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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,项目管理交流,2011.7.23,1,.,结合久其实际项目情况,并根据我的经验介绍项目经理如何成功推动项目,确保项目最终成功验收。,做好项目没有取巧,只有经验、用心加努力!,试图通过“武功秘籍”修炼成仙是不现实的。,本次交流的目的,2,.,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,内容提要,3,.,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,4,.,久其,=,钻石品质,项目的前期主要包括:,接触,售前与打单,商务谈判,签约,5,.,久其,=,钻石品质,首先要解决项目组什么时候介入的问题:,如果从一无所知的状态下,突然接到一个项目,确实是对项目经理的考验;,最好的情况下,项目经理从一开始接触就介入项目,知根知底,当然,这很难做到!,退一步要求,要做好项目情况交接!,6,.,久其,=,钻石品质,交接当然要包括:,1.,企业的情况:干什么的、部门、和我们接触是哪些人,;,2.,为什么上系统;,3.,我们承诺过什么;,4.,工期的要求;,5.,对接口、数据的技术要求;,6.,7,.,久其,=,钻石品质,以广晟公司电子商务项目为例,说明交接的要点。,只有明确了:,项目的范围、客户的真实想法和期望、才能做出客户满意的项目。,8,.,久其,=,钻石品质,接着,要注意“排雷”:,如果销售签订的合同是一颗定时炸弹,我们的项目经理就是勇敢的排雷高手!(当然,久其的市场人员很注意这个风险的)。,9,.,久其,=,钻石品质,什么是炸弹:,销售人员为了拿单,无底线答应客户的要求,为后期项目实施带来了不可控的风险。,一般有哪些险情呢?,1.,需求:要什么给什么,最后极有可能是什么都没有(接口是个问题);,2.,工期:你要什么时候完成就什么时候做完。,10,.,久其,=,钻石品质,如何排雷?,签了合同不能不做啊。排雷的动作包括:,1.,追着销售要他讲清楚了,到底承诺过什么,2.,尽量和客户方技术人员谈;,3.,尽量在前期解决;,4.,变着法实现,-,客户要这么做,我做不到,换一种方式可以吗;,5.,交换条件实现,6.,还有,让销售人员去实现,11,.,久其,=,钻石品质,项目经理的第一次亮相:,1.,是专家,还是“砖家”,-,业务、技术得精,2.,要做功课,-,会谈的资料是否准备了、打印了,3.,架势得摆,-,开场白、签到、会议纪要,;,4.,进退勿失据,-,第一面就是第一次交锋,不能软到底,也不能傻硬,项目经理被认可,项目就成功了一半!,12,.,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,13,.,14,久其,=,钻石品质,到底什么是需求啊?,这里不谈概念。根据我在公司经历、观察到的项目情况而言,可以将需求简单分为,2,类:,1.,纯粹的,IT,项目,没有产品,以前从来没有做过的而引发的需求,我们姑且称之为:软件需求,比如:广晟公司电子商务,2.,有产品,/,系统,但产品,/,系统不成熟,或多或少要进行再开发而引发的需求,我们姑且称之为:产品改善需求,14,.,15,久其,=,钻石品质,以上,2,种划分的方法,其实不科学。,我这么分,仅仅是,2,个目的:,1.,告诉大家,在久其有,2,种项目的类型;,2.,对于第一种“软件需求”和第二种“产品改善需求”,在项目前期,-,需求调研阶段,其工作重点不一样,而且在这,2,类项目中,我们经常犯的错也不一样。,15,.,16,久其,=,钻石品质,我们先谈第一类“软件需求”:,简单一点,我所经历的所有项目,成功地进行需求界定的唯一法则:用原型进行界定!,1.,因为你是专家,所以,你知道系统该怎么做;,2.,通过业务访谈,得到原始业务需求之后,进行需求分析、设计需求规格的这种途径,对人员的要求是很高的。如果你能做到,那是最理想的了。,16,.,久其,=,钻石品质,最简单的办法:,1.,有成熟的产品,演示产品获得需求;,2.,没有产品的,做,DEMO!,举例:广晟公司电子商务,UI,设计,DEMO,17,.,久其,=,钻石品质,软件需求对项目的影响:,1.,软件项目的失败,80%,是失败在需求失控:失控表现在:不知道做什么、越做越大。,2.,需求不一致:客户说的,你理解不一样,你说的,研发人员的理解和你又不一样,。实现的需求用户肯定不满意。,3.,描述不清,不愿意深究:最典型的例子是:速度慢,。研发没有办法做,工期肯定拖延,18,.,久其,=,钻石品质,再谈第二类,CI,项目的产品改善需求:,如果是以我们的,CI,产品去实施的,其实是很复杂的。,撇开单机这类项目不说,我们的,CI,项目其实居多都是带咨询性质的项目。,这一类的项目,其实,在需求阶段应该做的是:,1.,做好业务如何在,CI,中实现的方案,-,实施方案,;,2.,一部分功能改善、新增功能的需求(在实施之后的阶段其实也会涉及),19,.,久其,=,钻石品质,对于这类需求的处置原则:,1.,先听清楚了,对方到底要什么?,2.,写成文档,经过客户的签字确认;,3.,回来之后,和研发沟通清楚,能做的,一定要排计划;不能做到的,一定要尽快和用户沟通清楚。,20,.,久其,=,钻石品质,对于这类需求,我们现在的问题经常在于:,客户说了要做什么,我们实施人员也知道,就是没有文档或者没有说清楚,研发怎么做?,再则,提交给研发之后,研发资源不足,就等着吧。,2,种可能:,1.,用户最终也忘了;,2.,我们都忘了,用户没有忘,要验收的时候算总账!,(,有实际例子,),21,.,22,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,22,.,久其,=,钻石品质,看看广晟公司的计划体系吧!,23,.,久其,=,钻石品质,整体计划:,整体计划的作用:,1.,整体计划是纲领性计划,指导项目按照既定的计划进行。,2.,限定项目的起止时间,并对各个阶段做明确的划分;,24,.,久其,=,钻石品质,为什么要划分阶段:,1.,阶段是将相同的相同性质的活动进行归纳;,2.,一个一个阶段地完成工作,可以明显看出项目是按照阶梯式的路线图在前进,可以让成员感觉到项目在前进;,3.,如果一个公司的项目实施阶段大致相同,可以对不同项目的进度进行比较,比如,同时开始的,A,和,B,两个项目,如果,A,项目进入实施;,B,项目还是调研,这说明,B,的进度明显慢于,A,25,.,久其,=,钻石品质,如何将计划真正起到作用:,第一,要点:将,最细层次,的计划当作记事本,1.,事无巨细,全部记录下来,2.,想到的要做的事情,就记录在计划中,即使没有时间也记录,起到提醒的作用,也不会最终忘记要做的事情;,3.,随着项目的进展,计划会从一页,慢慢变为,N,页,26,.,久其,=,钻石品质,第二,为什么一开始愿意制定计划,到后面就没有计划?,如果将项目的计划全部编制在一个表中,那么,一旦调整计划的时候,将是一场噩梦!,27,.,久其,=,钻石品质,如果此处的计划变动,将迫使你将之后的计划全部做一个变更。而我们的项目要是做细了,那么,有可能是几百项,怎么调?,28,.,久其,=,钻石品质,最好的办法之一,分层次:,大计划,子计划,变化控制在一小部分范围内,29,.,久其,=,钻石品质,最好的办法之二,近期详细,远期概要,滚动计划:,近期详细:马上要进行的阶段,必须十分详细!,远期概要:,2-3,个月之后的计划,只要做到以下几点足够了:,1.,控制并编制出各个大阶段的起止时间;,2.,控制并编制里程碑事件、客户、合同约定的关键事件、其它重要关联的时间点;,滚动计划:即将完成这个阶段的时候,马上编制下一个阶段 的详细计划!,30,.,久其,=,钻石品质,以上方法的理论基础:,任何一个人试图去预测,3,个月之后某一天要做什么事情,都将是徒劳无功,而且是不可行的。,这种计划在久其目前的项目环境下,只能徒劳增加调整计划的工作量!,一旦调整计划变成一件费事的事情的时候,将最终导致无人愿意去调整计划了。计划就只能在脑袋中,纸面的计划是摆设!,31,.,久其,=,钻石品质,以上方法的理论基础:,任何一个人试图去预测,3,个月之后某一天要做什么事情,都将是徒劳无功,而且是不可行的。,这种计划在久其目前的项目环境下,只能徒劳增加调整计划的工作量!,一旦调整计划变成一件费事的事情的时候,将最终导致无人愿意去调整计划了。计划就只能在脑袋中,纸面的计划是摆设!,32,.,久其,=,钻石品质,说完计划,我们简单说一下实施过程的注意事项:,1.,服务太好了,也不行。首旅的例子!在项目实施过程中,应该判断客户提出的需求、要求是否合理,不合理的应该据理力争!态度要好,立场要坚定!硬道理用软话说!,2.,注意书面化。凡是重要事项的沟通、会议,最好有记录!,见下页实际例子!,33,.,久其,=,钻石品质,费劲的说明:如果,6,月,2,日会议有会议纪要,还容得明明已经知道的事情硬被说没有说过?,34,.,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,35,.,久其,=,钻石品质,项目问题的管理是目前技服最费劲的事情!,分为以下几大类:,1.,资源不足:什么项目都重要,研发人员不足,谁会“哭”,可能就会被多关注!当然,也存在哭了也白哭的情况,呵呵,2.,客户原因:处长出差、领导不在,3.,我们的问题。下面重点讲讲。,4.,36,.,37,久其,=,钻石品质,我们的问题:,1.,漠不关心:一个项目做了,N,长时间,出问题都是客户告诉我们,而我们自己的人却从来不主动汇报。是否也存在:,1.,说多了,也没有解决,干脆不说了;,2.,奖惩是否分明?,2.,不敢向客户说问题:在出现问题的时候,采用的方式是埋头苦干,不敢在第一时间和客户沟通,有没有听到这样的话:你早说啊,怎么现在才告诉我?,37,.,久其,=,钻石品质,3.,协调问题:不知道要说,也没有意识推动解决,没有意识到利用部门经理、中心领导的力量去协调,有问题反正就放着了,4.,一锅粥:条理性不够,问题也一堆,顾此失彼,5.,技服的人力资源问题:压力太大了,事情太多了,什么事都是我干,毛主席说了,,扫帚不到,灰尘不会自己跑掉,38,.,久其,=,钻石品质,推动问题的解决:,1.,理理自己的项目的问题,登记在,项目问题跟踪表,中;,2.,许三多精神;,3.,往上捅,口说无凭,来书面的。至少也可以撇清自己的责任!,4.,明确奖惩,中心层面要做的事情了,39,.,久其,=,钻石品质,项目前期对项目的影响,需求,计划与实施,问题管理,沟通和成员管理,40,.,久其,=,钻石品质,沟通和谈判:,1.,把话说在前面,-,不要等到问题出来了,和客户,PK,、和同事,PK,;,2.,告知的义务!,3.,沟通谈判之前的底线是什么,41,.,没有高深的理论,都是我的体会!,项目管理是实践的科学,有完整的理论体系,但更是体现人文精神的实践活动:,项目经理有责任心、用心、积极、具备高强度的抗压性,百折不饶,把项目做到验收为止。每一个项目的成功,都体现项目经理无比优秀的个人素质、业务功底和技术能力!,人品有问题?做不好项目的!,42,.,结束,谢谢,43,.,谢谢观看!,
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