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设计管理

教育设计师具有管理方面的知识和教育管理者具有设计方面的知识，是结合设计与管理的两大前提。

设计管理的功效：1. 设计在产品市场竞争中的作用
2. 设计对延长产品使用生命周期的作用
3. 设计在企业经营中的战略作用
（1） 设计对企业建立市场的作用
（2） 设计对企业创造新市场的作用
（3） 设计对创造企业品牌的作用
4. 设计对推动国家和地区经济发展的战略作用

罗伯特·G库伯根据设计创新程度的不同，将新产品划分为：[6]
全新产品 新产品线 已有产品的补充 老产品的改良
重新定位的产品 降低成本的产品

缺乏设计意识（我国企业对涉及的意识比较薄弱）：[5]
1. 对新产品的设计开发意识薄弱
2. 部分企业不是利用产品本身为用户创造价值，而是选择低价来形成市场上的优势
3. 设计师在企业中得不到应有的重视
4. 一些企业缺乏长远的市场战略眼光，不愿意花大力气利用设计去开发新产品、开拓新市场
5. 在许多企业中习惯把技术与设计对立起来

设计管理的发展过程：
泰勒在1911年出版了《科学管理原则》一书
20世纪中期，设计管理的萌芽已形成。日本和英国一直被设计界认为是世界上最早提出对设计要进行管理的国家。
日本能率协会+20家企业设计部门主管 编写了《设计管理》一书，为日本设计管理的发展奠定了基础。（1957+2）
1960年，Dorothy Goslett撰写了《设计职业实践》，是英国第一本对设计活动的管理较为系统论述的专著，为英国设计管理理论的发展奠定了基础。
1965年，英国政府首次颁发了设计管理大奖，从此设计管理这一名称被正式提出。（Design Management 设计管理）
英国第一位较为全面提出设计管理理论的是设计师Michael Farr。他在1966年所撰写的《设计管理》一书对设计管理的定义和管理内容作出了明确而详细的论述。
英国的大学是世界上最早讲设计管理理论引入教学大纲的。

设计管理林论框架的基本要素为：设计决策 设计组织 设计项目管理 设计创新。

让设计进入高层的议事日程，一个高度重视设计的组织，在管理层与设计的关系之间应该：
1. 在企业高层领导中必须有一人对涉及负责或对设计感兴趣
2. 负责设计方面的人必须是一个通才，动的设计和其他管理方面的知识；在企业中有较高的地位，在企业各部门之间有一定的权威
3. 企业中必须有一个设计政策，必须有明确的人负责制定设计政策
4. 使设计进入企业高层领导的议事日程，真正是设计成为高层管理者日常管理活动中的一部分

企业正确导入设计的做法事先确定一个比较合适的设计项目，在较少投资和较短时间内完成该项目，并能取得较为明显的效果。等取得了成功 积累了一定的经验之后再执行另一个设计。第一个项目必须具备下列特点：[4]
1. 通过设计的导入，能改善经济、生产或技术等方面的企业行为
2. 能显示人与物、人与人之间的交流作用
3. 能调动起企业内部的最好技术或具有穿造型的外部设计师的合作
4. 第一个设计项目能为企业随后的设计项目的展开其指导作用

变形虫双专案组织运作模式，该设计组织运作模式有以下一些特征：[4]
1. 在设计项目进展的不同阶段，可由不同的参与人员担任其项目负责人。如在设计的企划阶段，可以企划人员为项目负责人。而在工业设计阶段，由设计师担任项目负责人。在机构设计阶段，则由机构设计人员担任项目负责人，以此类推。
2. 在不同设计阶段，根据其每一阶段工作内容特性，适当扩大相关的专业人员在组织内的人数，形成由一项目负责人负责、双专案组运作的形式。例如当项目发展至工业设计阶段，在专案组中有较多的工业设计师加入，其负责人也由工业设计师担任。
3. 在专案组中常设设计行政人员，负责整体项目进行中的信息传达与转移，以及每阶段中的承上启下等行政活动。
4. 根据不同程序或设计项目特性，也可将团队机动式运作模式改变为重置式或循环式等，允许多个次级子项目群同时存在。例如一较大的工业设计次专案群与另一较小的
机构次专案群，可共同参与主专案群运作，以利设计工作的转移。

马洛斯将需要划分为5个等级：
生理的需要、安全的需要、归属的需要(亲和动机)、尊重的需要（权利动机）、自我实现的需要（成就动机）。
生产者：一般具有“亲和动机”---------归属的需要
销售者：一般倾向于“权利动机”------尊重的需要
设计师：一般倾向有“成就动机”------自我实现的需要

关于设计政策：企业在制定设计政策前必须明确以下几个问题：[6]
1设计所具有的作用。
2设计的配比。
3企业采用一致性的设计还是多样化的设计。
4企业属于设计领域型还是设计跟随型。
5企业设计更新、变化的速度。
6设计在企业内部进行还是在企业外部进行。

不同层次的企业特征：（P90）
OEM: 原设备生产企业
ODM: 原设计生产企业
OBM：品牌管理型企业
OSM：策略管理型企业
企业层次 低→高：E-D-B-S

设计战略的类型：（类型+实例）[8]
1. 率先进入市场战略
2. 技术应用战略
3. 仿效战略
4. 降低成本战略
5. 集中战略
6. 提高设计品质战略
7. 产品差异化战略
8. 产品多样化战略

识别管理的动因（图）：

组件设计队伍的原因：[3]
1. 产品开发的数量及复杂程度
2. 外部设计师对企业产品技术知识的匮乏
3. 管理层的偏好

企业内部设计VS外部设计组织

设计经理的职责：[8]
1．制订设计规划书。
2．选聘设计师；
3．选择设计项目负责人；
4．组织和协调设计活动；
5．激励设计人员；
6．负责设计组织与其他部门的协调工作；
7．管理设计项目；
8．负责对设计项目的检查与评估。

设计规划署的基本内容：{3}
1. 设计目标
2. 设计计划
3. 设计要求：（主要包括设计基本要求 设计的期望要求 成本）
1） 设计的基本要求：主要指为了满足产品在功能、操作、环境、生产、技术等方面的要求（如产品的体量大小，空间尺寸，技术标准，力学性能，安全标准，价格 等）。
2） 设计的期望要求：主要指设计后的产品所希望具有的个性特征，主要体现在茶品的外形风格上；另外还包括对产品后续发展的可能性。
3） 成本：成本主要涉及 设计成本和生产成本两个方面。

设计计划管理与品质活动（管理方面+技术方面）：
管理方面的应对措施：
1） 明确市场需要
2） 重视设计的前期检查
3） 提高设计水平
4） 建立设计评价体系

技术方面的应对措施：
1） 强化试作实验机能
2） 提高CAD设计能力
3） 提高标准化设计程度
（标准化带来的与市场需求之间的矛盾 解决方法：
技术分析法 产品分析法）
4） 引进弹性设计方法
（弹性设计是指在产品设计中，运用一定的概念和方法，使设计后的产品能通过产品本身的拓展和延伸，由此派生出各种适合不同市场消费层面的新产品。这些新产品都包含共同的基本点：即不同的产品都是从同一基础或核心部件上发展起来的。
弹性设计的特点主要体现以下几个方面：
一是设计的互换性与兼容性。
二是设计的同一性。
三是设计发展、升级的可能性。）

设计阶段的决定成本因素占总成本的60%--80%

具有好设计的产品一般：价值>价格>成本

价值工程中的价值、功能、成本 三者之间关系：
V（价值）= F(功能)/C（成本）
提高产品的价值的主要途径有：
1功能提高成本降低。
2功能提高成本不变。
3功能不变成本降低。
4功能大幅度提高，成本略有增加。
5功能略有下降，成本大幅度降低。

缺乏对设计项目有较严格的日程管理将对设计造成以下不良影响：
1影响产品及时进入市场。
2增加设计成本。
3缺乏管理依据。

设计评估分为需求评估、前期评估、中期评估和后期评估四个阶段。

设计项目经理必须具备以下3个基本特征：
1有良好的工作能力。
2有较好的愿景和规划能力。
3有一定的权利。

高效团队的特征：
1高质量完成设计目标。
2具备高效特点。
在组织上：团队内保持一种横向的平等而不是有等级的相互关系，各种人才一视同仁。----重视发挥团队的作用，也重视发挥个人的作用，每个团队成员能意识到他们的工作是相互负有责任的，每个人的贡献和参与都需要得到认可和支持
在管理机制上：强调为实现设计目标的自我控制；决策的形成构筑在解决问题为导向的相互沟通基础上；不仅以工作指标同时也以完成质量和发挥人的最大潜能来评判团队成员的贡献。
在工作上：努力发展一种幽默、诙谐的团队气氛，并能利用这种气氛来克服工作中的紧张压力。鼓励创新，但也允许失败。主动征求管理部门、专家和用户的建议和观点。团队成员对完成设计目标有信心和工作热情。团队成员之间沟通活跃。

冲突管理中的协商原则：
1对事不对人。
2寻求能调和双方利益的解决方案。
3确立容易接受的客观标准。
4关注利益而不是立场。
\协商方法：
1以用户利益为基准。
2以全面产品质量观为基准。
3以权利、权益、权力为基准。

沟通可分为正式沟通和非正式沟通。
沟通模式： 1正式沟通与非正式沟通。
2设计群体之间与非设计群体之间的沟通。
沟通媒体主要包括口头的、文字的和视觉方面的三个主要形式。

设计沟通的改善方法：[7]
1掌握共同的沟通语言。
2明确设计沟通的重要性。
3正确定位沟通角色。
4运用现代化的沟通技术。
5建立沟通经常化的制度。
6创造利于沟通的环境。
7强化设计群体与非设计群体之间的沟通。