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平衡计分卡的概念知识
〔一〕平衡计分卡的提出及开展
从1992年卡普兰及诺顿在?哈佛商业评论?发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的?战略中心型组织?书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用与研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰及诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书?战略地图?。?战略地图?实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量与管理上面，提出了“战略准备度〞这种新的概念。
〔二〕平衡计分卡的定义
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程与学习及增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理与评价企业综合业绩，是企业愿景与战略的具体表达，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
〔三〕平衡计分卡的多角度理解
1. 平衡计分卡是战略管理及执行的工具。平衡计分卡是在企业总体开展战略达成共识的根底上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理及实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略及远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进展有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划及各级组织，包括各管理层乃至每个员工进展沟通，使企业所有员工都能够理解战略及远景规划，并及时地给予有效的反应。
〔四〕平衡计分卡及KPI的区别
二、平衡计分卡的维度
〔一〕四个维度的具体内容
l 财务维度。其目标是解决“股东如何对待我们?〞这一类问题。说明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点与归宿。
l 客户维度。这一维度答复的是“客户如何对待我们？〞的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面表达了公司及外界、部门及其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。
l 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，答复的是“我们的优势是什么〞的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、效劳与生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
l 学习与成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?〞这一类问题。只有持续提高员工的技术素质与管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利与股东价值。
〔二〕四个维度的相互关系
平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质与管理素质决定产品质量与销售业绩等；产品/效劳质量决定顾客满意度与忠诚度；顾客满意度与忠诚度及产品/效劳质量等决定财务状况与市场份额。为提高经营成果，必须使产品或效劳赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改良内部生产过程；改良内部生产过程，必须对职工进展培训，开发新的信息系统。
〔三〕四个维度的设定
三、平衡计分卡的特点
〔一〕平衡计分卡的平衡作用
〔二〕平衡计分卡的优点
1. 克制财务评估方法的短期行为;
2. 保持组织所有资源协调一致，并效劳于战略目标；
3. 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标与行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；
4. 有利于各级员工对组织目标与战略的沟通与理解，保证了组织的年度方案与组织的长远开展方向得到有效的结合；
5. 有利于组织与员工的学习成长与核心能力的培养；
6. 使企业的战略成为一个持续的流程。
〔三〕平衡计分卡的缺点
1、实施难度大
平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解与沟通战略的能力与意愿;中高层管理者具有指标创新的能力与意愿。因此管理根底差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难
平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克制了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务与外部环境加以仔细斟酌。
3、指标数量过多
指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习及成长四套业绩评价指标。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉局部指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
4、各指标权重的分配比拟困难
要对企业业绩进展评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的开展阶段及战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可防止地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
5、局部指标的量化工作难以落实
尤其是对于局部很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度与客户保持程度如何量化,再如员工的学习及开展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可防止得带有主观的因素。
6、实施本钱大
平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习及成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标与指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力与时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核及数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个消耗资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整构造，使其标准化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。
四、平衡计分卡的实施
〔一〕平衡计分卡的实施步骤
〔一〕制定企业远景目标及开展战略
平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标与衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合与保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种时机与创造时机的根底上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向与竞争对策，合理地调动企业构造与分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长及开展的企业远景目标及开展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、鼓励性与灵活性。
（二） 把组织经营战略转化为一系列的衡量指标
遵循SMART原那么，即具体的〔Special〕、可衡量的〔Measurable〕、可到达的〔Attainable〕、相关的〔Relevant〕与有限时的〔Time-based〕。
平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略与一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略与实施战略间的差距，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习及成长四个方面的衡量指标。
指标的衡量
1、定性数据
对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为防止主观判断所引起的失误，可以将定性指标分成7个档次〔很好，好，较好，一般，较差，差，很差〕，分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进展计算。
2、定量数据
定量指标的数据值按照指标的释义与公司的具体情况进展收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不一样，直接综合在一起十分困难。因此，必须将这些指标进展无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
确定平衡计分卡的评价指标的权重
l 确定权重一个较为简便与合理的方法就是通过专家打分。专家的组成构造要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术与管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
l 同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进展打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
例如：下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：
〔三〕将战略及企业、部门、个人的短期目标挂钩
为了有效防止出现企业战略目标、部门方案目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间方案的横向不与谐，我们进展战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略及部门、个人的目标挂钩。
企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加局部。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由〔但要求员工对工作结果负责〕。
在实际操作过程中，我们应注意以下几点：
1.上级与员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。
2.目标应该是长期与短期并存，且可量化与可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。
3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为可能会有标准被污染的情况。
4.目标必须在每一个层次上保持一致。
5.上级与员工必须留出特定的时间来对目标进展回忆与评估。
〔四〕、战略的具体实施、反应与中期调整、修正
完成了绩效考核指标与目标确实定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定“绩效考核——工作方案表〞，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。
〔五〕、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进展奖惩
建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等及员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬构造方面，应建立绩效考核与年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进展奖励，对完成不佳的员工进展惩罚；在教育培训方面，对优秀员工进展提高性深造，对不佳者进展强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩与能力，激发员工的热情与潜力，最大限度地开发与利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
〔二〕平衡计分卡的实施条件
1. 管理质量高。企业管理质量要较高，管理到达程序化、标准化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后到达预期的目标。
2. 信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集及摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。
3. 员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层与中层员工的素质水平尤其关键。
4. 对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进展层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整及修正。
在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率与有效性
1. 战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定及分解，及有效实施都较为丰富的经历，这为平衡计分卡的奠定了良好的根底。
2. 竞争剧烈、竞争压力大的企业。在竞争剧烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心及力度的加强，并有利于提高企业的整体实力与竞争优势。
3. 注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进展分解，这要求企业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反应到高层，并得到解决。
4. 本钱管理水平高的企业。本钱管理水平高的企业，注重了企业本钱的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习及成长的管理得到突破。
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