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城镇供(排)水企业绩效管理、评估考核体系建设
2014年全国城镇供（排）水企业绩效管理、评估考核体系建设学习报告
2014年4月26日至4月27日，2014年全国城镇供（排）水企业绩效管理、评估考核体系建设高级研修班在兰州海天大酒店召开，本次研修班以"城镇供（排）水企业绩效管理、评估考核体系建设"为主题，以现实案例为基础，全面诊断中国的水务发展现状，提出可行性未来发展模式，并提出适合水务行业的绩效管理系统模式，供与会者深度了解并提供现场讲解。现将此次研修班主要内容及学习心得做以下报告：
会议主要内容
专题一 瞩望水务改革新时代
专题二 水务一体化改革的理论与实践
专题三 打造高绩效水务企业
演讲具体内容
专题一 瞩望水务改革新时代
演讲嘉宾：李智慧 北京国融大通财务顾问有限公司 董事总经理 博士
第一部分 ：暮然回首改革路
水务行业的改革与我国改革开放同步，是国有企业改革的一个缩影，但具有鲜明的行业特性。回顾我国水务改革的进程，迄今为止主要经历了两大历史时期，每一时期又包括多个阶段。
一、 水务改革的第一历史时期：摸索时期
1979年~1984年：企业全面整顿与局部改革试点阶段；
11984年~1992年：以厂长经理负责制和经营承包责任制为主的全面改革阶段；
1993年~1999年：贯彻《全民所有制工业企业转换经营机制条例》、依据《公司法》建立现代企业制度阶段。
这一时期的二十年间，水务与其他行业国有企业的改革同步进行，处于改革的“初级阶段”、摸索时期。
二、 水务改革的第二历史时期：激进式改革时期
这一历史时期的改革突出特点表现为：政策“明”、热情高、力度大。截止2013年11月十八届三中全会召开的十余年间，水务改革经历了三个主要阶段：
第1阶段（1997年~2002年）：以核心优良资产实施项目合作，为外商提供固定回报的合作模式阶段。
这类合作模式的特点是：1）外商以直接投资、整体收购或合资经营方式控制供水企业的核心优良资产，即水厂；2）外商控制的水厂为国有供水企业定向销售成品水，约定的售水量逐年递增，水价按照投资回报率以倒推法预先设定。
政府回购，是这类合作项目的普遍结局。
第2阶段（2003年~2007年）：溢价出售国有供水企业产权，为外商提供变相固定回报的合作模式阶段。
这类合作模式的特点是：1）合作协议中不再明示投资回报率；2）以成本动态调整系数结合预期收益为主要内容的财务模型进行价格调整，政府方予以承诺。政府方以承诺函或秘密协议的方式提供承诺。
这种合作模式下，外商无论是否控股，均实际控制企业的生产经营，形成政府方“控股不控制”的局面。
第3阶段（2008年至今）：以水务一体化为主导，多种方式并存、多元摸索的改革阶段。
2007年10月，中国城镇供水排水协会向国务院主要领导反映了供水行业市场化引起的问题。中央对供水行业原有的改革方式转为审慎态度。水务一体化改革在实践中获得了巨大成功。通过水务资产、业务、人力资源等涉水企业资源的一体化整合，以规模效应谋求经济效益、社会效益和环境效益。由于是在政府控制之下实施的行业重组，重组后继续承担社会责任，各地政府积极效仿并推出创新模式，形成了丰富的理论和实践。各地供水企业因地制宜探索合身、使用的多元化改革途径，如：引进国资背景大型水务投资公司的合资经营方式，引进民营资本的合资经营方式，公司制改建方式，职工持股方式，以及国有、民营、职工等资本以不同比例共同持股、共同治理的混合所有制方式等，形成了百花齐放的改革局面。
作为新兴产业的污水处理、污泥处理处置、水污染环境治理等子行业，民间资本响应中央号召，自力更生，或积极与国家资本、国有资本共建、抓住我国城镇化加速的历史机遇，成为水务行业中资产规模扩张快、收益率高、上市业绩优良的有生力量。
第二部分：改革存在的若干重大为题
水务行业历经二十年的摸索和十多年的激进式改革，由于各地经济发展水平、企业自身条件、政府对水务的认识及执行力存在差异等，形成了多种形式并存、经验与问题交织的局面。
一、不重视理论研究，水务改革的认识论水平徘徊在较低层次，行业为此付出巨大代价
与西方社会同时关注理论与实践不同，我国在学术传统上一直存在重实践、轻理论的现象，在改革问题上，则表现为“摸着石头过河”。改革初起，在教条主义大行其道的特殊时代背景下，提倡“先干起来再说”，是改革家为冲破思想桎梏而行的权宜之计；当改革进入深水区和专业领域，如果还不重视理论研究，认识肤浅必然导致行动盲目，从而产生严重的改革遗留问题，改变乃至违背了改革的初衷。迄今，仍有大量认识问题困扰着水务行业。
二、 行业治理的法治化水平偏低
水的立法工作突出存在两大不足，影响了全行业的持续改革和健康发展。一是存在重大立法缺失。供水行业的第一大法——《饮用水安全法》，世界各大国均立有此法，而我国却长期缺失，甚至目前还没有纳入立法规划。水是“第一食品”，而全国饮用水正遭受空前严重的污染且势头不可遏制，水价超低且水价定价机制僵化，水成为目前我国唯一遭到大肆浪费的宝贵资源——种种怪像，均与这项关键的法律制度缺失有关。二是特许经营制度的法律地位低。水务等市政公用行业市场化改革之后，落实政府监管是头等大事。2004年5月1日，《市政公用事业特许经营管理办法》（建设部令第126号）正式施行，为城市政府依法监管水务提供了政策依据。新疆、山西等多地立法机关还相应制订了特许经营管理条例等地方性法规。但是，面对原建设部制订的部门规章，有的地方采取实用主义的态度，有利则用、不利则弃；有的城市政府在招商时甚至采纳由投资方提供的特许经营文本，监管虚置现象严重。随着水务、公交等行业行政主管部门的调整，这一现象更加突出。2014年4月22日，国家发改委在各界呼吁下启动基础设施和公用事业特许经营立法，向提升特许经营法律层次的方向挪动了一步。特许经营制度一旦上升为法律或国务院行政法规，政府在水务改革中的“控股权之争”将会大为减少。三、水价改革滞后，拖累了行业改革的总体步伐。实践中，水价调整机制存在两个问题。一是忽视市场机制在水价形成中的核心作用，代之以“讲政治”，水价与成本之间脱离联系。历经三十年改革，水务企业的经营成本已全部实现了市场化，当前持续走高，而终端价格依据《价格法》实行政府定价，调整的频率、时效远远落后于实际的经济生活，导致水的成本与价格之间发生日益扩大的“倒挂”现象。二是水价的行政调整存在动议难、听证难、批准难的问题，地方政府自由裁量权过大，运用时的随意性、主观性很大。四、政企不分，严重困扰了水行业的健康发展。国有企业在成立时，政府是原始股东、天然投资人；在经营时，政府是公共管理人、市场监管者。当老板身份与公共管理人身份合一时，地方政府及其主管部门对企业既扮演支持者的角色，也往往扮演损害者的角色。人们形象地将这种关系描述为“离不开，靠不住”。国家管理的法治化水平偏低；水务企业作为体制的一部分，处于体制的底端，体制的干预、上级领导的“安排”令企业应接不暇。①指令企业接收各类来源的人员就业。②违反法律关于股东所有权不得侵犯企业法人财产权的规定。③指令企业以利益输送的方式为其他企业提供上市业绩和业绩维护。④责令企业配合政府建设新区，过度超前建设供水设施。⑤要求企业配合政府招商的需要，与社会资本超前建设的供水设施建立结算关系。五、采取“翻牌式”改制，以“伪变”应对改革。将自来水公司从《全民所有制工业企业法》规范下的国有企业改制为《公司法》规范下的国有独资的有限责任公司。从法律上讲，这一方式确实实行了改制；但就实际效果而言，由于企业在国有独资状态下无法建立真正意义上的现代企业法人治理结构，业界俗称之为“翻牌”。这种“伪变”式改革之下的水务企业，资产、业务、人员等所有企业资源和运营机制没有发生任何优化，反而增加了行政成本、降低了效率，并且可能错失难得的改革机遇。
第三部分：瞩望与奋进
2013年11月，党的十八大三种全会发出全面深化改革的总部署、总动员，为我国各行各业抓住机遇，开启改革新时代提供了原动力。水业同仁们正以空前热情思考下一步的改革之路，期待水务改革进入全新的历史时期。
一、重视从哲学意义上研究水，重视亲水、敬水、“以水为徳”的哲学思想，提高水行业在当代人心中的地位。从思想上重视水、发自内心热爱水，是改变现状的开始，也是最终实现改变的根本，作为当代社会背弃“水之徳”而遭受损害最严重的领域，水业中人有权利、有责任警示世人、引导公众，并结合水危机的现实提出可行的解决方案，逐步扭转水资源浪费、水环境恶化、水的产品与服务价格超低的现实困境。通过一、二十年的持续努力，使水行业的生存发展状况焕然一新。二、确立水的国家战略资源地位，彻底解决水务行业改革和发展的方向性问题，实现水行业应有的社会地位。“水，未来的石油”——这是国际资本对全球水业务未来价值的理解。目前，中国是全世界人均拥有淡水量最少的国家之一和大国中唯一缺水的国家。随着国家全球气候变化和我国经济的持续快速发展，水资源稀缺问题将越来越严重。根据我国现行体制，只有将水确立为国家战略资源，才能使涉水法律制度与水的稀缺性、价值性相对称，相应出台负荷中国国情的、具有战略意义的水务改革和发展方略，前瞻、有效解决水危机，彰显水务企业在经济和社会生活中的重要地位。三、依靠法律手段实现政企分开，建立政府企业之间的法治关系。政府与企业之间的关系，是一切社会制度关于上层建筑与经济基础之间关系的争论的核心。政府可运用两种法治手段保持对改制企业的控制力：一是国有资本不主导经营，但在企业的管理者选择和涉及公共利益的重大决策方面拥有否决权，二是以政府特许经营、成本监审、作业市场监管等办法，监督和引导企业的经营行为。“自生自作，自为自化。故有为，有不为；有为必为，无为必不为。公地是守，私域莫入”，这应该是法治条件下政府与企业之间关系的最佳状态。四、从经济学意义上高度重视市场机制在水务改革和发展中的作用，警惕官场机制的遗存，反对伪变。

“官场机制”，是对作为社会学概念的“官本位”名词进行经济学嬗变的一个新词汇。它是以“官僚控制一切社会资源”作为资源配置的手段，体制之手制订规则，藉以完成相应的组织管理与商品交易。官场机制配置资源的方式存在着信息不灵和激励失灵的缺陷，导致组织效率低下。与之对应的市场机制，是以市场竞争作为资源配置的手段，资源在市场上通过平等主体之间的自由竞争、自由交换实现配置。
五、其他具体的改革建议。（一）水价改革：建立产品价格与成本之间的联动机制。水价改革的成败，涉及水务行业发展的核心战略利益，是扭转行业性亏损的关键因素之一。以成本监审为基础，建立水价与成本之间的法治化、动态化的联动调整机制，是水价改革的根本内容。（二）内部运营机制：积极引入市场机制，建立有行业特色的薪酬与绩效考评体系。开展绩效考评不仅是提高市政公用企业管理水平的有效措施，也是解决公用产品成本构成中最富争议的部分——工资成本——透明度问题的有效办法。当前，竞争性行业中的优势企业已经将建立合身、适用的薪酬与绩效考评体系作为保持企业核心竞争力的重要手段。通过普遍建立专业化、行业特征明显的绩效考评制度，能够帮助水务企业有效提升管理、技术水平和运营效率；通过完善薪酬体系，能够促进企业成本的透明公开和对人力资源的有效激励。（三）水务一体化：完善、升级，打造区域性大型水务集团，为我国水务管理体制的变革未雨绸缪。水务一体化包括区域供水一体化、供排水一体化、城乡一体化等，具有明显的环境和经济双重效益。一是促进区域水资源的统一规划和优化配置，强化水资源的节约保护，保障城乡防洪安全、供水安全、水生态与水环境安全。二是有利于推动供排水行业的标准化管理，发挥供水企业作为城市水业唯一收费渠道的独特作用。三是全面重组和整合区域水务类国有资产、业务、人员等行业资源，谋求行业的内生效益，打造超级水务品牌。（四）污水与中水：提升污水处理技术与处理率，提高中水使用率，发挥环境和经济双重效益。2006年，原建设部、科技部联合发布《城市污水再生利用技术政策》，确定了国家城市污水再生利用的目标。当前，各地大规模建设污水厂，开始具备大面积推广利用中水的条件。深化污水处理技术，对中水的使用标准进行严格把关的同时，更需要政府配套实施的政策、法律，对中水生产、利用实行有效的引导、激励和规范。中水产业的建立，需要从推广使用理念、提高回收效率、建立监督体制、完善销售市场等四个方面落实，既是建设节约型、环境友好型社会的必然要求，也能促进我国水资源的可持续性开发。（五）重大资产处置：分类处置土地、管网等重要资产，避免给改制企业和政府带来后患。（六）重谋略：改革形势不利时，从操作层面实现企业的改革意图。在政府和企业就改革方式问题发生冲突时，供水企业应善于运用策略，在尊重既定事实的情况下，抓住操作层面进行调整，从而将改革引向最有利于企业发展的结果。总之，方式并非一成不变，现有方式也可创新，关键在于企业能否抓住机制设计这一环节，从而达到“服从而不被动，固定而有创新”的改革目标。

专题二 水务一体化改革的理论与实践
演讲嘉宾：李智慧 北京国融大通财务顾问有限公司 董事总经理 博士
水务一体化是我国自然垄断领域国有企业改革思想的重大理论创新，是中国城镇供水排水行业倡导的一项有中国特色的改革事业。水务一体化改革思想的提出和实践，具有多重意义，一方面，改革工作在一定程度上缓解了我国日益严重的水资源危机，环境效益明显；另一方面，也在一定程度上解决了城市中小型供水企业、排水、污水处理单位以及农村水厂的建设资金短缺、服务水平偏低、经济效益差等多种问题，全面提升了水务行业的运营管理水平。
第一部分 改革背景&国家政策
我国的水务一体化改革模式是在独特的历史背景下提出和兴起的，并得到了国家有关部门的鼓励和支持。可以从以下三个方面进行分析。一、我国水务行业分散经营的历史背景。城市水务作为自然垄断性质的公用事业，原本应当集约经营，而许多地方存在分散经营的局面，这是我们今天不得不施行水务一体化改革的历史前提。水务行业分散经营的主要历史原因有：（一）部门分割形成的分散经营局面。（二）辖区调整之前形成的历史格局。（三）中央企业在地方建设的水务设施。（四）城市供水企业过去的实力较为弱小，无法承担统一运营的重任。二、施行水务一体化改革的现实背景。某类特定的改革模式能够形成潮流，并成为方向，必须具备现实的社会经济条件和成熟的思想认识基础。（一）城市化进程给水务行业发展带来历史的机遇和挑战。（二）城乡统筹、社会主义新农村建设为水务行业发展带来重大机遇。（三）解决水资源短缺和空间分布不均，成为水务一体化改革的重要动因。（四）外资并购存在严重问题，迫使地方政府改变对水务行业 招商引资、产权转让的改革思路。总之，供水行业的改革实例表明：引进外资的改革方式不仅不能解决行业发展的资金需要，反而使国有供水企业陷入困境；日益迫近的水资源危机，则成为外资攫取巨额利润的源泉。要解决行业发展问题，水务企业必须靠政府、靠自己。由此，我国水务行业的改革思路终于迈进到全新的认识高度，实行一体化改革，成立水务集团的改革办法被全行业高度重视起来，并获得了越来越多地方政府的认可。伴随更多的成功实践，水务行业的改革正在迈向“知行合一”的境界。（五）“大水务”的经济学意义被广泛接受。三、国家关于水务一体化改革的基本政策。水务一体化改革离不开中央的支持。党中央从国家发展的高度提出了战略要求，原建设部、水利部作为中央主管部门则从部委规章的层次陆续出台了很大支持政策。“以城镇供水企业为主体，充分利用现有供水企业在管理、技术和人力资源方面的优势，在地方政府和中央专项资金的帮助下，积极推进多种形式的水务一体化改革。”
第二部分 改革的基本模式
在过去的十几年间，一些地方政府和水务企业陆续探索出了一系列具有不同适用性、行之有效的改革重组模式。以企业整合的具体方式为出发点，按照产业并购理论对我国水务一体化的改革模式进行分类，基础模式可分为区域供水一体化、供排水一体化、城乡供水一体化和跨区域水务资本一体化四大分类，每类模式的内涵均包括对资产、债务、业务和人员的全面整合，有的还一并实施集团化改造。（一）区域供水一体化改革模式。区域供水一体化是对城市供水行业的横向整合，是水务一体化改革的局部形态、初始形态。区域供水一体化改革模式以横向 整合的方式实施行业整合，具有多重意义：（1）有利于统一配置区域水资源，优先配置地表水，具有重要的环境价值；（2）有利于最大程度地发挥水务类国有资产的效能，减少重复建设，以最小的成本协调大水司供水能力过剩而中小水司供水能力不足的矛盾；（3）能够利用当地大型供水企业的管理水平和技术力量，全面提升中小公式企业的服务质量和经营效率；（4）在一个主体之下，协调原有供水企业之间因管网交叉形成的抢夺市场的局面。（二）供排水一体化改革模式。供排水一体化是对水务行业产业链的纵向整合，是完整的水务一体化改革形态，但亦因整合范围不同而存在差别。与区域供水一体化的横向整合不同，供排水一体化改革是对水务行产业链条（原水、供水、污水处理及中水回用）的纵向整合。（1）维护水务行业产业链条的完整性，最大程度地发挥水务国有资产的效能。（2）优化配置地下水与地表水、饮用水与中水，从总体上实现了水的社会循环，统筹使用宝贵的水资源，应对可能发生的水危机，具有重大的环境价值；（3）利用当地供水企业的管理平台和技术力量，帮助上下游单位全面提升服务质量和经营效率；（4）利用供水企业的经营机制，以之为平台帮助排水、污水处理机构实施“事转企”，全面实现水行业的企业化管理和经营；（5）利用城市供水对社会资本的吸引力，通过多种渠道筹集积累资金，减轻地方财政对公用事业背负的沉重包袱。（三）城乡供水一体化改革模式。城乡供水一体化是对城市和乡镇供水行业的横向整合，亦为水务一体化改革的局面形态。虽有中央大力提倡，但须突破城乡二元经济体制，还受到农村水费收缴难、规模经济效应差、管理幅度大等因素的限制。在解决农村供水的实际困难方面，实行以中心城市及城镇供水企业为中心的城乡供水一体化，具有得天独厚的优势和社会、经济效应：（1）牵引效应；（2）规模效应；（3）经济性；（4）环保性。（四）跨区域水务资本一体化模式。跨区域水务资本一体化突破了地域限制，是资本扩张和企业并购战略在水务行业的体现，也是培育我国超级水务企业的必由之路。和前述区域供水一体化、供排水一体化及城乡供水一体化等三种模式的相同之处是：跨区域水务资本一体化模式是水务资本之间的整合，在资本输出的同时伴随着管理与技术同步输出。该种模式的意义在于两个方面：（1）对目标公司的意义。如果能够获得地方政府的支持，国有供排水企业拥有了对社会资本的完整的谈判权，该合作则具有以下优势，①引资。以增资扩股的方式引进社会资本，可以实现引入建设资金的目的；②引“机”。引入并购方的企业管理机制，利用外部力量推动企业改革；③引“智”。引入管理和技术力量，提高服务水平；（2）对并购方的意义。 ①重大战略意义。在水资源危机日益迫近、水价定价机制即将引入市场机制的前夕，异地并购供水、污水处理企业，是大型水务集团在水价改革到位之前“跑马圈地”、储备战略资源的最佳时机；②释放流动性泛滥，以资本异地扩张方式实现企业利益最大化。
第三部分 工作要点&策略建议
一、改革的要点。成功的水务一体化改革往往包含以下要点：（一）集团化改造。按照《公司法》规范，将有关单位整体改造为供水集团、水务集团。集团公司应设立为经营型集团，而不能是传统的管理型集团，这直接关系到新成立的集团公司能否实现管控有力、高效运作。我国大城市的国有供水企业，应该加快实施集团化改造，对于牵引全国水务行业的发展具有重大战略意义。这些大型、超大型水务集团成立后，随着资金实力和资本运作能力的增强，能够以市场主体的身份、以市场手段最大程度地参与全国水务行业的改革和发展，协调全国水务事业的投资布局，提升中小城市水务企业的服务水平。同时，还能起到抑制外商不正当收购行为的作用。（二）组织机构调整与内控制度建设。建立于现代企业集团和新型水务公司相匹配的组织架构，机构设置强调扁平化。与组织机构改革相对应的是内控制制度建设。内控制度是现代大型企业以财务控制为中心、渗透到企业经营的各方面和管理的全过程，从而控制风险、降低成本、提升经营效益与效率的一系列控制制度的总称。从目前的经验看，财务结算中心的财务控制方式更适合水务类企业集团的行业特征。（三）转换企业经营机制。是否利用改革之机转换企业的经营机制，是衡量国有企业改革成败的主要标准之一。转换经营机制的主要内容，对上是要实现政企分开、落实企业经营自主权，对内则是要建立能上能下的干部任命制度、能进能出的用工制度和能涨能降的薪酬制度，具体就是建立具有水务行业特点的薪酬与绩效考评制度。（四）优化资产质量。改革是国有企业核销不良资产、优化资产质量的最有利的时机。经过这一程序，企业可以在一定程度上摆脱历史包袱。（五）妥善安置职工，争取职工持股。职工持股是劳动者对企业真正实现当家作主的法律手段，是真正意义上的“妥善安置”。通过积极的对上协调，根据企业的具体情况，在企业的整体或局部施行职工持股。（六）发挥大型国有供水企业的作用。目前，在国内一些大型供述企业和少数国有控股上市公司在水务行业改革中初步发挥了行业牵引的作用，达到了国有资产收益、市民收益、企业发展和职工安置方面的综合效果，积累了宝贵的经验。
二、改革的难点。1、部门职权的调整问题（水利、建设、环保）。2、资产重组的实施幅度大、协调难度大的问题。3、“事转企”问题。水务行业中，供水企业绝大多数是企业组织，而排水机构和污水处理厂多为事业单位。为了实现资产性质一致和职工身份统一，事业单位的“事转企”必不可少，其难点在于事业单位为职工缴纳社保的标准和企业存在较大差异。4、各单位薪酬制度和待遇不统一的问题。5、职数减少条件下的干部安排困难。
三、策略与建议。（一）争取政府的支持：“行政推动”是顺利实现水务一体化改革的关键力量。政府支持对国有企业改革和发展的重要性不言而喻，更重要的是要有具体领导的具体支持。（二）关注目标公司干部职工的利益。实施一体化改革时，必然涉及对目标公司干部职工的岗位、薪酬等具体安排。从已有经验来看，为了实现平稳过渡，企业整合时可以将重点放在资产、业务、组织机构的调整及相应的干部调整，对职工则以输入管理制度和加强技术培训为重点，岗位方面尽量各就各位，薪酬可以按照大水司的标准提高而不能降低。（三）认真编制改革方案。水务一体化改革方案是整体改革工作的总体策划及核心文本。方案既要立意高远、富有创意，又要实事求是、细致可行。方案的内容至少包括：①各有关单位的资产、债务、业务和人员的基本情况；②改革的思路；③改革的具体办法，包括股权结构、法人治理、合并报表、人力资源统一管理、托管资产等；④企业发展战略；⑤需要政府部门帮助协调的事项；⑥改革工作的依据；在改革方案之下，还应该包括《组织机构设置方案》、《资产整合方案》、企业合并后的经营预测方案等一系列子方案及协议文本。（四）重视优化和财务报表有关的各项要素。主要包括：1、最大程度核销不良资产；2、对闲置资产、低效资产采取托管方式；3、进行财务分析。（五）争取国有资产授权经营资格。按照《公司法》关于股东所有权和法人财产权关系的设计，国有企业实行股份制改造 之后应当具备对自身法人财产的处置权、对外投资权，但有的国资部门沿袭以往对全民所有制企业的管理思路，要求改制后的固有独资、国有控股企业只有取得国资部门的国有资产授权经营之后方可行使《公司法》规定的财产处置和对外投资等经营自主权。为了适应水务 一体化改革后进一步的资产经营、兼并收购的需要，企业在一体化改革时就应争取授权经营资格。（六）争取政府继续给予财政支持。作为城市公用工程、民生工程，水务行业的改革并不意味着政府因此而甩包袱、卸责任，企业所承担的公共责任最终仍以政府为责任主体。尤其是在我国尚未实行水务经营成本和产品价格联动之前，政府的各项支持必不可少。改革时，企业应说服地方政府，企业未来的投入仍有必要坚持以政府投入为主，并纳入公共财政体系，统筹安排，重点扶持，给予必要的资金和政策帮助。对由于行政定价及履行普遍服务职能而形成的政策性亏损，地方政府应予“相应的”补贴。
基于不同的历史形成和现实条件，选择合适的一体化改革模式；既重形式，更重内容。特别是集团化改造时要特别重视其经营特征，从组织架构（集团公司）、财务控制方式（结算中心）、人力资源管理制度（干部选聘制度和薪酬与绩效考评制度）、资产优化、理顺劳动关系等方面下功夫；重视企业整合，为了避免陷于“行政捏合”，应坚持“行政之手推动、市场之手操作”；协调至上。一体化改革设计部门职责的调整，需要高规格额领导机构，需要制度全面系统、细致可行的重组方案。
专题三 打造高绩效水务企业
演讲嘉宾：楼彧 北京理工大学 客座教授
国有水务企业的基本特点 1）历史和现实的贡献大，但总体经济效益不高，而且日益严峻；2）有一定的管理积累，但在发展战略、激励机制、人才培养机制等方面已经落后；3）观念落后，市场观、竞争观、价值观均未能与时俱进、而且与社会的差距越来越大；4）企业执行力较弱。同高绩效水务企业的差距1）在战略管理、业务流程、管理流程、组织职位体系、绩效管理体系、薪酬激励体系、人员与团队建设、企业文化等诸多领域存在差距，需要苦练内功，夯实管理基础。国有水务企业的变革特点国有公用事业企业中一些现代企业发展不相适宜的老观念、老习惯、老思维，需要在实践中逐步改变，而逐步改变不能“摸着石头过河”，而是要采用科学的方式明确变革的目标。实现“管理科学”与“管理艺术”的有效结合，突出优化方案的实用性和渐进性，只有这样，管理变革才能开好局、起好步。
第一部 水务企业的绩效之困
水务企业管理者往往会思考这样的问题：什么是高绩效的水务企业?我们的绩效为什么不高？绩效体系建成了，为什么效果不好？员工为什么满意度不高、干劲不足？其实最大的挑战是绩效考核。绩效评估可以全面系统真实的反应个人的工作表现。绩效管理为什么会失败？主要有以下几个方面组成：绩效报酬不足、绩效指标不完善、管理者缺乏信息或技能、管理者不严肃对待或有偏见、绩效管理系统过于复杂、员工得不到持续反馈、惩罚性质突出、绩效评价主体不正确、绩效标准不清晰等。
绩效考核不等于绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要环节，为“考核”而考核的思想是片面的。从考核走向管理是传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然！目标责任制以工作为导向，推动各项任务的完成。既有综合性工作的目标考核，也有单项工作的目标考核。目标责任制是绩效管理的第一个环节：目标设定，需要通过沟通、考核和改进进行落实。绩效考核是运用科学的标准、方法和程序，对个体或组织的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。绩效考核是绩效管理的第二个环节：绩效评估。绩效管理是一个包含目标设定、绩效辅导和沟通、绩效考核和绩效改进四个环节的完整闭环。绩效管理说到底就是重要的沟通。绩效管理四要素包括：明确目标（应该做什么）、规范行为（怎样做）、界定成果（做得怎么样）、改进提高（怎样做得更好）。
第二部分 人员与团队——高绩效的基石
一个拥有优秀团队的企业才是一个具有竞争力的企业。真正的团队是一个有机整体，团队中的成员也都有一个共同的目标，每个人也都非常愿意为这个目标努力奋斗。“步调一致才能取得胜利”，团队合作中想要顺利解决一个问题，那么必须要保证团队中成员的齐心协力。高效团体的特征：1、清晰的目标 高效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。2、相关的技能 高效的团队是有一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员往往兼而有之。3、一致的承诺 高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。4、相互的信任 成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这东西是相当脆弱，需要花大量的时间去培养和又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对 形成相互信任的群体内部氛围有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。5、良好的沟通 这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。高效团队中的成员能迅速准确了解他人的想法和情感。6、谈判技巧 以个体为基础设计工作时，员工的角色由正式的文件设定。对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员有充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换。成员必须能面对和应付这种情况。7、恰当的领导 有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因此他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓励团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很对管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。8、内部和外部的支持 从内部条件来看，团队应该有一个合理的基础结构，包括：适当的培训，易于理解的用以评估员工绩效的测量系统，起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。
第三部分 薪酬与激励——与绩效与影相随
企业的竞争归根到底是人才的竞争，古有“一人兴邦之说”，现在当然也可以“一人兴企”，因为人是可以改变企业发展的唯一动力。如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势，从而带来市场竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。企业的薪酬激励制度只有从事业发展、感情沟通等方面入手，从关心、爱护、尊重员工的角度来设计，才能激发员工的工作热情，充分尊重并考虑员工的不同需求，才能留住优秀的人才，为企业的发展作出贡献。
第四部分 企业文化——打造高绩效那只看不见的手
华为任正非说过这样一句话“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使领导层和员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过沟通信仰、传递意愿、从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。
良好的企业文化体现出一种优质的管理，从而实现企业运作的最高效率，最大限度的降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。
良好的企业文化通过多种传达体系塑造出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。
具有良好的企业文化在企业经营过程体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业征得外部公众的认可，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业的经营效益和社会效益的双丰收。
如果没有战略背后的文化提供支持，战略中的杰出智慧将一文不值。而即使是不尽完美的战略，如果获得积极的文化支持，也将比极其出色却没有受到文化大力支持的战略具有更大的成功机会。
组织文化由内而外分为三个层次，分别是精神层、制度层、物质和行为层。这三个层次的文化构成了一个有机系统，它们相互制约，相互影响。精神层文化是组织的使命、愿景、核心价值观、基本理念和文化特征的总和，是组织文化的核心和灵魂，是形成物质层文化、行为层文化和制度层文化的思想基础；制度层文化是为了配合组织文化的各种制度的总和，它约束和规范着物质层文化、行为层文化和精神层文化的建设；物质和行为层是体现组织文化的员工行为方式的总和，体现着精神层的指导，制度层的约束和激励，以及直接影响着物质和行为层的建设；物质层文化是组织文化的外在表现和载体。
核心价值观——它如同一种信仰，是指引企业的永恒原则。一个企业强调某种核心价值观，却没有相关的绩效指标，员工的行为也背离这种核心价值观，那这个企业实际上没有这一核心价值观，这是一种普遍的“文化虚脱”现象。