武汉文海世纪-二级人力资源管理师操作技能真题及答案.doc

2010年5月人力资源管理师操作技能真题及答案
　　一：简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题15分，第3小题15分，共46分）
　　1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15分）
　　2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15分）
　　3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（14分）
　　二、综合题（本题共3题，第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56分）
　　1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。
　　直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。
　　然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。
　　在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络-国际业务小组-负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。
　　请结合本案例，回答以下问题：
　　（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）
　　（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8分）
　　2、K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18年来，该公司已经累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针对性，从而起到事半功倍的作用。
　　餐厅是K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”。1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。
　　请您结合本案例，回答以下问题：
　　（1）K（中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？（10分）
　　（2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8分）
　　3、HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80％，绩效工资占20％左右；（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。
　　随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。
　　请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20分）

2010年5月人力资源管理师操作技能试卷答案部分
　　一、简答题（本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分，共44分）
　　1、评分标准：
　　面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。 （5分）
　　每个阶段都有各自不同的任务：
　　（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。 （2分）
　　（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。 （2分）
　　（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。 （2分）
　　（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（2分）
　　（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。 （2分）
　　2、评分标准：
　　提取关键绩效指标的程序和步骤是：
　　（1）利用客户关系图分析工作产出； （3分）
　　（2）提取和设定绩效考评的指标； （3分）
　　（3）根据提取的关键指标设定考评标准； （3分）
　　（4）审核关键绩效指标和标准； （3分）
　　（5）修改和完善关键绩效指标和标准。 （3分）
　　3、评分标准：
　　职业安全卫生预算的编制审核程序是：
　　（1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位； （2分）
　　（2）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算； （2分）
　　（3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会； （2分）
　　（4）企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行； （2分）
　　（5）编制费用预算； （2分）
　　（6）编制直接人工预算； （2分）
　　（7）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。 （2分）
　　二、综合题（本题共3题，第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56分）
　　1、评分标准：
　　（1）该公司组织结构发生的新变化：
　　①在组织结构模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任等等。 （2分）
　　②新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。 （2分）
　　③减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从15人压缩到7人。 （2分）
　　④明确了各个层级职责和权限，由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。 （2分）
　　⑤进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。 （2分）
　　（2）启示：
　　①企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。 （2分）
　　②“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。处在经济全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革，才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。 （2分）
　　③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。 （2分）
　　④实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果－利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。 （2分）
　　2、评分标准：
　　（1）特点：
　　①该公司高度重视人力资本投资，18年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。 （2分）
　　②该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础。（2分）
　　③根据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具有很强针对性的培训课程。 （2分）
　　④提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮助新员工量身定制个人培训发展计划，还能根据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。 （2分）
　　⑤该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活泼。不仅有传统的专业知识、管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。 （2分）
　　（2）启示：（每项2分，最高8分）
　　①企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观，他们把培训不仅看成提高员工基本技能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织。 （2分）
　　②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的培训越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地留住人才。 （2分）
　　③应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性，正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 （2分）
　　④应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。 （2分）
　　⑤应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。 （2分）
　　⑥成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。 （2分）
　　3、评分标准：
　　（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：
　　①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。 （2分）
　　②它可以区分以下两种具体的工资制度：
　　A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。 （2分）
　　B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。 （2分）
　　③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。 （2分）
　　（2）推行技能工资制必须具备以下前提：
　　①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。 （2分）
　　②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。 （2分）
　　③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。 （2分）
　　④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。 （2分）
　　（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（2分）
（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。 （2分）

2011.5
卷册三：专业能力
　　 一、简答题（本题共3题，第1小题14分，第2小题14分，第3小题16分，共44分）
　　 1．企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?（14分）P14
　　 一、企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.
　　 2．简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤．（14分）
　　 企业进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤
　　 1、竞赛组织人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策；
　　 2、假定一种需要作出决策的情况；
　　 3、在指定的时间内；
　　 4、裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来；
　　 5、裁判测算各个决策对公司的影响后将结果反馈给比赛者；
　　 6、重复第4步、第5步，直到比赛结束；
　　 7、比赛结束结束后召开评比会。
　　 8．简述工资集体协商的主要内容．（16分）
　　 P360
　　 二、综合题(本题共3题，第1小题16分，第2小题20分，第3小题20分共56分)
　　 1．某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减d面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。面试结后，面试考会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：
　　 (1)请问您在哪些单位实习过?
　　 (2)您认为职业成功的评价标准是什么?
　　 (3)我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题?
　　 (4)如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做?
　　 (5)请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。
　　 请根据本案例回答下列问题：
　　 (1) 该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试?(2分)
　　 该公司采用的是结构化面试
　　 (2) 该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题?(10分)
　　 (3) ➀第一个问题属于背景性问题； （2分）
　　 (4) ➁第二个问题属于思维性问题； （2分）
　　 (5) ③第三个问题属于压力性问题； （2分）
　　 (6) ④第四个问题属于情境性问题； （2分）
　　 (7) ⑤第五个问题属于经验性问题。 （2分）
　　 (3)上述提问方式具有哪些优点?(4分)
　　 ①有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度； （2分）
　　 ②让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。 （2分）
　　 2．某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。
　　 请结合本案例回答以下问题：
　　 （1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?（4分）
　　 （2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?（8分）
　　 （3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?（4分）
　　 （4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?（4分）
　　 3．某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。其具体内容如下：
　　 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又细分出10～12个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提下，该企业对科研人员实行职称聘任制，每3年一聘。科研人员实行职称工资制，管理人员实行职务工资制，工人实行岗位技能工资制。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
　　 二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的可达到10万元。总体上看，奖金是岗位工资的1—3倍。这种加大奖金分配力度的做法，进一步拉开工资分配的差距。
　　 请结合本案例回答以下问题：
　　 （1）该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点?（12分）
　　 （2）您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议?（8分）
一、简答题（本题共3题，第1小题14分，第2小题14分，第3小题16分，共44分）
　　 1、评分标准:P14
　　 （1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：
　　 ①各部门间经常出现冲突； （2分）
　　 ②存在过多的委员会； （2分）
　　 ③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者； （2分）
　　 ④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 （2分）
　　 （2）组织结构整合的具体对策有：
　　 ①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上； （3分）
　　 ②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。 （3分）
　　2、评分标准：P175
　　 决策竞赛的具体步骤如下：
　　 （1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策； （2分）
　　 （2）假定一种需要做出决策的典型情况； （2分）
　　 （3）在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；（2分）
　　 （4）裁判收集并记录各参赛组的决策信息； （2分）
　　 （5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策；
　　 （2分）
　　 （6）重复上述的第（4）步、第（5）步，直至比赛结束； （2分）
　　 （7）比赛后召开评比会。 （2分）
　　3、评分标准：P360 （每项2分，最高16分）
　　 工资集体协商的主要内容包括：
　　 （1）工资协议的期限； (2分)
　　 （2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式； (2分)
　　 （3）职工年度平均工资水平及其调整幅度； (2分)
　　 （4）奖金、津贴、补贴等分配办法； (2分)
　　 （5）工资支付办法； (2分)
　　 （6）变更、解除工资协议的程序； (2分)
　　 （7）工资协议的终止条件； (2分)
　　 （8）工资协议的违约责任； (2分)
　　 （9）双方认为应当协商约定的其他事项。 (2分)
　　二、综合题（本题共3题，第1小题16分，第2小题20分，第3小题20分，共56分）
　　 （2分）
　　 2、评分标准：P234；P238；P257；P236
　　 （1）设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法： （每项1分，最高4分）
　　 要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。 （4分）
　　 （2）确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：
　　 ①对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标。 （2分）
　　 ②理论验证。 （2分）
　　 ③进行指标调查，确定指标体系。 （2分）
　　 ④进行必要的修改和调整。 （2分）
　　 （3）可采取以下解决和纠正方法：（每项2分，最高4分）
　　 ①删除与销售人员工作目标不符合的指标； （2分）
　　 ②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标； （2分）
　　 ③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。 （2分）
　　（4）推销员的KPI可以是：（每项1分，最高4分）
　　 销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。 （4分）
　　3、评分标准：
　　 （1）该企业工资奖金分配制度的主要优势是：
　　 ①“四挂钩”工资奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，是一种综合平衡性的工资奖金分配体系； （2分）
　　 ②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分类管理； （2分）
　　 ③将每类岗位细分为10～12等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献； （2分）
　　 ④该企业工资奖金分配制度重点突出，偏重于科技人员，使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平，在市场中具有更强的竞争力； （2分）
　　 ⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率，从而促进企业效益的增长。 （2分）
　　 ⑥鼓励公平竞争，对科技人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。 （2分）
　　 （2）对完善该企业工资奖金分配制度的建议：
　　 ①掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资的外部竞争力。
　　 （2分）
　　 ②不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性。 （2分）
　　 ③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善。 （2分）
　　 ④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。 （2分）
　　2012年5月人力资源管理师二级专业技能试题
一、简答题（本题共3题，第1小题16分，第2小题16分，第3小题14分，共46分）
1、企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？（16分）

2、 企业选配培训教师的基本标准有哪些？（16分）

3、对薪酬调查数据进行统计分析的方法有哪些？（14分）

二、 综合题（本题共3题，每题18分，共54分）
1、某家电销售公司计划招聘3名地区经营部销售主管。人力资源部通过发布广告、简历筛选、资格审查、笔试等一系列工作，选拔出24名候选人。人力资源部将所有候选人分成3组，拟采用无领导小组讨论的方式，考察候选人的计划能力、决策能力、组织协调能力、人际影响力、团队合作能力和语言表达能力。
假如您是该公司人力资源部招聘主管，请结合本案例，回答以下问题：
（1）请为本次招聘设计一个资源争夺型的无领导小组讨论题目。（8分）

（2）请设计一份“无领导小组讨论评分表”。（10分）

2、某公司由于出现效率低下、管理混乱、人浮于事、产品成本上升等一系列问题，总经理决定以绩效考核为突破口，对公司的管理体系进行梳理，并将“末位淘汰法”作为绩效考核制度的一项重要改革。新的绩效考核制度规定，每年年底由部门负责人对下属员工进行百分制考核，各部门得分排名最后的两名员工将被淘汰。
实行末位淘汰制之初，效果很明显，员工积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也大有起色。但随着时间推移，一系列问题开始显现。首先，干活越多的人，出错率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人的绩效得分都很低，按照公司的规定，他们将被淘汰。企业很多中层主管对此意见很大，认为如果这样的员工都会流失，将没有人干活和敢说真话了。其次，公司产品项目部在激烈的市场竞争中取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的两个人。由于淘汰最后两名员工是绩效考核的核心内容，这让很多部门领导处于左右为难的境地。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）该公司的“末位淘汰制”主要存在哪些问题？（8分）

（2）请对该公司“末位淘汰制”进行综合评析，并提出改进的建议。（10分）

3、ABC公司是某经济开发区一家民营的大型家具制造企业，现有员工2000人。长期以来，该公司为了提高产品的市场占有率，尽可能地压低人工成本，一般员工的工资一直维持在略高于本地区最低工资标准的水平。员工为了增加收入，只有依靠加班加点。而频繁的加班加点，连续的紧张劳作，导致员工身心疲惫，工伤事故频发。很多员工多次向当地工会组织、人力资源社会保障部门反映他们对工资待遇、生产安全等方面的不满情绪。今年3月份，开发区人力资源社会保障部门会同区总工会深入公司进行了为期半个月的调查，最终提出了“在ABC公司内部全面推行工资协商制度”的意见。
请结合本案，回答以下问题：
在推行工资集体协商制度时，集体协商代表应当如何确定？有何具体的要求？（18分）

技能标准答案
一、简答题(本题共3题，第1小题16分，第2小题16分，第3小题14分
共46分)
l、评分标准：
解决企业人力资源过剩的常用方法有：
①辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工； (2分)
②合并和关闭某些臃肿的机构； (2分)
③有条件的企业鼓励内退； (2分)
④提高员工整体素质，为企业扩大再生产准备人力资本： (2分)
⑤加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强他们的竞争力； (2分)
⑥鼓励部分员工自谋职业； (2分)
⑦减少员工的工作时间，随之降低工资水平： (2分)
⑧由多个员：_厂分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成
量来计发L资。 (2分)

2、评分标准：(每项2分，最高16分)
企业选配培训师的基本标准有： (2分)
①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识： (2分)
②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验： (2分)
③具有培训授课经验和技巧； (2分)
④能够熟练运用培训所需要的培训教材与工具； (2分)
⑤具有良好的交流与沟通能力 (2分)
⑥具有引导学员自我学习的能力； (2分)
⑦善于在课堂上发现问题并解决问题； (2分)
⑧能够积累或已经积累了与培训内容相关的案例与资料； (2分)
⑨掌握培训内容所涉及的一些前沿问题； (2分)
⑩拥有培训热情和教学愿望。 (2分)

3、评分标准：
对薪酬调查数据进行分析可采用以F方法：
①数据排列法：（2分）
②频率分析法：（2分）
③趋中趋势分析法，具体包括简单平均法、加权平均法、中位数法（3分）
④离散分析法，具体包括百分位法、四分位法；（3分）
⑤回归分析法；（2分）
⑥图表分析法。（2分）

二、综合题(本题共3题，每题18分，共54分)
1、评分标准：
(1)资源争夺型题目的评分要点：
①题目要有目标性，即候选人要解决的问题；
②题目要明确实现目标的资源约束：
⑨题目要明确候选人的任务：
④题目要设定候选人为完成任务需要遵守的规则。
【题目实例】
假如你们是某集团公司8个分公司的销售部经理。现在集团公司决定将一笔5万元的特殊奖金授予4名工作出色的员工，其中一等奖1人，奖金2万元，二等奖3人，奖金各1万元。8个分公司各自推荐了一名候选人，你的任务是代表你所在分公司的候选人去争取这笔奖金。
你会得到你所代表的候选人的有关资料。在讨论开始之前，有1 0分钟熟悉材料和准备的时间，然后有5 O分钟的时间用于讨论，可以先分别表明自己的建议，再集体协商，在讨论结束的时候，必须要拿出一个一致性的建议，否则任何人都无法得到这笔奖金。最后结果由一个人向考官汇报，并陈述理由，其他人可以补充。如果到规定时间，你们还是没有得到一致的建议，那么，你们每个人的成绩都会扣除一定分数。
候选人材料(略)

(2)评分标准：
①评分表要包含被评分人的姓名或编号、应聘职位和时间等基本信息
②评分表要包含计划能力等6项测评指标；
③评分表要设定6项测评指标的对应权重，且权重之和为100％；
④评分表要设定评分标准和规则，并留有填写总分的空格。
【表格实例】
无领导小组评分表

应聘职位

应聘者者姓名

应聘时间

评分者

测评指标

决策能

力

计划能力

组织协调

能力
人际影响

力
团队合作

能力

语言表达能力

权重(％)
15
15
15
20
20
15
行为记录

评分

’

加权得分

评分标准：优-10 良-7 中-4 差-1
总分

2、评分标准
该公司的“末位淘汰制”主要存在以下问题
①没有对不同的部门进行区别对待，搞“一刀切”，产品项目部就是一个典型事例
②没有建立一套科学合理的绩效考评体系，考核的人为因素影响过大；
③没有建立相关的配套制度，如培训制度、晋升制度、薪酬制度等；
④没有根据企业不同发展阶段的变化及时进行调整。
(2)对“末位淘汰制”的评析：(每项2分，最高6分)
①末位淘汰制在实施之初，针对人浮于事等问题的改善较为有效，当公司管理步入正轨，并不一定会取得较好的效果； (2分)
②末位淘汰制的基础是客观公正的绩效考核，否则考核缺乏激励机制； (2分)
③末位淘汰制的实施前提是假设员工绩效符合正态分布，具有一定的局限性； (2分)
④末位淘汰制的持续和不当使用，有可能使员工产生不公平感和危机感，容易产生抵触情绪，影响绩效水平的提高。 (2分)
(3)建议从以下几个方面加以改进：(每项2分，最高4分)
①健全完善各项基础工作(如定编定岗定员定额，工作分析等工作)，建立一套科学合理的考核评价体系； (2分)
②采用多种管理模式，如KPI法、360度考评方式，鼓励员工积极参与，进行全员性的绩效考评，尽量减少绩效考评中各种人为冈素的干扰； (2分)
③建立完善的内部员工流动制度，强化培训，提高后进员工的岗位技能水平。(2分)
3、评分标准：(每项2分，最高18分)
(1)工资集体协商代表应依照法定程序产生； （2分)
(2)雇员一方由]二会代