项目技术负责人QC培训.doc

QC培训讲义
第一章、QC小组理论知识
1、QC小组的概念：
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
2、QC小组的组建及注册登记：
为了做好组建QC小组工作，一般应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”这一基本原则。  根据面对的质量问题或可能选择的课题，组建 QC 小组。 QC 小组可以是原有班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量控制目的），也可以是不同班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量改进目的）；可以是不同层次的人员（如工人、管理人员技术人员等层次）自愿组成的，也可以是不同层次的人员按“三结合”（管理人员、技术人员和工人）方式自愿组成的。也就是说， QC 小组的形式是多样的，应根据具体情况进行组建。QC小组成员包括组长和组员，QC小组组长一般是由小组成员共同推举的，也可以是自荐并经小组成员认可。一般情况下，以 3 一 10 人为宜，人数过多不便于开展活动。每个QC小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范围、难度等因素确定，不必强求一致。在课题变化或小组成员岗位变动后，成员数也可作相应调整。原则是”宜少不宜多”，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。
 QC 小组组建起来后，应在组织的主管部门或主管人员处注册登记，填写注册登记表。如果组织愿意，还可报所在地的质量管理协会等备案。注册登记的目的，一是加强领导，二是获得支持和帮助。注册登记也可在选择活动课题之后进行。注册登记表由QC小组主管部门负责发放、登记编号和统一保管。
3、选择活动课题
    活动课题是 QC 小组在一个时期内的质量目标，关系到 QC 小组活动的方向、深度和广度。
    ― 首先选择周围易见的课题。
    ― 选择 QC 小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节。
    ―“先易后难”，注重能够解决的“小”课题。
    ― 选择具体的课题，一定要有目标值。
4、QC小组的活动程序：
为了解决公司和项目存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。要解决所存在的问题，就需要技术。这里涉及的技术有两个方面：一个方面是专业技术，就是要解决的这个问题属于什么专业范围，就需要这个专业的技术；另一个方面是管理技术，这就是程序、证据、方法，技巧等。专业技术和管理技术并用，就能快速高效地解决问题。每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组都需了解、掌握和应用的。
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：
(1)遵循PDCA循环。
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律(程序)进行的。P(Plan)表示计划，D(Do)表示执行，C(Check)表示检查，A(Acton)表示处置（总结）。
P ―计划阶段
P阶段通常包含着四个步骤，即：第一个步骤，分析质量现状，找出存在的质量问题。
第二个步骤，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。如人(人的因素)、机(设备、工具、工装)、料(原材料、零配件)、法(q-艺、方法)、环(环境)等因素，要对逐个问题或影响因素，加以具体分析，不能笼统地进行。
第三个步骤，从各种原因中找出影响质量的主要原因。这可以采用排列图等方法找出主要因素，从解决主要矛盾人手。
第四个步骤，针对影响质量的主要原因制订对策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和预计效果。
 D ―执行阶段
D阶段包含着一个步骤，即 按照制订的对策实施。按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。
 C 一检查阶段
C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效 果。对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。
 A －处理阶段
A阶段包含着两个步骤，即：制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。见图3-3。
八个步骤：
第一步，找出问题
分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。
第二步，分析原因
分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。
① 要逐个问题、逐个因素详加分析。 ② 切忌主观、笼统、粗枝大叶。
第三步，确定主因
找出影响质量的主要因素。
① 影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的．例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。
② 每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说．既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识．工作能力等多方面的因素。
③ 在这些因素中，要全力找创影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。
④ 切忌“眉毛胡子一把抓”’、“丢了西瓜捡芝麻”。
⑤ 切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。
第四步，制定措施
针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。
①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊 。
②措施和活动计划具体织确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。
以上四步是 P ― 计划阶段的具体化。
第五步，执行计划
按既定的措施计划进行实施，也就是 D ― 执行阶段。执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改措施计划。
第六步，检查效果
根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是 C ― 检查阶段。
①检查效果要对照措施计划中规定的目标进行。
②检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。
第七步，纳入标准
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。
①这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。
②在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次 PDCA 循环加以验证，而且还要按 GB / T 19000 一 ISO 9000 族标准的规定采取控制措施。
③非书面的巩固措施有时也是必要的。
第八步，遗留问题
根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次 PDCA 循环的第一步去。
①对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面又不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。
②质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的。
第七、八两步是 A ― 处理阶段的具体化。
说明：四个阶段必须遵循，不能跨越；八个步骤可增可减，视具体情况而定。
强调注意事项：1）、按 PDCA 循环开展工作
    QC 小组活动的基本程序是 PDCA 循环。活动中一定要注意做好记录。
2）、撰写成果
    QC 小组活动完成了 PDCA 循环，取得了成果后，要及时总结，撰写成果。成果材料必须以活动记录为基础，进行必要的整理，用数据说活，不要生搬硬套，事后编造。
成果的主要内容包括：成果名称；概述；选题理由；原因分析；措施计划；实施过程；实施效果；标准化措施；遗留问题；下一步打算。
3）、发表成果
    指定一名 QC 小组成员将成果在相应的会议上发表。这需要组织的主管部门或主管人员进行安排。发表成果可以鼓舞士气，吸引其他员工的关注，还可以交流经验，获得其他员工的评价，不断提高活动的效果。优秀成果可以推荐到当地或上级的质量管理协会的有关会议上发表。
4）、继续活动
    按 PDCA 循环的结果，可以将遗留的问题作为下一课题继续开展活动。也可以重新选择课题继续开展活动。如果认为课题已经解决，该 QC 小组也可以解散，然后按新的质量问题组建新的 QC 小组开展活动

PDCA循环有两个特点：一是循环前进，阶梯上升，见图3-1。也就是按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。二是大环套小环，见图3-2，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。

(2)以事实为依据，用数据说话。
为什么选这个课题?为什么制定这个目标?问题的症结在哪儿?为什么确定这几条主要原因?所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。
(3)应用统计方法。
有时我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；
现在可供选用的统计方法较多：
—“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；
—“新七种工具”，分别是关联图、系统图(也称树图)、亲和图、PDPC法(也称过程决策程序图法)、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；
—简易图表(包括柱状图、饼分图、折线图、雷达图等)；
但我们在QC活动中经常采用的是“两图一表”，即：排列图、因果图和对策表。
第二章 QC成果编制要求
一、选择课题
QC小组组建后，就要开展活动。首先是选择课题，也就是“大
家一起来改进什么？” “解决什么问题？”
1．课题来源
课题的来源一般有三个方面:
一是指令性课题。即由上级主管部门根据公司的实际需要，或公司根据项目的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是施工过程中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
二是指导性课题。通常由公司或项目的质量管理部门根据实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动。
三是由小组自行选择课题。前两个方面的课题是根据公司生产经营活动中迫切需要解决的问题：既然已经下达给QC小组，就应该发动小组成员共同努力去完成，但是这些课题毕竟是少数，大多数的QC小组则要自己去寻找、选择课题。只要发动群众，集思广益，在施工、服务场所和工作现场，需要改善的课题是很多的。QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑；
(1)针对上级方针、目标在本工地（部门）落实的关键点来选题。从这方面来选题，能更好地得到领导的支持。这样，在QC小组活动需要的时间、物质、费用方面，与外部协调方面，就会得到领导更多的关心和帮助。
(2)从现场或小组本身存在的问题方面选题。现场施工、 服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明施工上多有问题存在，如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决了，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。
(3)从业主不满意的问题中去选题。“顾客就是上帝”，把业主不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地为业主服务和保证现场施工的正常进行。
选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风
暴法、水平对比、流程图等。
2．选题应注意问题
选题要注意以下三个问题：
(1)课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
搞小课题有以下四个方面的好处：
①小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员
的士气。
②小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。
③小课题大部分是在本小组的施工(工作)现场、是自己身边存 在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益， 能更好地调动小组成员的积极性。
④小课题容易总结成果，对别的QC小组更有启发。
(2)课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“提高汽包保护投入率”， “提高受监部位焊口一次合格率”，“降低X X X X消耗”等，简洁、明了、针对性强。
(3)关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要 长篇大论地陈述背景。
3．课题类型
根据QC小组活动课题的特点，活动内容，可将小组活动课题分 为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”，及“创新型”等五种类型。
二、现状调查
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状
进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把
症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下
去。现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序
中起到承上启下的作用。
现状调查要注意以下三个问题：
(1)用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集
有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。
收集数据也要注意三点：
①收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或
者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
②收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据；
③收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真 实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔 长的数据就不能反映现状。用时间相隔长的数据进行分析，可能会 将下面的活动引入歧途。
(2)对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便 找到问题的症结所在。对通过调查取得的客观数据，要从不同角度 进行分类，并对分类数据进行分析。如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。
为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分 类：
①按时间区分。也就是按年、季、月、日、班次来区分。
②按地点区分。也就是按位置、工地不同来区分。
③按症状来区分。也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。
④按作业区分。也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者
来区分。
(3)不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测 量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。
现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。
三、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检
查活动的效果提供依据。
设定目标要注意以下三个问题：
(1)目标要与问题相对应；
总的来说，目标不要设定得多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。
(2)目标要明确表示。所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值；没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。
(3)要说明制定目标的依据。制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制定目标的依据。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要 先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要 说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以 便针对它进一步分析原因。
设定目标所用的方法，通常可用柱状图等简易图表。
四、分析原因
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，
究竟是什么原因造成这个问题。如果是指令性课题和目标，而现存
问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距
调查分析清楚。
在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。这和医生看病的道理是 一样的：医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后运用各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在
的问题进行。
(2)分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有
影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。为此，可从”4MIE”即人
(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Envi—
roment)或"5M1E”，即增加一个测量(Measure)这几种角度展开分
析。
在分析原因的小组会上，小组成员们提出的每一条可能影响问题的因素，不管它目前状态如何，是否真正有影响，只要是有可能影响的都应记录下来，以避免不必要的争论，同时使每个成员都能开动脑筋，打消“可能提错”的顾虑，真正做到集思广益，从而把“遗漏”减到最少。
(3)分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的
原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。
有许多小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就作为末端因素。这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。
(4)要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。
五、确定主要原因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中 有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对 诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状 态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供 依据。
确定主要原因可按以下三个步骤进行：
(1)把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末
端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
(2)在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒
因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如“拉闸停电”“下暴雨”“刮大风”等，这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。
(3)对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。
确认常用的方法有以下几种：
①现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。
②现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测 量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、 材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。如对机器某一部 位的精度差、环境某一项指标高，可以借助仪器、仪表到现场实测取 得数据：对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本 进行测试，取得数据，与标准比较来确认。
③调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量 的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得 数据来确认。
总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测
量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、感 觉、经验来确认是依据不足的。
在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据它对所分析的问 题的影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。
末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原 因的因素漏掉。
确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就 可为制定对策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、 简易图表、散布图、正交试验设计法等。
六、制定对策
主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定 对策。
制定对策通常可以分三个步骤进行：
(1)提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。如针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改进，还是重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。这样，每条原因都可提出若于个对策、这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。
(2)研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程 度。这要考虑以下几点：
①分析研究对策的有效性。首先就要分析研究该对策能不能
控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没把握或该对策不能彻
底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。
②分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，
不可实施的对策就不能采用。涉及违反国家法规法令的、污染环境的对策不可实施采用，除此之外，还要从经济性(花多少钱、
能不能花得最少)、技术性(有没有这方面的专业技术能力)、难易度
（是很容易实现的，还是有一定难度)等方面综合考虑确定。必要时
作多方案的可行性分析论证再确定。
③避免采用临时性的应急对策。
④尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。
依靠小组自身的力量实施对策，能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组成员解决问题的能力。
(3)制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。把对策内容落实到对策表中去。对策表要注意按"5WIH"原则制定。
对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须 做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此需按"5W1H"原则来制定。
"5W1H"是六个英文单词的第一个字母，即What(对策)、Why(目标)、 Who(负责人)、Where(地点)、When(时间)、How(措施)。
按"5W1H"的原则，QC小组常用的对策表的表头为：

序号
要因
对策
目标
措施
地点
时间
负责人

制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、 等。
七、实施对策
对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措 施计划加以实施。在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。
在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员 讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。
每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标 比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。
在实施过程中应做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、 参加人员、活动地点与具体做法，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。
八、检查效果
对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解 决或改进，就要收集数据，用以检查所取得的效果。
(1)把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的 目标进行比较。
与对策实施前的现状比较，是要明确改善的程度。更主要的是 要与小组制定的目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。这里 可能出现两种情况，一种是达到了小组制定的目标，说明问题已得 到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。 另一种是未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是 主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解 决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直 至达到目标。这说明这个PDCA循环没有转完，在C阶段中还要进 行一个小PDCA循环。这正是开始时所介绍的PDCA循环的特点之一，即大环套小环。
(2)计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可以计算解决 这个问题能为企业带来多少经济效益。计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。
九、制定巩固措施
取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生。为此要制定巩固措施。
（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入作业指导书或相应管理办法、制度。
（2）在到现场确认，是否按照新的方法施工和执行了新的标准、办法、制度。
（3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。
十、总结及今后打算
俗话说“没有总结就没有提高”。课题完成后，小组成员应在一起进行认真地总结。提出下一次活动要解决的课题，把QC小组活动持续地开展下去。
第三章、统计方法
QC小组活动中最经常使用的统计方法是“两图一表”，即：排列图、因果图和对策表。
（1）排列图
排列图又叫帕累托图，它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序（“其它”项除外）排列的矩形和一条累计百分比折线组成，如图所示：

序号
名称
频数
累计频数
频率%
累计频率%
1
A
62
62
51.7
51.7
2
B
25
87
20.8
72.5
3
C
15
102
12.5
85
4
D
10
112
8.4
93.4
5
E
4
116
3.3
96.7
6
F
4
120
3.3
100

频数 累计频率

120 N=120 93.4% 96.7% 100%

105 85%

90 72.5% 75%

75
62
60 51.7% 50%

45

30 25 25%
15
15 10
4 4

A B C D E F
排列图格式
排列图的主要用途是：
—按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响；
—识别进行质量改进的机会。
应用排列图的步骤：
—选择要进行质量分析的项目；
—选择用来进行质量分析的度量单位，如出现的次数（频次、件数）、成本、金额或其它；
—选择进行质量分析的数据的时间间隔；
—画横坐标。按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目，将量值最小的一个项目或几个项目归并为“其它”项，放在最右端；
—画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位标定，其高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并从0到100%进行标定；
—在每个项目上画长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项目的影响大小；
—由左到右累加每个项目的量值（以%表示），并画出累计频率曲线，用来表示各个项目的累计影响；
—利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数项目）。
（2）因果图
因果图又叫石川图、特性要因图、鱼刺图等。它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。运用因果图有利于找到问题症结的原因，然后对症下药，解决质量问题。因果图在质量管理活动中，尤其是在QC小组质量分析和质量改进活动中有着广泛的用途。

砌
体
平
整
度
合
格
率
低
砂浆和易性差
料
砌体表面感观差
砌块尺寸不标准
搅拌机和砂浆不匀
砂料过粗或过细
机
缺少培训
工人操作技能差
工人砌筑经验不足
工人规范标准不熟
质检员 责任心不强
人
检查检测不及时
技术交底未到工人
技术交底不全面
测
检测工具不精细
检测器具不齐全
法
施工程序随意性大
工人操作方法不当
质量控制方法不正确
环
砌块潮湿墙体滑移
阴雨潮湿影响砌体质量

应用因果图的步骤：
—简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。如“汽包水位保护不能正常投入”、“电缆二次接线不美观”等等。
—规定可能发生原因的主要类别。如数据和信息系统、人员、机器设备、材料、方法、测量和环境等。
—开始画图。把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。
—寻找所有下一个层次的原因并画在相应的枝上，继续一层层地展开下去。一张完整的因果图展开的层次至少有两层，有时三层，甚至更多，但原则上不超过三层。
画因果图应注意以下事项：
—画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主，各抒己见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在如上。
—确定要分析的主要质量问题不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图；多个质量问题则应画多个因果图。因果图只适用于单一目标的分析。
—因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。
—对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量试验等，加以确认。
（3）对策表
对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须 做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此需按"5W1H"原则来制定。
"5W1H"是六个英文单词的第一个字母，即What(对策)、Why(目标)、 Who(负责人)、Where
(地点)、When(时间)、How(措施)。
按"5W1H"的原则，QC小组常用的对策表的表头为：
序号
要因
对策
目标
措施
地点
时间
负责人

（4）雷达图
　雷达图（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析图表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的图表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。
雷达图主要应用于企业经营状况——收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价。上述指标的分布组合在一起非常象雷达的形状，因此而得名。雷达图的绘制方法是：先画3个同心圆，把圆分为5个区域（每个区为72度），分别代表企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性。同心圆中最小的圆代表同行业平均水平的1/2值或最差的情况；中心圆代表同行业的平均水平或特定比较对象的水平，称为标准线（区）；大圆表示同行业平均水平的1.5倍或最佳状态。在5个区域内，以圆心为起点，以放射线的形式画出相应的经营比率线。然后，在相应的比率线上标出本企业决算期的各种经营比率。将本企业的各种比率值用线联结起来后，就形成了一个不规则闭环图。他清楚地表示出本企业的经营态势，并把这种经营态势与标准线相比，就可以清楚地看出本企业的成绩和差距。雷达图的分析方法是：如果企业的比率位于标准线以内，则说明企业比率值低于同行业的平均水平，应认真分析原因，提出改进方向；如果企业的比率值接近或低于小圆，则说明企业经营处于非常危险的境地，急需推出改革措施以扭转局面；如果企业的比率值超过了中圆或标准线，甚至接近大圆，则表明企业经营的优势所在，用予以巩固和发扬。如果把雷达图应用于创新战略的评估，就演变成为戴布拉图。实际上戴布拉图与雷达图的绘制与分析方法完全相同，但是，戴布拉图是用企业内部管理责任：协作过程、业绩度量、教育与开发、分布式学习网络和智能市场定位，以及外部关系：知识产品/服务协作市场准入、市场形象活动、领导才能和通信技术等两个基本方面10个具体因素来替代经营雷达图的5个因素
第四章、案例分析
详见QC活动案例材料。