企业危机意识管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,企业危机意识管理,危机通常是无处不在、无时不在的，它往往因为你的疏忽、麻痹而从一个小的引火线发展成致命的危险，因此学习危机管理，妥善处理危机成为现代管理者的一个重要课题。,本课程将带领你认识什么是危机，并告诉你危机处理的七大步骤，妥善处理危机以及在危机中尤为重要的沟通，以帮助你临危不乱。,课程概述：,一、培养危机意识,二、认识企业危机,三、企业危机管理,四、危机中的有效沟通,五、商业银行危机管理,课程大纲,一、培养危机意识,古语云：,“,安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡,”,。,危机无处不在,（一）自然危机,（二）经济危机,（三）公司危机,（一）自然危机,海啸,温室效应,电影,2012,上述图片只是众多自然灾害的冰山一角，但是也给我们带来许多思考：世界末日或许不会真正到来，但灾难或危机却无时无刻地隐伏在我们身边。,（二）经济危机,索尼在全球裁了,1.6,万人,摩根大通银行裁了,9200,人,巴西矿业巨头淡水河谷裁员,1300,人,美国裁员已经超过百万,南非有,3,分之一的企业实施了大幅裁员,瑞典企业给雇员放长假以度过市场萧条,菲律宾,50,余万海外劳工面临裁员风险,金融大鳄乔治,.,索罗斯所言,我担心我们至今没有度过最困难的时候，在某种情况下，我们正在走向风暴中心，而不是远离危险。,（三）企业危机,任正非：华为总会有冬天,我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。,泰坦尼克号是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天我们也一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我,们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过危机的人太少，也许危机就很快来临。,居安思危，不是危言耸听。,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。,也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。,华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。,今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？,如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。,【,分享,】,青蛙效应,青蛙,效应（,frog effect,）是指把一只青蛙扔进开水里，它因感受到巨大的痛苦便会用力一蹬，跃出水面，从而获得生存的机会。当把一只,青蛙,放在一盆温水里并逐渐加热时，由于青蛙已慢慢适应了那惬意的水温，所以当温度已升高到一定程度时，青蛙便再也没有力量跃出水面了。于是，,青蛙,便在舒适之中被烫死了。,“,青蛙,效应”告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果,管理者,与,员工,对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。一个企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步地逼近，最后像,青蛙,一般在安逸中死去。而一个人或企业应,居安思危,，适时宣扬危机，适度加压，使处危境而不知危境的人猛醒，使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己，超越过去。,满足是产生,“,青蛙效应,”,的温床。人无远虑，必有近忧。,今天不努力工作，明天就得努力找工作。,危机无处不在，危机意识我们却不一定有,一个具有强烈忧患意识的民族，是一个最有希望的民族。一个具有忧患意识的企业一定也是一个充满着希望的企业。,“,居安思危,”,培养危机意识,适者生存，优胜劣汰，人类的竞争如此的残酷！您准备好了吗？,第二章 认识企业危机,本章节将会帮助各位初步认识企业危机，了解危机和危机管理的定义以及危机可能造成的伤害。,1.何谓,“,企业危机,”,？,凡是可能给企业的声誉、信用及经营造成负面影响的事件或活动都应被看做企业危机。,危机有它的必然性，它无所不有，无时不在，无事不入，无人难免,声誉受到明显的损害；,公众对企业的信任度下降；,业绩下降，利润减少；,员工忠诚度下降；,员工生产力下降。,2.危机对企业可能造成的危害,危害如此之大，相信任何企业都不愿面临危机，所以，我们需要危机管理。,案例：酒鬼酒塑化剂超标,2012,年,11,月,19,日，,21,世纪网报道称其在酒鬼酒实际控制人中糖集团的子公司北京中糖酒类有限公司购买了,438,元,/,瓶的酒鬼酒，并送上海天祥质量技术服务有限公司进行检测后显示，酒鬼酒中检测出,3,种塑化剂成分，含量超标达,260%,。塑化剂超标可能会损害男性生殖能力，促使女性性早熟以及对免疫系统和消化系统造成伤害。报道一出，酒鬼酒股票临时停牌，整个白酒行业大跌。酒鬼酒公司出面表示无法确定送检产品为酒鬼酒公司产品，并对检测机构权威性提出质疑,;,同时，表示国家检测标准没有塑化剂这一项，企业将会请权威机构进行检测。中国酒协发布声明称白酒含塑化剂是行业现象，含量均远低于国外标准。,随后，国家质检总局证实酒鬼酒塑化剂超标，酒鬼酒发布公告致歉，承诺将整改,;,同时强调国家并无相关标准，坚称产品无害，被媒体质疑“道歉而不认错”。,酒鬼酒塑化剂事件曝光后，茅台、五粮液等一批酒企随后也被牵连其中，演变成为一场行业危机。,造成危害,酒鬼酒塑化剂事件几乎成了白酒行业的“三聚氰胺”事件，由酒鬼酒引发，演变成了一场行业灾难。而作为导火索的酒鬼酒股份，在这场危机中的公关策略，也堪称失败，从开始时不经调查先质疑的傲慢姿态，到不断拿国家标准做盾牌狡辩，及至被权威机构认定以后仍“道歉而不认错”的死硬态度，整个危机公关几无亮点，反令危机更甚，扩大了企业损失。,内部破坏,沟通故障,雇员非法行为,职业健康事故,重大工业事故,产品缺陷,计算机系统崩溃,内部信息,大规模环境破坏,敌意收购,社会危机大规模系统,故障,外部破坏,恐怖主义、绑架,伪造,人力/组织/社会,内部,技术/经济,外部,引发危机的不同因素：,危机的基本特点,危机使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。企业危机带有明显的特征：,1.,意外性,:,危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。,2.,欲望性,:,在处理危机的过程中，都有明确的目的性和欲望性。,3.,聚焦性,:,突发事件受到高度关注。,4.,破坏性,:,不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏与损失。,5.,模糊性、复杂性：需要认真分析。,6.,紧迫性：如果不能及时控制，危机会急剧恶化，因此可供做出正确决策的时间有限。,7.,两面性：任何事物都要一分为二。,危机演变的四个阶段,一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。企业危机也有其自身运动变化的规律性。,1,危机孕育期,星星之火：,在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗头，一旦发现很容易被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。,2,危机爆发期,大火猛烈：,在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要及时反应，是可以控制住的。,危机演变的四个阶段,3,危机扩散期,火势蔓延：,火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的,“,热点,”,和,“,焦点,”,，公众和媒体出现信息,“,真空,”,，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态,。,4,危机消失期,大火熄灭：,通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，企业逐渐走出了公众及媒介的视线。危机处理得当的企业从此走上复兴之路，而处理不力的，或者死灰复燃，或者从此无力回天，走上衰亡之路。,案例一：可口可乐“含氯门”,2012,年,4,月,16,日，中国之声,新闻纵横,栏目报道，可口可乐,(,山西,),饮料公司员工向记者爆料，因管道改造，致使消毒用的含氯处理水混入公司,9,个批次价值约,500,万元左右的可乐产品中，目前部分产品已被当作合格产品销往市场。可口可乐随后予以否认，称传言不实。,4,月,19,日，山西省质监局成立调查组进驻可口可乐公司调查，认定情况属实，并责令停产整改。直至,29,日，可口可乐公司才发声明承认错误并致歉,;,在随后的问题解决方面，可口可乐起初只换不退，遭到媒体抨击，随后改为可以退货，未见主动召回等措施。,在整个事件处理过程中，可口可乐公司表现出来的无责任感和傲慢态度，令公众极为不满，招致了另一场舆论抨击浪潮。,案例二：,汇源陷入商标纠纷,2012,年,7,月份，国内果汁龙头企业北京汇源饮料食品集团有限公司身陷商标授权风波，其下属北京汇源饮用水有限公司被指利用“汇源”商标授权收费进行合同欺诈。,据媒体报道，此次商标授权纠纷缘于汇源饮用水与云南香格里拉卡瓦格博饮用水有限公司于,2011,年,7,月,15,日签署的合作协议，而汇源集团董事长朱新礼的亲侄子汇源集团总经理朱胜彪是此次合作的主导者。在朱胜彪的拍板下，汇源饮用水与卡瓦博格签署“汇源”商标授权用于生产饮用水，汇源饮用水公司一次性收取加盟费、技术服务费,200,万元，并且将款项汇入朱胜彪个人账号，同时汇给中间人王树平个人,100,万元。随后，汇源集团否认授权有效性并禁止卡瓦博格生产，双方陷入纠纷，朱胜彪也被解职。几经交涉以后，卡瓦博格于,7,月份起诉汇源集团合同欺诈，随后汇源反诉卡瓦博格违约。这场商标纠纷至今仍未结束。,认识企业危机,以上是两家知名企业曾发生过的危机案例。请想一想，你所工作过的企业，曾发生过危机吗？有哪些危机？曾经带来了怎样的危害？,危机,.,危害,.,第三章 企业危机管理,上一章节我们了解了企业危机管理的重要性，本章节将进一步对企业危机管理行进一步的探索。,什么是企业危机管理？,危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化，并有助于控制事态的管理。,企业危机管理是一系列有助于防范、管理和成功应付危机的管理步骤和行动。,在下一章我们会详尽地介绍这套科学的步骤。,以上我们认识了危机和危机可能带来的危害，每个企业都不能避免危机，而只能去管理危机。接下来，我们将进一步了解危机管理中的,“,危机管理,”,危机管理积极成熟的标准,墨非定律：某件事情会发生，他一定会发生,预防可以避免的,推迟不可避免的,观念一：,每一位部门经理首先是,“,第一负责人,”,。,观念二：,危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉。,观念三：,危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安。,观念四：,危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范。,第一节“危机管理”的理念,“危机管理”的理念,1,、在企业所涉及的各种资源中，最重要的资源是人，员工是企业最宝贵的资源；在公司各项管理活动中，人的管理是位于所有管理中最关键的内容。,2,、危机管理就是协助各级管理人员全方位管理员工和部门出现的各类危机，,以人为中心进行管理，深层次发挥管理职能，当好高层管理者的助手。,3,、危机管理的领域包括对危机的判断和评估、危机的处理,、危机的预防、危机的转化,等管理，危机管理重视员工与公司的共同利益，注重,“,双赢,”,，重视提高危机意识，建立危机防范体系。,第二节 “危机管理”的目的,通俗的说：危机管理是指应对危机的有关机制：企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和因应策略，包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。,在某种意义上，任何防止危机发生的措施、任何消除危机产生的风险的努力，都是危机管理。但我们更强调危机管理的组织性、学习性、适应性和连续性。,危机管理就是要在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展。,危机管理的目的,-1,1,、预防与控制危机。,危机如同,SARS,一样，预防与控制是成本最低、最简便的方法。企业应根据经营的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。,2,、建立危机管理体系。,主要是建立应对危机的组织、并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。,危机管理的目的,-2,3,、解决危机,。,主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。如建立强有力的危机处理班子；有步骤地实施危机处理策略；制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象；重获员工、公众、媒介以及政府对企业的信任。,4,、在危机中发展。,危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。,INTEL,公司前,CEO,安迪,.,格鲁夫曾这样说：,“,优秀的企业安度危机，平凡的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。,”,5,实现企业的社会责任。,作为社会的一员，企业卓有成效的危机管理，将促进社会的安定与进步。但是如危机处理不当，将成为社会的负担，并带来不可估量的危害。,第三节 危机处理的核心,危机从管理的角度来讲，是量变到质变的过程；而从传播的角度来看，则是由少数人知道到多数人知道的过程。,大家都不知道的危险不是危机，它只是潜在的危机。只有当企业员工、消费者、公众、媒体、投资者、债权人、供应商以及经销商都知道了，并且被各种因素和途径夸大了危险，导致混乱和恐慌，才成为危机。,危机一旦发生，我们需要做两件事：,1,DO RIGHT,。,即正确地处理，以减少或避免损失。,2,SPEAK,RIGHT,。,即正确地传播，客观理性地告知公众，以减少或消除恐慌,。,正确地处理，是危机管理的前提；而正确地传播，则是危机管理的核心，向谁传播、传播什么、怎样传播是危机管理是否成功的关键,。,1,）凡是有损于当事人社会形象的事不能做；,2,）当具体实际的利益与维护社会形象发生冲突时，应该毫不犹豫地舍弃具体利益；,3,）处理危机事件的方法措施应该光明正大，不能弄巧成拙，进一步损坏社会形象；,4,）当事件只涉及具体利益时，应该立即将其与当事人的社会形象明确区分开来，不让其与社会形象挂上钩；如事件涉及到或损坏了社会形象，则应该以马上修补社会形象为主目标展开系列针对性的公关行动；,5,）平时就应该围绕良好社会形象这一中心梳理、细化危机管理体系，设立、完善必要的危机管理组织结构，并且将危机管理分层次、分类别具体分解、落实到人员、岗位责任人上去管理，形成较完善的危机管理系统；,6,）对各种可能发生的危机事件，事先应该由责任人做好两到三个可能的预备方案，并且交由危机管理委员会审查批准，必要时还要进行“消防演习”。,DO RIGHT,（做正确的事）,在危机处理时，以下一些言论或行为是不妥当的，是有损于当事人的良好形象的：,1,）声称“任何企业或个人都可能会发生同类事件”；,2,）声称“事件的发生是由于供应商或什么别人的原因”；,3,）声称“此类事件属于不可抗力”；,4,）不直接、简明扼要地阐述自己在为处理事件具体做什么，而是说一些不传达任何有效信息的废话；,5,）面对媒体和公众时态度不严肃、不诚恳，表现出不耐烦或怒气冲冲；,6,）事件发生后显得不温不火，似乎对事件造成的损失和影响漠不关心、若无其事；,7,）嘴上说在处理，但行动上迟迟不见动静；,8,）在处理危机事件时，显得手足无措，不知如何是好；,9,）态度强硬，在没有做调查之前，就一再坚持：“是别人弄错了，自己根本没有问题”；,10,）面对媒体或公众，发言混乱，出现前后矛盾或多个声音。,SPEAK RIGHT,（说正确的话）,案例：张裕“农残门”,2012,年，,8,月,9,日晚，,证券市场周刊,在其官方微博发布预告出刊的封面报道,张裕“农残”,称，他们的记者将,3,家国内葡萄酒上市公司的十款葡萄酒，送国家食品质量监督检验中心检测，均检出多菌灵或甲霜灵农药残留，张裕葡萄酒残留值超过另两家，并指出多菌灵有导致肝癌的风险。据相关专家介绍，多菌灵为美国禁用的农药，有导致肝癌的风险。消息一出，张裕,A,股股价暴跌,9.83%,。,张裕的危机管理,消息发出后，张裕公司董秘曲为民出面表示公司将出台措施打消市场疑虑，同时表示美国多种葡萄酒都含有微量多菌灵，并且微量的多菌灵不会导致致癌，目前，中国对此的含量标准不会高于欧盟标准。,8,月,10,日，张裕方面发布公告，经过检测，未发现国家明令禁止的高毒性农药，同时，检出的农药含量未超标，并称并称，公司无法确认检出多菌灵和甲霜灵残留的葡萄酒为张裕产品，疑有幕后黑手。随后，事件出现戏剧性的转变，首曝媒体证券市场周刊称没说超标，卫生部也作出回应，称酒类农残达标就不影响健康。,张裕陷入“农残门“事件后，企业的应对比较及时，高层迅速出面稳定市场信心，并及时公布检验结果并质疑送检酒品真实性，试图澄清谣言，但公告的内容的专业性无法完全消除消费者的心理阴影，甚至一度被拿来与三聚氰胺相比较，过多的食品安全事件已经令消费者变得极为敏感，因此，虽然其后张裕引行业专家力挺，报道也被证实是乌龙事件，但是企业的品牌形象仍然受到了较大冲击，企业仍需要大量宣传才能挽救消费者信心。,Step 1：,认识危机预警信号,Step 2,：获取企业预警信息，评估企业中的潜在危机,Step 3,：防止潜在危机变成真实危机,Step 4,：制定危机应对策略,Step 5,：确认危机并采取行动,Step 6,：评价危机管理效果,Step 7,：建立危机隔离措施,第四节 企业危机管理的七大步骤：,想一想，生活中的,“,预警信号,”,你会注意到吗？你是否有以下的经历,？,在开车途中遇到,“,前方道路施工,”,的标志,你会继续朝前开吗？,家里煤气管道与电线缠在一起了，你会留意做安全处理吗？,Step 1,：认识危机预警信号：,四、企业危机管理的七大步骤：,那么在我们的企业里又有什么预警信号会揭示潜在危机的发生呢？,下面的列表列举了部分常见的预警信号，可以让你更清楚地看到这些预警信号以及由之引发的潜在危机：,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 1,：认识危机预警信号：,预警信号,潜在危机,员工不满情绪,工作地点发生罢工、暴力,令人失望的财务状况,消极的媒体报道，员工流失，士气涣散,顾客抱怨,产品回收，失去商机，顾客失去信心,没有持续有效的计划,工作业绩不佳,没有经营策略,由于缺乏战略、战术和长期计划，使得工作业绩不佳,没有危机管理计划,危机管理不当，消极的媒体报道，声誉受损,业绩下降,不重视环保,罚款或处罚，昂贵的诉讼，企业形象受损,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 1,：认识危机预警信号：,1.,具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。,2.,管理层的威信降低甚至遭到挑战。,3.,管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。,4.,员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。,5.,繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。,6.,部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。,7.,内部谣言不断，小道消息不断。谣言、传言、抱怨非正常地增加。,8.,新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。,9.,员工感到没有按业绩计报酬。,10.,大家对突发事件没有表现出应有的紧迫。,企业危机预警,-1,11.,员工新的想法或创新经常遭到管理层的压制。,12.,高管到处玩乐、挥霍公款，但还总,“,大声疾呼,”,下调工资和削减成本。,13.,管理层制定决策和实施决策的间隔太长。,14.,规则和流程经常公然失效，管理者对违规者也没有处罚。,15.,公司的目标不清晰或者高层管理人员的想法不一致，导致无所适从。,16.,相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。,17.,岗位、职责不清晰或职能重叠重复。,18.,相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。,19.,很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。,20.,公司中一个部门不知道另一个部门做什么，也懒得关心。,企业危机预警,-2,21.,“,运动式,”,的工作方法作为解决问题的主要手段。,22.,员工没有学习热情和自我发展的追求，不利于创新，特别是在经理层。,23.,培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增值活动而被裁撤。,24.,辞职常造成管理层惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早做这些人的工作。,25.,没有能力的人形成小团体，常在一起抱怨，使组织氛围紧张。,26.,优秀人才流失，剩下的人没有意识到没有人想要他们。,27.,业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。,28.,相互责备的文化氛围阻碍了人们承担自己责任，每人都认为,“,那不是我的错,”,。,29.,经常按自己的想法招聘新人，如维持自己地位、对无知的担心、出于偏见。,30.,变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。,企业危机预警,-3,31.,组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。,32.,能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。,33.,面对业绩下滑总怨天尤人，因为组织中弥漫着一种文化,即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就一定是其他人的问题。,34.,高层经理离一线太远，大家根本不了解他。,35.,大量的时间浪费。,36.,大量的成本浪费。,37.,有的员工总是满负荷地工作，因为他们总被老板,“,信赖,”,，相反有的人却工作得很少，因为老板认为他们,“,不可靠,”,，不相信他们能做好事情。,38.,很多员工没有工作可做，经常是很少或干脆没事可做。,39.,员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。,40.,关键业务未量化到个人身上，导致无人对结果负责。,企业危机预警,-4,41.,平时被大力宣扬的优秀员工一样要成为被裁员的对象，根本不考虑中长期影响。,42.,产品上、财务上的业绩显示较好时，使得领导人自满自得，认为公司没有危机，阻碍了进一步企业的升级和管理人员在能力等深层次问题上的努力。,43.,恶意电子邮件满天飞。,44.,组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。,45.,组织中很少有人感觉良好或快乐，例如感到不安全及对将来工作的迷茫。,46.,某种词汇或口号开始出现和流传在员工口中（象是有预谋有目的的语言）。,47.,媒体记者接触或对员工进行访谈。,48.,组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。,49.,员工之间出现一些自荐或自封的头头。,50.,人数不正常多的厕所汇聚、工休时间成群结队。,企业危机预警,-5,51.,当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。,52.,当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，会反复强调他们没有能力影响事态的发展。,53.,组织中提倡,“,不能低于什么标准,”,的文化，,“,我们做的够好了,”,、,“,我们是民营企业,”,常常是做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。,54.,没有考虑接班人计划，未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或怕使自己不那么完美。,55.,变化总是对一些事件的被动反应，少有主动变化。,56.,客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。,57.,公司积极主动的推广活动很少。,58.,员工对法律责任浑然不知或漠不关心。,企业危机预警,-6,59.,产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中。,60.,干多干少一个样，干好干坏一个样，干和不干一个样。,61.,做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。,62.,管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。,63.,承受压力的员工把压力埋藏在心里而不敢承认他们需要帮助。,64.,管理者和评价员工的人不胜任。,65.,问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免责任，而不是去积极的管理问题。,66.,员工在谈论组织时用,“,他们,”,而不是,“,我们,”,。,67.,经理管理下属的方法沿用他自己被上级管理的方法，拙劣的管理惯性延续。,68.,高管经常遭到员工私下的辱骂，起外号,贬低。,69.,新的工作方式遭到抵抗或实施的比预计的要晚，例如信息技术。,70.,员工竭尽所能从公司索取后离开,(,例如培训或再教育课程后就跳槽,),。,企业危机预警,-7,71.,新人和对组织来说真正有用的人通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要,“,赶他走,”,，然后等待着业务回到,“,正常,”,状况。,72.,员工被要求做一些超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。,73.,缺席人员和人数非正常地增加。,74.,关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。,75.,保密文件被动过了、被放错地方或遗失不见。,76.,当缺点和不足暴露出来时，往往使组织，特别是管理者感到措手不及。,77.,对于来自内部或外部的威胁和骚扰，无论大小，组织都不敢去面对。,78.,以业界最佳为标杆的努力通常都是未经过深思熟虑就去模仿他人的举动。任何去其他组织拜访的人事实上仅仅是,“,产业旅行者,”,。,79.,员工身上出现某些奇特的变化，例如一向沉静不语的员工突然变得很能说，一向友好的变得凶狠（或出现相反的变化）。,企业危机预警,-8,80.,员工上班前,/,上班后聚集在非工作区域谈论什么事情比平常的时间要长。,81.,新形成的员工团伙开始在一起出入、休息、聊天。,82.,在楼道里或餐厅，当管理人员经过时，员工突然会停止他们正在进行的话题，而且表现得很不自然。,83.,平时电话说话的声音很大，但最近很神秘低沉。,84.,平时不重视打扮的员工，最近突然变得讲究起来，,85.,平时晚上不怎么爱加班的员工，最近总在加班。,86.,平时桌子上较乱的员工，最近变得整洁起来。,87.,上班前,/,上班后总有陌生人拜访。而且常有陌生人或客户拜访。,88.,员工在家里开小会，通过不公开的渠道相互通知。,89.,打进打出公司的电话数量突然增加。,90.,员工中间传单流传或某些来历不明的印刷材料。,企业危机预警,-9,91.,有人试图打探得知高层管理人员的名单、电子邮件地址、电话号码、传真号码、家庭地址等信息。,92.,前一班的员工下班后返回公司与下一班的员工进行神秘谈话。,93.,已经离职的员工回公司找员工聊天谈话。,94.,越来越多的员工问相同的问题（涉及到法律、政策等敏感问题）。,95.,有人写匿名信对同事或公司管理人员进行威胁辱骂。,96.,公司的财产被调包、丢失、损毁。,97.,新员工到公司后往往不到试用期结束就纷纷离开。,98.,相互扯皮、踢皮球；总要别人支持自己，却不服务别人；功劳是自己的，过错是别人的。,99.,压制分歧、听不进他人的意见和建议、思维方式相近。,100.,倚老卖老、红眼病、阿谀奉承、缺乏挑战、忽视对自我价值的追求。,企业危机预警,-10,101,、管理人员的人情味太重，,“,人治,”,，在用人体制和招聘中任人唯亲、不按原则。谁与头关系好，谁就受到特殊照顾，干多干少工资奖金照给，谁就能飞黄腾达、平步青云；谁敢不听话，就打击报复，,“,穿小鞋,”,、令他消失。,102,、小团体利益至上、部门之间相互不配合，相互拆台，冲突纠纷不断，分帮结派、派系存在。,103,、管理的工作浮而不实，做表面文章，只重视提升与老板的,“,亲密关系,”,，不重视自身工作能力的提升和创新。,104,、各部门之间沟通不够，公司沟通机制不健全或无人管理。,105,、公司内常常有,“,小道消息,”,流传、谣言不断。,106,、员工工作无积极性、消极怠工、士气低落，死气沉沉。,107,、员工满意度不高，牢骚满腹、缺乏民主和参与管理机制、激励体系停留在原始状态，优秀员工逐渐流失。,108,、员工的意见、建议、呼声、投诉没有渠道反映，或反映了不能及时反馈、没有回音和下文，甚至谁提谁倒霉。,企业危机预警,-11,上面所列的预警信息在本企业中是否存在？严重程度如何？我们应如何获取这些预警信息？,这些预警信息是否预示着本企业就存在相关的“潜在危机”？,要得到答案，我们必须解决两个问题,1,、如何获取这些预警信息,?,2,、如何评估企业中的潜在危机,?,：,Step 2,：获取企业预警信息，评估企业中的潜在危机,四、企业危机管理的七大步骤：,社会公众,方 法,高层管理团队,一对一、面对面的访问,部门经理,一对一的访问、电话调查、会议、工作记录,员工,问卷调查、座谈会、行为分析、事故调研,公众,投诉记录、拜访、突发事件调研,媒体,电话调查、函件、约访事件,从哪里获得这些预警信息？以何种方式获得信息？下面的分类应该对你有些帮助,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 2,：获取企业预警信息，评估企业中的潜在危机,获得信息后，我们应怎样做？,我们可以使用下列三张表来对这些信息进行分析（请考虑本企业的实际情况）：,第一张：,“,潜在危机发生可能性,”,分析表,请依照危机发生,“,可能性,”,的大小，将潜在危机在下表中进行排序：,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 2,：获取企业预警信息，评估企业中的潜在危机,“,潜在危机发生可能性,”,分析表,最有可能发生,的危机,1.,2.,3.,可能发生,，但在,近期内不会发生,的危机,1.,2.,3.,不可能发生,的危机,1.,2.,3.,Step 2,：评估企业中的潜在危机,四、企业危机管理的七大步骤：,第二张：,“,潜在危机对企业的损害,”,分析表,请依照潜在危机对企业,“,损害程度,”,的大小，,将潜在危机在下表中进行排序：,Step 2,：评估企业中的潜在危机,四、企业危机管理的七大步骤：,“,潜在危机对企业的损害,”,分析表,会造成,严重损害,的危机,1.,2.,3.,会造成,中等损害,，但是能够,加以管理,的危机,1.,2.,3.,会造成,轻微损害,，并且可以很,容易加以管理,的危机,1.,2.,3.,Step 2,：评估企业中的潜在危机,四、企业危机管理的七大步骤：,第三张：,“,最有可能发生严重损害的危机,”,分析表,将前两张表对照，找出共同点，列在下表中,Step 2,：评估企业中的潜在危机,四、企业危机管理的七大步骤：,“,最有可能发生严重损害的危机”分析表,最有可能,发生，会造成,严重损害,的危机,1.,2.,3.,最有可能,发生，会造成,损害,，但,可以管理,的危机,1.,2.,3.,可能,发生，但在,近期不可能,发生，会造成,严重损害,的危机,1.,2.,3.,Step 2,：评估企业中的潜在危机,四、企业危机管理的七大步骤：,通过以上分析，可以帮助企业识别出应该关注的薄弱环节，以防止它们变成严重问题，同时也为企业的危机管理机制提供考量的依据。,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 2,：获取企业预警信息，评估企业中的潜在危机,这里有一个非常值得关注的问题：,当有预警信号产生时，我们看到的只是潜在危机，但潜在危机又是如何转变成真正的危机呢？,Step 3,：防止潜在危机变成真实危机,四、企业危机管理的七大步骤：,一般情况下，潜在危机转变为真实危机，往往是由以下两个方面的原因造成：,1),企业反应机制的迟钝,2),不敢面对现实的,“,鸵鸟,”,心态,根据以往企业危机的案例统计，我们可以看到：,“,常常由于企业对某些潜在危机的忽视和回避，而将自己陷入严重的危机中,”,。,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 3,：防止潜在危机变成真实危机,大家现在应该了解潜在危机是因为什么原因转变成真正的危机了，那么：,我们应采取什么措施来防止潜在危机转变成真正危机？,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 3,：防止潜在危机变成真实危机,下面的原则可以帮助我们防止真正危机的产生：,1,）不要忽视任何警告信号,2),研究某个弱点转变成更严重问题的可能性,3),确定会受到问题影响的不同社会公众,4),考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤,5),比较立即解决和后期补救的成本差,6),下定决心花些时间来解决问题,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 3,：防止潜在危机变成真实危机,潜在问题,防范措施,反应步骤,员工不满意,1,、得到员工的建议,2,、回答员工提出的问题,3,、让员工了解公司现况,1,、召开面对面的座谈会,2,、讨论问题,3,、回答提问,令人失望的财务状况,1,、确定实际的可以达到的投资人和董事会的预期目标,2,、通过会议和调研来听一听现有和潜在顾客的建议,同受到影响的主要社会公众进行诚恳的、直接的沟通,顾客的抱怨,建立易于得到顾客建议的途径（例如免费热线电话、调查、顾客建议小组、面对面的讨论）,1,、对顾客的抱怨迅速做出回应。,2,、尽可能地满足顾客要求,环境问题,1,、建立强有力的环境政策,2,、实施严格的评价工作和环境审查,1,、计划并实施补救措施,2,、同主事者进行沟通,3,、积极配合工作,我们可以通过下表中的防范措施及反应步骤来落实上述原则,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 3,：防止潜在危机变成真实危机,并不是所有的潜在危机都会最终转化为真实危机，也不是所有的真实危机在发生前都会有预警信号。,因此，我们需要制定周密的策略来应对各种不同的情况,Step 4,：制订危机应对策略,四、企业危机管理的七大步骤：,那么，下面让我们一起来看看危机应对策略究竟该如何制定？,Step 4,：制订危机应对策略,四、企业危机管理的七大步骤：,明确负责人，做出计划及预算；,年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新；,建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析，一次危机模拟训练；,为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算，并制定计划来防范和管理；,危机管理小组成员研讨并定出个人危机反应手册，并每年进行修订；,准备必要的状况背景资料、备忘录、信件；,获得企业外部咨询顾问的建议；,每年至少参加一次媒体应对训练。,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 4,：制订危机应对策略,结合以上几点，我们可以看到一个完备的危机应对策略需要包含下面三个部分：,危机管理小组,危机管理计划,危机模拟训练,四、企业危机管理的七大步骤：,Step 4,：制订危机应对策略,危机管理小组的工作中，危机管理计划的订定与修正是一项最为核心的任务。,危机管理计划应包含哪些内容？,Step 4,：制订危机应对策略,“,危机管理计划,”,四、企业危机管理的七大步骤：,企业的危机管理目标,企业可能会面对的潜在危机种类,危机报备和人员协调的流程,危机管理小组成员的名单（要有紧急的联系方式）,明确企业第一和第二发