项目管理培训-PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目管理交流,2011.7.23,1,.,结合久其实际项目情况，并根据我的经验介绍项目经理如何成功推动项目，确保项目最终成功验收。,做好项目没有取巧，只有经验、用心加努力！,试图通过“武功秘籍”修炼成仙是不现实的。,本次交流的目的,2,.,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,内容提要,3,.,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,4,.,久其,=,钻石品质,项目的前期主要包括：,接触,售前与打单,商务谈判,签约,5,.,久其,=,钻石品质,首先要解决项目组什么时候介入的问题：,如果从一无所知的状态下，突然接到一个项目，确实是对项目经理的考验；,最好的情况下，项目经理从一开始接触就介入项目，知根知底，当然，这很难做到！,退一步要求，要做好项目情况交接！,6,.,久其,=,钻石品质,交接当然要包括：,1.,企业的情况：干什么的、部门、和我们接触是哪些人,；,2.,为什么上系统；,3.,我们承诺过什么；,4.,工期的要求；,5.,对接口、数据的技术要求；,6.,7,.,久其,=,钻石品质,以广晟公司电子商务项目为例，说明交接的要点。,只有明确了：,项目的范围、客户的真实想法和期望、才能做出客户满意的项目。,8,.,久其,=,钻石品质,接着，要注意“排雷”：,如果销售签订的合同是一颗定时炸弹，我们的项目经理就是勇敢的排雷高手！（当然，久其的市场人员很注意这个风险的）。,9,.,久其,=,钻石品质,什么是炸弹：,销售人员为了拿单，无底线答应客户的要求，为后期项目实施带来了不可控的风险。,一般有哪些险情呢？,1.,需求：要什么给什么，最后极有可能是什么都没有（接口是个问题）；,2.,工期：你要什么时候完成就什么时候做完。,10,.,久其,=,钻石品质,如何排雷？,签了合同不能不做啊。排雷的动作包括：,1.,追着销售要他讲清楚了，到底承诺过什么,2.,尽量和客户方技术人员谈；,3.,尽量在前期解决；,4.,变着法实现,-,客户要这么做，我做不到，换一种方式可以吗；,5.,交换条件实现,6.,还有，让销售人员去实现,11,.,久其,=,钻石品质,项目经理的第一次亮相：,1.,是专家，还是“砖家”,-,业务、技术得精,2.,要做功课,-,会谈的资料是否准备了、打印了,3.,架势得摆,-,开场白、签到、会议纪要,；,4.,进退勿失据,-,第一面就是第一次交锋，不能软到底，也不能傻硬,项目经理被认可，项目就成功了一半！,12,.,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,13,.,14,久其,=,钻石品质,到底什么是需求啊？,这里不谈概念。根据我在公司经历、观察到的项目情况而言，可以将需求简单分为,2,类：,1.,纯粹的,IT,项目，没有产品，以前从来没有做过的而引发的需求，我们姑且称之为：软件需求，比如：广晟公司电子商务,2.,有产品,/,系统，但产品,/,系统不成熟，或多或少要进行再开发而引发的需求，我们姑且称之为：产品改善需求,14,.,15,久其,=,钻石品质,以上,2,种划分的方法，其实不科学。,我这么分，仅仅是,2,个目的：,1.,告诉大家，在久其有,2,种项目的类型；,2.,对于第一种“软件需求”和第二种“产品改善需求”，在项目前期,-,需求调研阶段，其工作重点不一样，而且在这,2,类项目中，我们经常犯的错也不一样。,15,.,16,久其,=,钻石品质,我们先谈第一类“软件需求”：,简单一点，我所经历的所有项目，成功地进行需求界定的唯一法则：用原型进行界定！,1.,因为你是专家，所以，你知道系统该怎么做；,2.,通过业务访谈，得到原始业务需求之后，进行需求分析、设计需求规格的这种途径，对人员的要求是很高的。如果你能做到，那是最理想的了。,16,.,久其,=,钻石品质,最简单的办法：,1.,有成熟的产品，演示产品获得需求；,2.,没有产品的，做,DEMO!,举例：广晟公司电子商务,UI,设计,DEMO,17,.,久其,=,钻石品质,软件需求对项目的影响：,1.,软件项目的失败,80%,是失败在需求失控：失控表现在：不知道做什么、越做越大。,2.,需求不一致：客户说的,你理解不一样，你说的,研发人员的理解和你又不一样,。实现的需求用户肯定不满意。,3.,描述不清，不愿意深究：最典型的例子是：速度慢,。研发没有办法做，工期肯定拖延,18,.,久其,=,钻石品质,再谈第二类,CI,项目的产品改善需求：,如果是以我们的,CI,产品去实施的，其实是很复杂的。,撇开单机这类项目不说，我们的,CI,项目其实居多都是带咨询性质的项目。,这一类的项目，其实，在需求阶段应该做的是：,1.,做好业务如何在,CI,中实现的方案,-,实施方案,;,2.,一部分功能改善、新增功能的需求（在实施之后的阶段其实也会涉及）,19,.,久其,=,钻石品质,对于这类需求的处置原则：,1.,先听清楚了，对方到底要什么？,2.,写成文档，经过客户的签字确认；,3.,回来之后，和研发沟通清楚，能做的，一定要排计划；不能做到的，一定要尽快和用户沟通清楚。,20,.,久其,=,钻石品质,对于这类需求，我们现在的问题经常在于：,客户说了要做什么，我们实施人员也知道，就是没有文档或者没有说清楚，研发怎么做？,再则，提交给研发之后，研发资源不足，就等着吧。,2,种可能：,1.,用户最终也忘了；,2.,我们都忘了，用户没有忘，要验收的时候算总账！,(,有实际例子,),21,.,22,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,22,.,久其,=,钻石品质,看看广晟公司的计划体系吧！,23,.,久其,=,钻石品质,整体计划：,整体计划的作用：,1.,整体计划是纲领性计划，指导项目按照既定的计划进行。,2.,限定项目的起止时间，并对各个阶段做明确的划分；,24,.,久其,=,钻石品质,为什么要划分阶段：,1.,阶段是将相同的相同性质的活动进行归纳；,2.,一个一个阶段地完成工作，可以明显看出项目是按照阶梯式的路线图在前进，可以让成员感觉到项目在前进；,3.,如果一个公司的项目实施阶段大致相同，可以对不同项目的进度进行比较，比如，同时开始的,A,和,B,两个项目，如果,A,项目进入实施；,B,项目还是调研，这说明,B,的进度明显慢于,A,25,.,久其,=,钻石品质,如何将计划真正起到作用：,第一，要点：将,最细层次,的计划当作记事本,1.,事无巨细，全部记录下来,2.,想到的要做的事情，就记录在计划中，即使没有时间也记录，起到提醒的作用，也不会最终忘记要做的事情；,3.,随着项目的进展，计划会从一页，慢慢变为,N,页,26,.,久其,=,钻石品质,第二，为什么一开始愿意制定计划，到后面就没有计划？,如果将项目的计划全部编制在一个表中，那么，一旦调整计划的时候，将是一场噩梦！,27,.,久其,=,钻石品质,如果此处的计划变动，将迫使你将之后的计划全部做一个变更。而我们的项目要是做细了，那么，有可能是几百项，怎么调？,28,.,久其,=,钻石品质,最好的办法之一，分层次：,大计划,子计划,变化控制在一小部分范围内,29,.,久其,=,钻石品质,最好的办法之二，近期详细，远期概要，滚动计划：,近期详细：马上要进行的阶段，必须十分详细！,远期概要：,2-3,个月之后的计划，只要做到以下几点足够了：,1.,控制并编制出各个大阶段的起止时间；,2.,控制并编制里程碑事件、客户、合同约定的关键事件、其它重要关联的时间点；,滚动计划：即将完成这个阶段的时候，马上编制下一个阶段 的详细计划！,30,.,久其,=,钻石品质,以上方法的理论基础：,任何一个人试图去预测,3,个月之后某一天要做什么事情，都将是徒劳无功，而且是不可行的。,这种计划在久其目前的项目环境下，只能徒劳增加调整计划的工作量！,一旦调整计划变成一件费事的事情的时候，将最终导致无人愿意去调整计划了。计划就只能在脑袋中，纸面的计划是摆设！,31,.,久其,=,钻石品质,以上方法的理论基础：,任何一个人试图去预测,3,个月之后某一天要做什么事情，都将是徒劳无功，而且是不可行的。,这种计划在久其目前的项目环境下，只能徒劳增加调整计划的工作量！,一旦调整计划变成一件费事的事情的时候，将最终导致无人愿意去调整计划了。计划就只能在脑袋中，纸面的计划是摆设！,32,.,久其,=,钻石品质,说完计划，我们简单说一下实施过程的注意事项：,1.,服务太好了，也不行。首旅的例子！在项目实施过程中，应该判断客户提出的需求、要求是否合理，不合理的应该据理力争！态度要好，立场要坚定！硬道理用软话说！,2.,注意书面化。凡是重要事项的沟通、会议，最好有记录！,见下页实际例子！,33,.,久其,=,钻石品质,费劲的说明：如果,6,月,2,日会议有会议纪要，还容得明明已经知道的事情硬被说没有说过？,34,.,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,35,.,久其,=,钻石品质,项目问题的管理是目前技服最费劲的事情！,分为以下几大类：,1.,资源不足：什么项目都重要，研发人员不足，谁会“哭”，可能就会被多关注！当然，也存在哭了也白哭的情况，呵呵,2.,客户原因：处长出差、领导不在,3.,我们的问题。下面重点讲讲。,4.,36,.,37,久其,=,钻石品质,我们的问题：,1.,漠不关心：一个项目做了,N,长时间，出问题都是客户告诉我们，而我们自己的人却从来不主动汇报。是否也存在：,1.,说多了，也没有解决，干脆不说了；,2.,奖惩是否分明？,2.,不敢向客户说问题：在出现问题的时候，采用的方式是埋头苦干，不敢在第一时间和客户沟通，有没有听到这样的话：你早说啊，怎么现在才告诉我？,37,.,久其,=,钻石品质,3.,协调问题：不知道要说，也没有意识推动解决，没有意识到利用部门经理、中心领导的力量去协调，有问题反正就放着了,4.,一锅粥：条理性不够，问题也一堆，顾此失彼,5.,技服的人力资源问题：压力太大了，事情太多了,什么事都是我干,毛主席说了，,扫帚不到,灰尘不会自己跑掉,38,.,久其,=,钻石品质,推动问题的解决：,1.,理理自己的项目的问题，登记在,项目问题跟踪表,中；,2.,许三多精神；,3.,往上捅，口说无凭，来书面的。至少也可以撇清自己的责任！,4.,明确奖惩,中心层面要做的事情了,39,.,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,40,.,久其,=,钻石品质,沟通和谈判：,1.,把话说在前面,-,不要等到问题出来了，和客户,PK,、和同事,PK,；,2.,告知的义务！,3.,沟通谈判之前的底线是什么,41,.,没有高深的理论，都是我的体会！,项目管理是实践的科学，有完整的理论体系，但更是体现人文精神的实践活动：,项目经理有责任心、用心、积极、具备高强度的抗压性，百折不饶，把项目做到验收为止。每一个项目的成功，都体现项目经理无比优秀的个人素质、业务功底和技术能力！,人品有问题？做不好项目的！,42,.,结束,谢谢,43,.,谢谢观看！,