管理工具精编小手册.doc

公司战略工具

目的管理法(Management by objective，MBO)
【定义】
目的管理由彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出，它是指使管理活动围绕和服务于目的中心，以分解和执行目的为手段，以圆满实现目的为宗旨的一种管理方法。目的是将组织的整体目的逐级转化为下属单位和个人的子目的，形成一个完整的目的考评体系，以此来提高组织绩效。
【说明】
目的管理的基本过程：
1、建立一套完整的目的体系，将目的任务向下细分转化，构成一种锁链式的目的体系，上下级的目的之间形成一种“目的—手段”的关系。
2、制订目的，涉及制定目的的依据、对目的进行分类、符合SMART原则、目的须沟通一致等。
3、拟定完毕目的的时间范围，并组织实行。　　
4、对各级目的的完毕情况，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使得目的管理进入下一轮循环过程。
【应用】
凭目的管理法获得成功的公司有很多，但是真正将目的管理法运用得出神入化的是海尔。其始创的OEC管理法的核心就是目的管理。OEC管理法是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最佳发展资本。

平衡计分卡
(The Balanced ScoreCard，BSC)
【定义】
平衡计分卡是一种描绘、沟通与管理战略的方法，也是一种选择以战略为导向的衡量指标以实现组织战略的绩效管理方式。平衡计分卡创始人之一诺顿博士对平衡计分卡的描述为“平衡计分卡是一套互相关联的目的、指标、目的值和行动方案，他们合在一起共同描绘了组织的战略以及如何实现战略。它可以把复杂的、模糊的事物，比如战略，转化成具体的、容易理解的东西。”
平衡计分卡强调结果与驱动、长期与短期、财务与非财务、内部与外部之间的平衡，并促使组织从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度去审阅自身业绩，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

图：平衡计分卡框架

【说明】
平衡计分卡基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度的系列具体目的。 　　　　　　　
2、依据各责任部门的目的，设立——相应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目的高度相关，并且同时兼顾和平衡公司长期与短期目的、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，相应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门的目的执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目的和评价指标，保证公司战略得以顺利与对的地实行。
【应用】
美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡， 1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部于1993年引入平衡计分卡，两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。

SWOT分析模型(SWOT Analysis)
【定义】
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学专家韦里克提出，经常被用于公司战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析涉及分析公司的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）， 是将对公司内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
【说明】
SWOT分析环节：
1、确认当前的战略是什么？
2、确认公司外部环境的变化（波特五力或者PEST）
3、根据公司资源组合情况，确认公司的关键能力和关键限制。
4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价
把辨认出的所有优势提成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势提成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
5、将结果在SWOT分析图上定位
或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

6、战略分析
【应用】
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例
优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货品繁多和一占式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺充满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采用收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目的。

人力资源工具

KPI指标法
【定义】
公司关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理指标，把公司的战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是公司绩效管理系统的基础。
【说明】
在设计绩效指标时必须注意几个重点：1、绩效指标设定，最佳不超过7个。2、绩效指标分解，必须从从公司战略目的层层分解到部门及岗位。3、绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4、绩效指标定义，必须具体说明定义及目的。5、绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6、绩效指标考核标准，必须具体说明分数计算方法及规则。
【应用】
XGJ是华北地区最大的服装连锁店。随着公司规模的逐渐扩大，需在几个方面做的更加杰出，才干达成公司成长的目的。这几个重要因素分别是：1、公司现有的信息系统不能支撑公司快速的发展。2、不断刷新的销售业绩，用销售额、利润与存货周转率三个指标来衡量。3、源源不断的人力资源供应，用培训计划达成率、关键职位空缺率、绩效管理有效实行三个方面的指标衡量。 4、质优价廉，适销对路与准确及时的配送，选择配货周期、滞（畅）销款占总销售额的比例两个衡量指标来对其进行衡量。5、连锁店复制，新开店的数量、新开店的赚钱状况是两个非常重要的指标。
360度绩效评估
【定义】
360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔一方面提出并加以实行的。 360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……。　　
【说明】
自我评价，让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目的。
同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达成绩效评估的目的。部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
下属的评价，这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？
客户的评价，客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。由于唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
主管的评价，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。
多主管、矩阵式的评价，随着公司的调整，一些公司经常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工也许同时会与很多主管一起共事。所以一些公司就会规定所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。 通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
要在公司内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：
准备阶段
准备工作相称重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的重要目的是使所有相关人员，对的理解公司实行360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
评估阶段
组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的批准，这样才干保证受评者对最终结果的认同和接受。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，应对评估者进行360度评估反馈技术的培训。
反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（涉及上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地结识到公司和上级对自己的盼望及目前存在的差距。
【应用】
美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺少明确的考核标准，实行中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的盼望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实行绩效考核的目的就是为了激励员工，更是给员工以重要信息反馈的来源。

绩效沟通四阶段模型
【定义】
绩效沟通重要体现在四个方面：目的制定沟通、绩效实行沟通、绩效反馈沟通、绩效改善沟通。四个方面互相配合，层层递进，共同构成了公司的沟通系统。如下图1所示:

【说明】
1、目的制定的沟通
(1)沟通时间：在员工绩效目的制定期进行沟通。
(2)沟通方式：重要采用双方面谈交流沟通的方式进行。
(3)沟通内容：三个方面，绩效目的自身、绩效实行措施、目的所需支持。
(4)目的自身：目的一定是通过双方交流沟通拟定的。
(5)在这个过程中，需要主管向员工明确说明：公司的整体目的是什么？为了完毕这样的整体目的，部门的目的是什么？为了达成这样的目的，对员工的盼望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完毕目的后有什么奖惩措施等。
(6)通过目的制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己拟定的目的的认可度就会大大提高。
(7)同时，通过目的制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，也为主管评估提供了依据。
2、绩效实行的沟通
(1)沟通时间：在目的执行、实行过程中进行例行和随机的沟通。
(2)沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文献报告等。
(3)沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目的实现手段沟通。
(4)员工关键节点沟通：在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完毕的结果如何，进度如何。
(5)员工问题沟通：主管布置完任务还是要为部属的绩效完毕情况负责。当部属在目的完毕过程中出现问题时，这时主管该帮助部属分析因素，解决困难和问题。
(6)目的实现手段沟通：主管要对员工实行目的的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采用了短视、饮鸩止渴甚至是危害公司长远利益的行为。
3、绩效反馈沟通
(1)沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
(2)沟通内容：本次评估结果说明；员工完毕/未完毕目的因素分析；下一阶段目的交流。
(3)本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。
(4)员工完毕/未完毕目的因素分析：
A.对于未完毕目的：需要主管和员工共同分析因素，看看是外因还是内因所致。
B.对于完毕目的：也要进行分析，员工是如何完毕目的的。
C.下一阶段目的交流：双方对下一阶段目的要达成一致，对实现目的所采用的措施和相应的支持条件也要形成共批准见。
(5)沟通方式：由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有也许引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行,采用合适的沟通方式是必要的。
4、绩效改善的沟通
(1)沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文献报告等。
(2)沟通时间：贯穿于目的完毕的全过程。
(3)沟通内容：侧重员工的绩效改善情况
绩效改善沟通经常不会单独进行，它与绩效实行沟通互相穿插，并贯穿于目的完毕的全过程。在绩效实行沟通中，既对本阶段目的执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改善情况进行沟通。这样员工绩效改善就更有助于目的的执行。 四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。
【应用】
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并认为绩效沟通应当贯穿在绩效管理的整个过程，强调全年的沟通和全通道的沟通。

市场营销工具

客户关系管理
(Customer Relationship Management,CRM)
【定义】
客户关系管理最初由Gartner Group提出来，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成涉及电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。
【说明】
除了信息技术的运用外，我们还应当如何切实地改变公司平常的管理工作，为改善公司的客户关系管理做出努力。
阶段一、辨认你的客户
将更多的客户名输入到数据库中。
采集客户的有关信息。
验证并更新客户信息，删除过时信息。
阶段二、对客户进行差异分析
辨认公司的“金牌”客户。
根据客户对于本公司的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户（涉及上述5%与20%的客户）分为A、B、C三类。
阶段三、与客户保持良性接触
给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易限度如何。
给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。
把客户打来的电话看作是一次销售机会。
测试客户服务中心的自动语音系统的质量。
对公司内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。
哪些客户给公司带来了更高的价值？与他们更积极的对话。
通过信息技术的应用，使得客户与公司做生意更加方便。
改善对客户抱怨的解决。
阶段四、调整产品或服务以满足每一个客户的需求
改善客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。
使发给客户邮件更加个性化。
替客户填写各种表格。
询问客户，他们希望以如何的方式、如何的频率获得公司的信息。
找出客户真正需要的是什么。
征求名列前十位的客户的意见，看公司究竟可以向这些客户提供哪些特殊的产品或服务。
争取公司高层对客户关系管理工作的参与。
客户关系管理(CRM)系统具有的功能
上图可以代表当前人们对CRM的主流结识:
在上图中，CRM的功能可以归纳为三个方面：对销售、营销和客户服务三部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化解决；对上面两部分功能所积累下的信息进行的加工解决，产生客户智能，为公司的战略战术的决策作支持。一般来讲，当前的CRM产品所具有的功能都是上图的子集。
【应用】
让我们一方面看一些数据。
50%以上的公司运用互联网是为了整合公司的供应链和管理后勤。–世界经理人文摘网站
客户满意度假如有了5%的提高，公司的利润将加倍。–哈佛商业评论(Harvard Business Review)
一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。　–Xerox Research
2/3的客户离开其供应商是由于客户关怀不够。–Yankee Group
93%的CEO认为客户管理是公司成功和更富竞争力的最重要的因素。–Aberdeen Group
根据对那些成功地实现客户关系管理的公司的调查表白，每个销售员的销售额增长51%，顾客的满意度增长20%，销售和服务的成本减少21%，销售周期减少了三分之一，利润增长2%。

4P营销组合
【定义】
麦卡锡(JeromeMcCarthy)在1960年出版的《基础市场营销:管理方法》一书中,率先提出了营销组合的4P因素。市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目的的活动，可控因素即4P（产品—Product；价格—Price;渠道—Place;促销—Promotion）。
【说明】
1、以产品为核心（Product），要根据公司自身的能力，拟定以设计还是技术为产品的卖点，需要注意的是，产品要有实质上的创新，否则会适得其反；
2、以价格为核心（Price），打价格战是中国公司热衷的方式，但打价格战需要一定的前提，即公司要有大规模的生产能力，行业要有规模经济性；
3、以促销为核心（Promotion），应用这种模式规定公司的企划能力和品牌传播能力比较强，有管理能力和激励能力，需要产品的目的人群比较精确；
4、以渠道（Place）为核心，规定公司对营销本土化有非常深刻的理解，对渠道结构、消费者特性都非常了解，也需要有很好的组织管控能力。
【应用】
作为全球最大的家居用品零售商，宜家给自己的产品定位是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这一产品定位决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，事实上宜家也是这么做的：宜家低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择管理、物流设计、卖场管理的整个流程。
宜家的渠道策略表现在宜家卖场的成功上，在消费者的心中，用宜家已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡同样，成为一种生活方式的象征。

服务金三角(Service Triangle)
【定义】
“服务金三角”来源于美国服务业管理的权威卡尔·艾伯修先生。它是一个以顾客为中心的服务质量管理模式，由服务策略、服务系统、服务人员三个因素组成。这三个因素都以顾客为中心，彼此互相联系，构成—个三角形。
【说明】
“服务金三角”的观点认为：任何一个服务公司要想获得成功——保证顾客的满意，就必须具有三大要素：一套完善的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种既适合市场需要，又有严格管理的服务组织。服务策略、服务人员和服务组织构成了以顾客为核心的三角形框架，即形成了“服务金三角”。
服务金三角的概念，就是组织——员工——顾客三者之间的内部营销、外部营销和互动营销互相整合。

服务金三角的内容关系
内部营销
内部营销指公司管理者透过积极提高员工的服务意识与能力来激励员工。
互动营销
互动营销是指第一线的服务人员，可以站在顾客的观点出发，将公司的服务提供应顾客的互动行为。
外部营销
外部营销指的是一般我们常听到的各种公司营销行为，例如进行各种营销研究、发掘市场上消费者未被满足的需求、拟定目的市场、决定各项产品决策、通路决策、促销决策等。
【应用】
“服务金三角”使“美人豹”专卖店更美。2023年11月，成都福达汽车贸易公司拿到了浙江吉利新上市的“美人豹”跑车四川省的总代理，正准备开设全省第一家“美人豹”品牌4S专卖店。通过“服务金三角”的实行，一个与众不同的、独具服务品牌核心竞争力的“美人豹”品牌4S专卖店诞生了。

暗箱理论(black box theories)
【定义】
暗箱理论是指消费者心理如同暗箱，我们只能看到消费者购买的外界条件（产品信息、价格信息和促销信息）和最终选择的结果。暗箱理论就是研究消费者行为的基本内容，即5W1H理论 。
【说明】
1、购买什么－－购买对象（what--objects) ：了解消费者购买什么、了解什么。
2、谁参与购买行为－－购买者（who--occupants）：既要了解消费产品的是哪些人，又要弄清购买行动中的“购买角色”。
3、何时购买－－购买时间（when--occasions）：了解消费在具体的季节、时间甚至时点所发生的购买行为。
4、何地购买－－购买地点（where--outlets）：了解消费者在哪里购买，在哪里使用。
5、如何购买－－购买行为（how--operations）：了解消费者如何购买、喜欢什么样的促销方式，又要搞清楚消费者对所购买的商品如何使用。
6、为什么购买－－购买目的：（why--objectives）：了解和探索消费者行为的动机或影响其他行为的因素。
前5个问题是消费者行为公开的一面，可以借助于观测、询问获得较明确的答案。最后一个问题却是隐蔽的、错综复杂、难以捉摸，这种情况对营销者来讲，就象面对照相器材的暗箱同样，所以称为暗箱理论。

了解市场和消费者的关键问题

【应用】
暗箱理论的提出，使公司有也许了解消费者行为心理过程的隐蔽性。从而对购买行为产生影响。
运营管理工具
供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)
【定义】
Keith Oliver在1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的公司角度来看，是指公司通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得公司的竞争优势。
【说明】
供应链管理重要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理的实行环节：1、分析市场竞争环境，辨认市场机会；2、分析顾客价值；3、拟定竞争战略；4、分析本公司的核心竞争力；5、评估选择合作伙伴。
对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：1.合作伙伴必须拥有各自的可资运用的核心竞争力；2.拥有相同的公司价值观及战略思想；3.合作伙伴必须少而精。
【应用】
作为中国最大的IT分销商，神州数码在中国的供应链管理领域处在第一的地位。在IT分销模式普遍被质疑的环境下，仍然保持了良好的发展势头， e-Bridge交易系统2023年9月开通，截至2023年3月底，实现64亿元的交易额。这其实就是神州数码从传统分销向供应链服务转变的最佳体现。

5S管理
【定义】
5S起源于日本，起初是日本公司的独特管理办法。5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理的方法，以整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等活动为基础，借助于PDCA（计划、执行、检查、总结）的不断循环，使人们潜移默化，改变见解，改变工作环境，发明有规律的场合、干净的环境，能进行目视管理，达成意识改革和公司经营效率化，从紊乱中找出秩序。
【说明】
5S管理具体各项内容如下：
1、清理：腾出有效使用空间，防止工作时误用或掩盖需要物件。2、整理：使工作场合清楚明了、一目了然；发明出整整齐齐的工作环境；减少或消除“找寻物品时间的浪费”。3、清洁：保持干净、明亮的工作环境，并杜绝污染源的产生，保证员工、顾客产生快乐心情。4、维持：通过强制性规定，培养员工对的工作习惯，长期维持并保存以上3S成果。5、素养：培养出具有良好职业习惯、遵守规则的公司员工；营造公司氛围，培养员工团队精神。
【应用】
广州本田汽车实行5S管理成效卓著，其心得在于：搞好生产现场管理的同时，管好工厂的“两张口”，“入口”和“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，由于这两个地方最能反映员工的素养。给员工和来访客人发明了良好的生活环境，事实证明对于提高工作效率起到了极大的促进作用。

业务流程再造
（Business Process Reengineering,BPR）
【定义】
1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--公司革命宣言》一书中提出了BPR的思想，其定义：“BPR是对公司的业务流程作主线性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得公司能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特性的现代公司经营环境”。
【说明】
业务流程重组的原则和方法是：1、围绕结果而不是工序进行组织；2、注重整体流程最优的系统思想；3、信息解决工作纳入产生这些信息的实际工作中去；4、将各地分散的资源视为一体；5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出；6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。
在实际操作过程中还要注意以下几点：1、建立扁平化组织；2、新流程应用之前应当做可行性实验；3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与；4、再造应当在12个月内初见成效。
【应用】
从99年开始，海尔开始进行流程再造，实行了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个美丽的速度战。按原有的开发程序，产品从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的产品开发程序，需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。

六西格玛(6σ)
【定义】
6σ管理法是一种记录评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，减少成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改善。6σ是一个目的，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，这几乎趋近到人类可以达成的最为完美的境界。6σ管理关注过程,是帮助公司集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。
六西格码的中心思想是，假如你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，如何消除它们和尽也许地接近“零缺陷”。
【说明】
6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由公司最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改善或革新目的(这个目的与公司发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改善、控制(DMAIC)构成的改善流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改善计划:
1、6西格玛产品与服务实现过程改善。
2、6西格玛业务流程改善。
3、6西格玛产品设计过程改善。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目的并由相应的工具或方法辅助。
典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实行过程与评价、相关技术方法(涉及硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。
实现西格码质量管理的模式
界定: 拟定需要改善的目的及其进度,公司高层领导就是拟定公司的策略目的,中层营运目的也许是提高制造部门的生产量,项目层的目的也许是减少次品和提高效率。
测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统及数据，了解现有质量水平。
分析:运用记录学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。
改善:运用项目管理和其他笄管理工具,针对关键因素确立最佳改善方案。
控制:监控新的系统流程,采用措施以维持改善的结果,以期整个流程充足发挥功效。
【应用】
6西格玛管理战略是公司获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实行6西格玛管理并获得成功的公司名单上,你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天,越来越多的公司加入了"6西格玛实践者"的行列,也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

丰田式生产管理
【定义】
丰田式生产管理，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20数年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产是TPS的精髓；连续改善是TPS的基础；全员参与是TPS的保证；IE(工业工程)是TPS的根基。
【说明】
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目的”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目的”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反映和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，积极排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
1、从局部到整体永远存在着改善与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改善与提高。
2、消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(涉及生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须通过全员努力不断消除。
3、连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改善提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，通过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
【应用】
日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由 2次减为1次等方法削减多余的作业，推动业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20％。

8D(8 Disciplines)
【定义】
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司解决问题的一种方法，亦合用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於记录制程管制与实际的品质提高架起了一座桥梁。
【说明】
8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作环节，但在实际应用中却有9个环节：
D0：征兆紧急反映措施
目的:重要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，这一步是针对问题发生时候的紧急反映。
关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反映，而D3是针对产品或服务问题自身的暂时应对措施。
D1：小组成立
目的:成立小组，小组成员具有工艺/产品的知识，有配给的时间并授予了权限，具有所规定的能解决问题和实行纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点:成员资格，具有工艺、产品的知识；目的；分工；程序；小组建设。
D2：问题说明
目的:用量化的术语具体说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如什么、地点、时间、限度、频率等。“什么东西出了什么问题”
方法：质量风险评估，FMEA分析
关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题；问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结；审核现有数据，辨认问题、拟定范围；细分问题，将复杂问题细分为单个问题；问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而因素又未知风险等级。
D3：实行并验证临时措施
目的:保证在永久纠正措施实行前，将问题与内外部顾客隔离。
方法：FMEA、DOE、PPM
关键要点:评价紧急响应措施；找出和选择最佳“临时克制措施”；决策；实行，并作好记录；验证（DOE、PPM分析、控制图等）
D4：拟定并验证主线因素
目的:用记录工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在因素，将问题说明中提到的导致偏差的一系列事件或环境或因素互相隔离测试并拟定产生问题的主线因素。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法
关键要点:评估也许因素列表中的每一个因素；因素可否使问题排除；验证；控制计划
D5：选择和验证永久纠正措施
目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以拟定所选的校正措施可以解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
方法：FMEA
关键要点: 重新审阅小组成员资格；决策，选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施；控制计划
D6：实行永久纠正措施
目的:制定一个实行永久措施的计划，拟定过程控制方法并纳入文献，以保证主线因素的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
方法：防错、记录控制
关键要点: 重新审阅小组成员；执行永久纠正措施，废除临时措施；运用故障的可测量性确认故障已经排除；控制计划、工艺文献修改
D7：防止再发生
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题反复发生。
关键要点: 选择防止措施；验证有效性；决策；组织、人员、设备、环境、材料、文献重新拟定
D8：小组祝贺
目的:认可小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点: 有选择的保存重要文档；流览小组工作，将心得形成文献；了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的奉献；必要的物质、精神奖励。
【应用】
8D原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊规定。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些公司并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决环节。

FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式及效应分析)
【定义】
FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式。FMEA是一种用来拟定潜在失效模式及其因素的分析方法。具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前拟定产品缺陷。
【说明】
FMEA事实上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。因此要想取得最佳的效果，应当在工艺失效模式在产品中出现之前完毕。产品开发的5个阶段涉及：计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。因此，FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA。
1、拟定产品需要涉及的技术、可以出现的问题，涉及下述各个方面：
需要设计的新系统、产品和工艺；
对现有设计和工艺的改善；
在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保存使用；
形成FMEA团队。抱负的FMEA团队应涉及设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试 以及供货方等所有有关方面的代表。
2、记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文献必须涉及创建和更新的日期。
3、创建工艺流程图。
工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的规定而制定，实行FMEA需要工艺流程图