市场业务,的需求，对后工程的期限能准确时交给。,（四）安全管理,安全失去了，则一切努力便化为乌有,基层主管的四大职责,29,1、企业第一线的指挥官,2、企业专业知识与技巧的教导者,3、承上启下的维系者,4、企业稳定成长的奠基者,5、企业安全卫生的守护者,6、人际沟通的润滑者,7、企业政策的实践家,基层主管的角色功能,30,主管人员不是天生的,“天从英明”是一句奉承的话，事实上主管人员,不是天生的，是训练出来的，不经训练是不会,有优良的主管人员的。,组长的角色与职能,31,主管的管理功能,规划,知己知彼、百战百胜,控制,追踪考核，培养使命感,组织,团结合作、大家一心,指挥,建立共识，培养使命感,用人,知人善任，适才适所,组长的角色与职能,32,为什么有些基层管理人员会失败,难与部属或其他管理人员相处,个人的缺陷-例如被动或是情绪不稳定等,无法明白上级管理阶层的观点,不愿意花必要的时间与精神去做改善,不会计划和组织工作,无法适应新的情况或改变,33,如何帮助由一般员工升为管理干部的人员,安然渡过其过度时期?,一般员工所关心的是满足的工作与工资，但是管理人员必须,把组织机构放在其他事务上面。,这就是说，管理人员必须首先顾虑如何达到指令、品质及其,他成本标准，其次是所管理的员工，最后才顾到自己。,从上面的压力和从下面的压力常常使新任的管理人员极端不,舒服。,戴维斯教授认为：基层管理人员确实是从上下两面受压力。但是他,认为这个情况应该比方为石拱门上面的拱顶石，它从两面受压力，但是,这个压力是用来巩固这个石拱门。“拱顶石正是基层管理人员在组织里所,占的重要位置。”,34,基层主管的管理艺术,管理是透过他人的努力而完成事情的艺术。,Management is the art of getting things done through people.,(一)透过他人的努力,(二)完成事情,Do the thing right,Do the right thing,(三)管理就是艺术,1、扬善于公堂，规过于私堂 4、授权与集权,2、少说多听的积极倾听 5、难得糊涂与精明,3、理直气壮与理直气短 6、站在比自己职位还高的位置,35,企业“发动机”的建议-管理科学化,组织目标确,立和实现,组织的,活力,员工的,积极性,个人目标,的实现,任务的,了解,职责的,明确,客观的,考核,公平的,奖惩,（计划）,（组织）,（控制）,（领导）,36,计划指的是管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。,性质,1、目的性,2、主导性,3、普遍性,4、经济性,分类,1、表现形式：目的或任务、目标、战略、政策、程序规则、规划、预算,2、企业职能：生产计划、销售计划、物资供应计划、财务计划、教育计划,3、范 围：高层计划、中层计划、基层计划,4、时 间：长期计划、中期计划、短期计划,计划(Planning),37,计划的编制,滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法，根据计划的执行情况和环境,变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、,中期计划有机结合起来。,网络计划法：以网络的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时,间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学,的安排，并据以组织和控制工作进行，以达到预期的目标。,计划(Planning),38,组织(Organizing),组织是指将达成目标所必须从事的各项活动进行分类组合，划出若干,部门，然后根据管理幅度原理设定若干管理层次，并把监督每一类活动,所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员及规定上下左右的协作关系。,管理幅度与管理层次,1、工作能力,2、工作内容和性质 3、工作条件,主管所处的管理层次 助手配备情况,下属工作的相似性 信息手段,计划的完善程度 工作地点的相似性,非管理事务的多少 4、工作环境,39,组织(Organizing),组织设计,1、步骤,职务设计与分析 部门划分 结构形成,2、依据,组织结构与战略、环境、企业所处发展阶段,3、原则,因事设职与因人设职相结合,权责对等,命令统一,人员配备原则,因事择人、因材使用、人事动态平衡,40,领导(Leading),领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织而作出贡献,的过程或艺术.,本质:组织成员的追随与服从,领导的要素,1、权力：强制权、奖励权、法定权、个人影响权、专长权,2、激励能力,3、鼓舞能力,4、领导作业和组织气氛的营造,激励理论,1、双因素理论：美国心理学家赫兹伯格,激励因素：能够使人产生工作满足感的因素,保健因素：促使人们产生不满意的因素,41,领导（Leading),2、期望理论：美国心理学家弗隆,激励力=效价期望值,3、公平理论,个人所得报酬 作为比较的另一个人的报酬,个人的投入 作为比较的另一个人的投入,4、强化理论,正强化 负强化 自然消退 惩罚,信息沟通,1、链式沟通 2、环式沟通 3、Y式沟通 4、轮式沟通 5、全通道式沟通,=,42,控制（Controlling),控制是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，,以确保计划目标的实现，或适当改计划，使计划更加适合于实际情况。,基本要素,1、控制标准,2、偏差信息,3、矫正措施,控制标准,1、时间标准（工时、交期）,2、数量标准（产品数量）,3、质量标准（合格率）,4、成本标准（超耗率）,衡量实际情况,1、信息的及时性,2、信息的可靠性,3、信息的适用性,控制种类,1、预先控制,2、现场控制,3、事后控制,43,如何激励部属,良性的鼓舞士气方法,明了每个员工的不同需求,满足每个员工的个别需求,不要吝于赞赏,即使没有功劳，也不要忘记他们的苦劳,对于他们的辛苦与建言，能常给予惊喜的小礼物,建立经常性双向沟通管道,在适当的情况下，邀部属参与决策过程,当员工出现士气低迷现象时，能洞烛机先，防范于未来,44,如何激励部属,鼓舞士气的错误示范,以“大锅饭”的方式来请求赏罚之平等，忽视个人,在需求上的差异,以“胜者为王，败者为寇”的激进方式来塑造英雄,以下达“最后通牒”的猛药来刺激部属的工作士气,以责罚代替鼓励,对员工的士气不振现象视若无睹，不予理会,乱开空头支票，订出了赏鉴却不兑现,45,如何解决争端,让员工注重公司的而不是个人的利益,谈论问题对事不对人,差异是一种财富，要充分考虑不同的观点,确保自己明白人们在说什么,找出两全方案，而不是宣布一方得胜,跟踪落实，确保方案实施,46,如何授权,抓权的烂借口,人才凋零,乐在其中,知识无价,功高震主,大权旁落,轻重不分,速战速决,实至名归,悲剧英雄,仁泽广沛,不善言辞,一人公司,47,如何授权,为何要逐级授权,你将会有更充分的时间去处理一个经理应该做的事情,是栽培部属的最好方法,可有效提升部属的工作士气,能带给部属相当的成就感,能营造出一种更人性化的工作环境,不会再让部属以“台下观众”自居,能赢得部属发自内心的尊崇,48,如何授权,高明的授权技巧,选定合适的授权对象,赋予一件完整的任务,提供完整的相关训练,务必让你与对方都感到信心十足后，才能让他们披挂上阵,所授权之工作，必须是有助于提升该名部属的专业涵养,拟订一套成效考核办法,赋予重任之际，勿忘“有责任，必须有权”,49,如何授权,不当的授权方法,胡乱选定授权对象，让原本已忙的晕头转向的员工更是,雪上加霜,只赋予一件工作的其中的一小部分,任务之前的训练非常草率甚至完全没有,以紧迫盯人的方式来考核绩效，让部属喘不过气来,授权之后就放牛吃草，让部属去自生自灭,在授权时采取“有责无权”划“有权无责”的不当方式,事事授权或从不授权,50,如何领导,上乘的领导技巧,能依据情况之不同，而适时改变领导方式,在下达任何指示前，都能对所有部属的优缺点了然于胸,只要状况许可，就邀部属参与决策过程,让每个部属都清楚自己的任务是什么,要全心全意做部属在工作上的后盾,让每个部属都明白你对他们在工作上的期许,除了是主管之外，也必须是团队中的一员,愿意去聆听部属的心声与建议,能在达成任务、维系团队士气、以及满足部属需求三者,之间求取最适当的平衡,51,如何领导,拙劣的领导方式,时时刻刻不忘提醒部属：“搞清楚，谁才是老板？！”,以铁腕统治来管理部属,选定一套固定的管理模式，然后就以不变应万变,官架十足，动则搬出“乌纱帽”来胁迫部属就范,只要能跟上级交差，把部属逼得跳楼也无所谓,另一种极端：为了让部属的日子好过些，工作的品质打点,折扣并无大碍,52,沟通,能下达清晰的指示,能与部属建立起良性的双向沟通,愿意去栽培部属,53,如何纾解工作压力,高明因应工作压力之道,勤于观察部属是否有异常行为，然后采取适当措施,建立“无事不可谈”的良好沟通管道，让部属的心声有倾放的,对象,让每个人都知道你对他们在工作有何期许,只要情况许可，就多多让部属参与你的决策工作,不要把部属累垮，但是也不要让部门内出现闷得发慌的“闲人”,鼓励部属到公司外面去用餐或是享用早午茶，呼吸新鲜空气,不要在部属面前摆出一副“累死了”的紧张兮兮模样，以免传,染病情,不要让部属把加班视为家常便饭,54,不当的因应工作压力之道,以局外人自居，不理会部属所显现的怪异言行,采行“三不政策”：不听解释、不问理由、不察民怨,把工作“扔”给部属，而不授权给他们去处理,在上班时间内严格查勤，不准部属擅离座位,公司内所有的风吹草动，都绝对不对部属透露半个字,只要是公司所立的规定就一律从严执行，绝不通融,如何纾解工作压力,55,当基层管理人员有什么苦衷,往上面竞争的机会越来越少（僧多粥少）,收入不一定会比部属高,工作时间长，并且人际关系工作因难重重,往往没有足够的资源来产生优异的工作效果,56,