终端销售主管培训.doc

终端销售主管
l 建立直销线路体系
l 建立直销配送体系
l 建立人员、资料管理体系
l 例行管理事务
（一）建立直销线路体系
业代可能出现的问题：
可能不按规定流程进行拜访、漏单、漏访、大单划小单（假造销售促销品流失）、小单划大单（侵吞促销品）等。
一、 建立直销路线体系的目的
1、 最经济的路径，节省人力、运力；
2、 周期性的客户服务、提供必要的服务频率；
3、 拜访数的最大化、增加店内时间（非成本时间）、减少成本时间；
4、 售点均匀，路线时间合适；
5、 建立清晰简洁有效的客户资料；
——有利于业代的周期性拜访；
——更科学的掌握客户的资料为客户服务；
——人员交接：新的员工有了资料可以很快上手；
——主管检查：主管可以根据客户资料检核业代的工作情况。
二、 直销体系启动整体思路
市调 建立客户分布图 建立区域
建立路线 编号 建立路线手册
团队铺货 促销 正常拜访
修正路线
1、 无中生有，通过市调获取资料；
2、 然后在地图上标注客户；
3、 划分客户区域并编号；
4、 将区域再分几条路线，给业代以规定；
5、 团队铺货的好处（营造声势）；
6、 如果有的产品在当地滞销，作促销消化店主库存；
7、 开始正常拜访后根据实际情况修改路线。
三、 直销体系的启动和管理
市调
① 画出当地市场的交通平面图；
② 将图分块并编号
③ 组织业务人员每人分块调查售点：
A、 售点调查的准备工作：
l 确定目标：零售店、超市、批市、酒店（宾馆）等；
l 调查工具准备：每个人得到的分块图；
l 配置调查人员；
B、 查人员的培训：
l 调查目标、工具、方法（标出大的建筑物作参照物、单行道）
l 责任界定、制度管理：要求对调查的目标按拜访日期、拜访顺序进行编号，便于主管检查。用电话对工作地点较远的员工进行管控；
客户资料收集表（仅供参考）
编号
店名
地址
联系人
渠道
电话
面积
备注

C、 业务人员每人分块调查售点：
l 在区域地图上标出售点位置并编号；
l 与区域地图上的售点一一对应建立每个客户的基础资料，包括：客户编号、店主名、联系人、电话、地址、渠道、类别等；
l 主管每天收取业代的市调资料复查、核查；
l 整理汇总客户分布图和客户登记表。
四、 输入资料建立线路图
1、 核实和输入资料；
2、 根据调查资料对原调查用图进行修改（比如原街道的变更，大的建筑物的增加或减少）；
3、 使用Visio软件/记号笔/彩色大头针；
4、 制作地图要点根据调查资料进行标点；
5、 不同渠道的售点用不同的层标定位（有助于将来建立分渠道的地图）；
6、 不同渠道的售点用不同的图标；
7、 准确地标出售点位置和参照物；
以上的工作都进行完毕时，一张客户分布图就形成了。
五、 建立区域定义
一个区域是指集中在一小块地区内的一组零售点。方法：
1、 在已经汇好的客户分布图上划分网格并编网格号；注意：最好用已有的铁路、公路、河流作为划分区域的界线；
2、 将网格转化成不同区域并编号；每天整理收取调查资料进行复核，整理汇总客户分布图和客户登记表。
六、 建立拜访区域
1、 确定区域时注意：
① 售点均衡；
② 利用已存的界线化分（铁路、主干道等）；
③ 考虑对送货车类型的限制（汽车、手推车等）；
④ 确定不同区域不同的业务方式（如预售、电话拜访等）；
⑤ 每条线路送货类型固定。
2、 建立路线：
定义：在区域内按一定原则将客户划分成若干线路，并确定线路中的客户拜访顺序，以便有效地进行客户拜访服务。
3、 确定路线的原则：提高效率
——使销售人员标准化的每日拜访客户数最大；
——提高必要的服务频率；
——降低送货成本。
4、 销售人员一天的工作时间细分如下：
时间
决定因素
早会时间
主管的办事效率
晚汇报时间
主管的办事效率
从公司到路线上第一家客户处的时间
线路的总体设计
零售店间的时间
线路设计顺序
零售店内的时间
线路设计
① 科学的线路顺序，避免“冤枉路”，设法增加业务人员的店内时间就是达到线路效率提高的捷径；
② 线路时间是否合适：
③ 同一线路内零售店排序的原则：
A、 避免两次经过同一街道；
B、 避免横穿繁忙之路；
C、 避免重复走环线；
D、 优先考虑单行道等交通限制；
E、 由远而近减少业代漏的可能性，也可以提高员工的积极性；
F、 遵守交通规则（转向、泊车、重量限制、道口等）；
G、 优先考虑送货车效率；
H、 没有完美的解决方案。
5、 编号：
根据重新划定的区域编号进行线路、售点编号，便于查询和责任界定。
6、 制作路线手册
① 拜访路线图； ② 拜访客户清单；
③路线卡 ④ 生动化标准副本。
业代的《线路手册》包括：第一页 拜访路线图 第二页 客户资料卡 第三页 客户销售记录表
客户名册卡
序号
客户
编号
客户
名称
地址
联系人
电话
渠道
信用额 度
信用
期限
面积
备注
1

2

3

4

5

6

7

客户销售记录表
开户日期 客户编号 客户名称 地址 联系人 电话
区域 渠道 帐号 授信额度 授信期限 发票种类
日期
摘要
品项
数量
拜访时间
备注
时
分

库存

进货

库存

进货

备注：
——团队铺货，声势浩大，容易成交。铺货率提升迅速，员工士气振奋； 一边谈判，一边做装修。
——现场铺货，现场培训，对提升新员工实战技能大有作用；
仅从理论培训效果不理想，必须进行团队铺货进行言传身教。
——终端客户对“ΧΧ经销商从今天起开始做直销”形象深刻。
7、 跟踪售卖信息，推拉结合，消费者促销及时；
8、 正常拜访，高密度冲击到客户区格；
l 专家销售：在销售过程中，某一个环节对销售有至关重要的推荐作用。
例如：针对从业售货员做促销，提高推销的积极性。某酒店人员将顾客所点的汇源果汁在上桌前全部打开以领取每盒2元的提成。
l 渠道保护：仅从需要进入的渠道方货，其他渠道没有。
l 消费者的价格游戏：消费者能够接受的价格是高还是低完全受心理驱使。
9、 路线修改
① 线路评估重点指标：
——回库率、成交率、拜访率、日销售量、有效时间分析、电话订单量
② 注意事项
A、 线路会因为不熟悉导致延时；
B、 使客户了解新的拜访时间和负责人；
C、 衡量业代客情的三个标准：
客户知不知道业代拜访的时间；客户知不知道业代的名字；客户对业代有无不满。
D、 客户资料的更新和精确；
E、 学会使用线路手册。
③ （随车、线）拜访的作用及目的：
A、 铺助业务人员——专业铺助技巧；
B、 了解交通状况等其他有助于充分分析线路效率的数据；
C、 检测店内服务时间；
D、 随线拜访使主管由一个命令者变成了一个支持者。
④ 线路手册的妙用——重点的管理工具：
A、 帮助成交，维持存货；
B、 根据进货记录、库存记录计算合理的定单量；
C、 监控销售趋势、发现潜力售点、调整线路和服务频率；
D、 控制业代工作过程。

（二）建立直销配送体系
问题：如何建立直销制的配送体系？
现象：依靠老合同户的支持很难得到满意的结果。其原因：
1、户结构问题；只有二批客户，无零售客户。
2、价格取向问题；向往过去产品容易销售的时光，不愿向零售商配送。
3、利润问题；只送一种产品，利润难以支撑配送费用。
配送体系的建立
1、 配送户
贸易公司：没有门店或店面很小，专以进行零售店配送为主，代理很多的产品降低了产品的配送费用。
配送户具有较多的人力、车辆和雄厚的资金。
劣 势：打击二批，配合力度仍会有纰漏；
配送户的出现影响了二批的生意打击了经销商的积极性，配送户会侵吞促销品。
针对打击二批积极性的缺点，需要增加第二种配送方式来弥补：
配送专员——将业代引来的订单一部分交给配送户，一部分交给配送专员来帮助二批送货。
2、 配送专员：骑三轮车给零售店送货的个体劳动者。
优 点：服从，调动二批的积极性。
劣 势：实力小。在企业进行大型的促销活动时，配送专员就起不了作用。
配送户+配送专员 相得益彰
3、 配送户的合作：
动员 大 会：用来提高配送户的积极性。
高度诱惑力：配送是一种高成本的生意，给配送户的利润比较高，要防止配送户折价放到批市。解决的办法是：告诉配送户的利润与销量无关，达到公司的标准后会有奖励，让配送户无法将利润折价算到单箱中。
责任感、安全感：有了标准要求后增加配送户的责任感，让配送户有一定的利润做安全感。
更方便、更清晰的方向感：选择配送户时尽量选择已经代理了某个成熟品牌的配送户，即可省去划分区域的基础工作，又没有改动配送户原有线路、没有增加他的配送成本，从而提高了配送户的积极性。经常搞铺货率大赛使配送户明确目标，提高其工作积极性。
配送户的库房内应有公司全品项的产品，为了达到这一目标可以给配送户优先调货的权利打消配送户的进货顾虑。
4、 配送专员的合作：
保 证 金：收取一定的保证金，避免配送专员将货卷走。
客户沟通：让客户知道配送专员是公司雇佣的临时送货人员，不要发生债务关系。
培 训：使配送专员掌握推销等基本的工作技巧。
约 束：用正式员工相同的纪律制度去约束配送专员，保证他的的工作效率且使他有归属感。
（三）人员管理
终端业代不需要太高的学历、太高的悟性和技术，需要的是踏踏实实的工作态度。直销工作难度较低，面对客户数最多，工作也最琐碎，所以需要细致入微的管理。
一、 没有细致入微的管理，员工会出现：
漏访、漏单、报假单、大单划小单、压货、侵占促销利益。
二、 管理难点
1、 监控：
直销的特点是细致入微的监控。
2、 人人都有惰性——用制度管理人
所有的人都是有惰性，都想位高权重责任轻。如果管理中发生漏洞，那么应该先反醒自己的管理体系给了下属装空子的机会。
3、 表单体制的建立——不断删除，力求简洁细致
日常表单应该是提高效率的工具，而不应该成为工作中的负担和累赘。
4、 管理的原则：把简单的事情作到底。
三、 用表单管理业代的工作过程
1、 意义说明
〈1〉、销售管理要注意过程：
单独以销量来控制业代会带来灾难，业代会犯以下错误：
A、 只重视大客户；
B、 骗销：一味地给客户压货；
C、 只找实力大的经销商，不考虑配货意愿高的客户；
D、 对终端表现，汇款漠不关心、与客户联合向公司索要促销品。
E、 纵容客户冲货砸价。
〈2〉、表单管理是业务员过程管理的重要手段
作为主管必须清楚下属昨天在干什么，日常表单记录了业代的工作内容。
〈3〉、表单体系的制订和推行过程应该注意
A、 表单体系一旦制订，就成为企业制度；
如果接受就是企业文化请融入，如果不接受就是企业制度请遵守。
B、表单管理的执行完全取决于各层主管的勤力检核。
2、 检核方法
〈1〉、管理层的态度；
A、 错误的信息比没有信息更可怕，企业非常重视信息的证实性，企业会因为错误信息而进行决策造成巨额经济损失。
B、 表单管理的落实取决于各主管的勤力检核。
C、 经理巡查，往往第一件事就是表单体系的检查。
〈2〉、经理自己应该充分熟悉这一套表单管理体系的全部监控过程，并具有一定的识破能力。
A、 看表单的污损程度
B、 看数字是否前后矛盾
C、 看笔迹与当天路线上的其他单核对。

（四）终端销售主管的管理例行事务
直销线路管理对照表及行动表关键指标
情况
可能的原因
建议行动

一、已完成访问率小于100%，业代抱怨时间不够。

1、线路太长，售点太多太分散；
2、成本时间太长；
3、没有按标准拜访；
4、工作速度太慢；
5、不善于及时结束；
6、重复行动
7、拜访频率不合理；
8、线路方向有误。
1、要求销售人员解释并列出未访问客户表
2、时间管理观念；
3、跟他分析原因；
4、自我时间评估；
5、作对的事情避免重复行动；
6、与销售人员出巡以核实情况；
7、考虑更改线路。

二、日销售低于标准或成交率低

1、销售人员未完成线路；
2、工作技能太差或漏单；
3、存货太多未遵守1.5倍原则；
4、忽视小客户；
5、服务频率过高；
6、竞争；
7、价格变化或批发商活动；
8、天气；
9、不可达到的标准；
10、线路问题。
1、与销售人员一起分析原因；
2、要求销售人员解释是哪种原因；
3、强调直销人员的职责不仅仅是销量；
4、安排铺货率奖励；
5、抽查漏单；
6、随线走访；
7、与未订货客户攀谈；
8、反省切入点，修改线路、遏止竞争；
9、人员培训。
一、 每天的列行事务
1、 早例会；
2、 持员工手册检核线路效果，核实订单、赠品等情况。终端主管最基础的工作就是检核、不管有多忙都要对员工的工作进行检核；只有勤于检核下属才能保持正常的工作效率。
3、 拜访重点客户（配送户、KA）；身为主管有责任维持自己和重点客户的直接关系。
4、 分析本部门各项指标达成情况；
5、 检查业代销售日报表、线路客户卡；
6、 与业代个别谈话，纠偏励正，维持部门高士气；
7、 向上级提交日报表；
8、 工作日记：总结与计划。
二、 每周的列行事务
1、 例行周会，统计成交点/率/量，检核反馈，异常送货回顾；
2、 协同拜访，现场指导，以维持对市场的感觉，避免在工作中陷入定式思维。
3、 拜访重点客户，处理客诉，听取意见。
4、 分析本部门各项指标的达成情况；从业代的报表中发现问题，决定对策和下周的工作方向。
5、 了解市态，与员工讨论，制订销售策略。
6、 就员工表现与员工个别交谈。
7、 安排员工铺货率统计；
8、 向上级部门提交周报表；
9、 工作周记：总结。
三、 每月的列行事务
1、 本部门月会：重点指标评估。进行任务分解，让每个人都明白自己的工作内容、工作重点和应有的进度。
2、 市场分析，了解市态制订销售策略；
3、 根据上级下达的目标进行分解，对原拟订的计划方案充实修整。
4、 向上级提交月报表；
5、 铺货率普查；
6、 员工奖金考评、工作考核、个别谈话；
7、 与公司相关职能部门沟通；
8、 安排员工培训。
四、 随时准备
1、 处理客诉；
2、 拜访重点客户，听取意见；
3、 向上级提交管理报告；
4、 安排员工培训；
5、 协同拜访，现场教育。
业代被检核结果记录
日期
检核内容及方式
检核结果及主管意见
检核人签字
被检核人签字

（五）专业辅导学
1、 用合作优化服从；
2、 训练下属的独立思考能力；
3、 促进业代的积极主动性；
4、 从命令者变成盟友（可以提供支持的同盟者）。
一、辅导方法：
1、 方式：辅导拜访、联合拜访、示范拜访。
2、 目的：必须事先和业代商定拜访的主要目的。商定辅导方式，指定每一个人在拜访中的角色。
二、内容：
1、 注意辅导拜访应占一定比例；
2、 中途转变成联合拜访或示范拜访的原因：
〈1〉、发现这笔生意比原来想的要实在，你想抓住机会；
〈2〉、业代和客户格格不入。
3、 辅导拜访：
4、 联合拜访：
5、 示范拜访
三、访中的观察（略）