企业风险管理与内部控制度.pdf

企业风险管理与内部控 制度主要内容 中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其 重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务目标协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关犍因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性国企业面临的挑战世界经济的发展趋势-表面现象正在改变整个商业世界世界经济的发展趋势-转变动力迅速的 速度 逐步的目前在中国企业里观察到一些现象 上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。这些现象的背后原因是战略定位不明:组织架构紊乱:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提业务流程松散:升资源业务部门之间联系松散，取能重叠,缺乏信息共激励机制不足:信息技术缺乏:享机制，无法为企业创造附加价值缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以资金管理低效:为企业提供决策支持企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能,造成资金运用的低效率中国企业转型面临的挑战 员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不 适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的 顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打 破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面 贯彻及实施情况的及时和准确反馈中国企业的当务之急-全方位完善运作架构 如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与 国际水平接轨二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。|企业管理-以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经 营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性 及可行性的行动计划。将来客户目前市场渗透t/多样化1/现在一一产品开发目前 产品 将来企业价值动态模型与资金提供者的关系员工&供应商,员工,供应商合作伙伴客户资产顾客渠道关联企业有形资产 土地 建筑物 机器设备 存货财务资产 现金 应收帐款 投资,权益组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值未来企业关注点调查关健绩效指标客户满意度 员工保持度 收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报 市盈率 专利和新产品开发】有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制,是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素国有企业的战略方向持续发展集成性的 产品与服务战略一强化高效运营机制 明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本战略二建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式战略三策略性采购运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商 的合作关系战略四定义核心业务 优化企业的核心业务 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略五选择目标市场 在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场 的需求与发展；同时兼顾国际市场 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求战略六发展集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和 技术 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品企业战略经营架构图诊断成文执行评估战略 形成企业战略经营的意义 了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功 机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而 有所调整。企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落 实到人，并有监控机制。战略方向设定框架我们将用以下框架确定战略方向企业未来的境界/价值观,主要战略业务定义与范围企业经营理念衡量战略实施绩效决策纲领实施计划具体行动安排战略目标样本愿景使命价值观提升在中国行业 在国际的领导地位健顾求心 和司运核 条公永业 服高以企、提，的 品来质展 产源品史 的养活司生公 公信的为 以重新创新团队 以人为本 追求卓越战略 目标实现国际化 集团公司加强政府 关系管理健全零售及 采购体系降低营运成 本与费用增强员工技 能并加强团 队精神建立客户关 系管理系统 及电子商务提供明确 的目标导 向关键绩 效指标投资收益 率组织及协 办政府活 动的次数销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构营运收入利润销售费用占 总收入比例应收周 转率员工流动 率员工满意 度客户满意 度呐容贡献电子商务 心提供可衡量的指标以保证战 略目标 的实现三、风险管理的概念与思路什么是风险企业目标管理1、企业目标长期目标（五年、十年）短期目标（一年）2、达到上述目标的关键因素3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现企业目标管理企业总 目标利 润增长10%具体目标收入增长20%价格营销物流固定成本0增长变动成本增长30%关键因素生产安排人力资源成本核算采购什么是经营风险 经营风险的本义是指未来事项的不确定性 从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性经营风险管理系统建立经营风险管理系统的主要困难 如何比较全面的确认风险 如何采用行业最佳的风险管理控制方法 如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得 到执行企业风险模型值企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管理及风险控 制体系来全面减少企业的经营风险环境 风险竞争者 灾难性损失敏感性 独立/政治股东关系 法律资金充足性 行政管理金融市场 行业营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变使用权信息技术风险完整性相关性 可得到性基础设施廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉决策信 息风险价格 结盟营运合同投入衡量 完整性和精确性财务管理报告预算和计划 会计信息 税收 投资评估完整性和精确性 财务报告评价 养老基金 管理报告战略 1环境业务组合价值衡量组织结构资源分配 1生命周期计划环境风险L竞争者-竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2.敏感性-企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3.股东关系-直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4.资本的可获得性-公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展环境风险（续）5.灾难性损失-自然灾害给企业造成巨大的损失6.政策,法规风险-由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7.行业风险8.金融市场风险-由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位-由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失流程风险-营运风险L客户满意-由于对客户服务不够重视造成营业额下降2.人力资源-岗位人员资格和能力不够3.产品开发-新产品无法被市场接受4.效率-企业效率低下令成本高居5.能力-企业生产能力过剩或者不足流程风险-营运风险（续）6.表现差异-企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差 距7.时间拖延-业务流程耗时过多8.存货遗失-由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损 失9.符合-由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无 法完成企业的预期目标流程风险-营运风险（续）10.业务中断-企业可能由于主要原材料供应的突然中断,有经验人员 的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利 影响1L采 购-企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力12.商品定价-定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失流程风险-营运风险（续）13,产品或服务失败-14.环境-15.健康和安全-16.商标被侵蚀-由于某种产品的失败给企业的整个形象造成 影响由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚 款由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉 受损流程风险-财务风险1货币风险-货币汇率的波动直接影响企业的业绩2.利率风险-利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资 项目的产出3.流动性-资产变现能力差可能企业陷入财务危机4.现金转移速度-现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率流程风险-财务风险（续）5.结算-企业资金在两国市场上运作,可能由于两个市场结算时 间不同给企业的现金流带来影响6.再投资-资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会7.信用-客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占流程风险-授权风险1.领导力-业务流程的负责人没有领导力2.职 权-员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3.限 制-管理层超越取权限制，滥用权利4.表现激励-由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5.沟 通-公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够 紧密流程风险-信息处理/技术风险L使用权-对数据使用的权限设置不够安全，造成机密的泄漏2.整合性-公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具 整合性，给管理造成困难3.相关性-所收集的数据与管理所需的数据无关4.可得到性-急需的数据无法得到流程风险-廉正风险1.管理欺诈-管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2.雇员欺诈 一雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3.非法行为-管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企 业蒙受损失4.无授权使用 一员工未经授权，为其他目的使用公司资产决策信息风险-营运风险1,定价风险-定价不合理造成对企业业绩的影响2.合同执行-公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款 和最终失去某个客户3.衡 量-由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失决策信息风险-营运风险（续）4.符合性-5.管理报告-公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等决策信息风险-财务1.预算和计划-预算和计划不切实际，无法执行2.完整性和准确性-企业财务数据不够完整和准确，无法全面其实地反映企业经营状况-过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等3.会计信息决策信息风险-财务（续）4.税 收-由于企业没能按时按期依法纳税,遭到税务机关的罚款5,福利基金-福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性6.投资评估-管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估,往往造成投资的失败决策信息风险-战略1,环境监视-无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略2.业务组合-企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化3.价值评估-管理层没能从战略角度评估某项业务 4,衡量标准-组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致决策信息风险-战略（续）5.组织结构-组织架构与变化了的企业战略不相适应6.资源分配-资源分配无法维持企业在市场中的有利地位7.生命周期-企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略警钟长鸣泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是 东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效 的措施。警钟长鸣（续）广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因:“长期以来经营管理极其混乱g存在大量高息揽存.帐外经营.乱拆借.乱投资等违规经营活动我们认为 企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小 范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面 的责任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配我们的最佳实务-企业管理控制系统 设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督 和改善。7、内部控制与业务流程重组M 内部控制的概论什么是内部控制内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策 与程序。COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和 其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以 及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风 险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。注：coso是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究专员人一发起机构委员 会(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,简称CO SO)o 它 包括 美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制程序的种类内部控制的种类特定风险控制业务控制 信息及信息处理控制内部控制的种类按控制内容分4 一般控制1=应用控制按控制地位分益主导性控制“补偿性控制按控制功能分4预防式控制。侦察式控制按控制时序分4原因控制1=过程控制4结果控制内部控制的设计原则 相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则内部控制的属性 职责分工 实物接触控制 内部核查 充分的书面记录 恰当的授权企业内部控制要素-一般运作循环一般控制点.应建立在尽可能接近行动发生之处1.授 权2.完 整3,准 确4定期复核5.评 估6.资产接触一般控制技巧1.批 准2.配比和比较3.序号审核和记录4.复核计算5.合计控制6.验 证一般控制技巧（续）7,分析性程序8,实际存在性验证9.函证10.控制科目与明细帐的对帐11.阶段性备抵科目的确定12.接触限制内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用取权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若 不及时会影响内部控制的作用。B,内控与流程重组企业管理-通过流程运作实现经营战略经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优 化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典 型“警告信号”：n损失市场份额n交货期延长n竞争能力下降n生产率降低n客户满意程度降低n新近的政府改革/立法n行业趋势正在发生改变n陈旧的信息技术方法业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确 保主要业务流程协调一致：6达到更高的效率（时间上）心提供更好的质量（质量上）6增强成本竞争力（成本上）心防范企业风险。现在过去.业务流程重组的利益 精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义业务流程重组步骤第一阶段第二阶段 第三阶段 第四阶段项目管理和转变促成业务流程的最佳实践和 解场户 了书客 1营运流程和 定景略 制愿战 2计和 行品务 以产服 3场销 市誉 45.生产和配 r 送产品及一|服务6.服务性机 构提供服务7.向客户 开票收 款及提 供服务管理支持流程8.人力资婢管理9.客务管理10.3形资产管短1工环境、.员王修康和安全管理12.公共关系管理13?绩效评花管短 一1.了解市场和客户市场营销管理从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市竭镰一规划和导向1.了解市场和客户市场营销规划及调整L根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研L进行市场调研查明客户的期望2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3,由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享1.收集内部和外部的数据，并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.要求销售人员报告顾客满意度和期望3.利用公告牌来传递信息2.制定愿景和战略战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战喀规划管理的可操祚性2.制定愿景和战略内外部信息收集和分析L任命专取人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作1使用综合有序的研究方法了解客户3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位机参与经营环境法规的制定5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6.制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进L通过不断创新，制定有效战略1 适时变化公司战略，重新定位公司目标市场战略实施1促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.需要充分的人力准备战略联盟和合作1,为战略联盟设定明晰的目标2,选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴3.评估联盟的风险和成本4.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通3.设计产品和服务新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究 注重：客户需求3.设计产品和服务 新产品设想的筛选和确立L整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2.构建支持创新的企业文化3、将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理1,规划成本和质量目标2.产品开发前，进行完整的产品定义新产品设计与开发管理1,建立多阶段研发体系，组建跨取能部门的开发队伍,并在每个阶段进行严格的评审2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题新产品验证管理L对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市新产品开发项目整体管理1,建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2、完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力4.市场营销营销管理从：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式注重：前方销售和后端支持部门的整体配合4.市场营销产品线规划L产品线的规划的源头来自客户的需求2.让客户参与产品设计以达到产品多样性3.制定鼓励员工投入的开发政策新产品市场导入与产品推广1,确定市场和销售目标2.制定市场计划3.考虑建立新产品入市指导手册4、与外部专业公司共同合作5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.对新产品导入工作进行回顾4.市场营销销售计划管理1将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合1销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整工 销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.对销售和生产制定统一的预测需求5、指派专人作为销售预测负责人，并且明确预测责任销售政策管理L建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析1根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析工 建立螃职能部门的合柞机制，制定和完善销售政策销售价格管理1对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应1研究公司运作的外部市场和经济环境3.理解公司内部流程和定价的重要性4.调查产品的市场价值5、确定产品或服务的实际单位成本6、严格执行定价政策工削减成术和改善市场策略以减轻价格压力4.市场营销合同和订单管理1.指定个人或整个团队对合同进行管理2,进行专业化合同管理3.需求定义和汇报流程标准化4,设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5.在授权范围内对订立的合同做出决定6.消除制约信息流通的瓶颈合同、订单执行和跟踪管理1,销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用 的灵活的，有丰富信息的系统2.与所有运输人员保持及时联系3.进行销售退货管理4.注重销售利润4.市场营销 销售结算管理，整合收付款流程2.根据信用评估采取收款政策 日常销售管理1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训2.对销售员进行产品和服务的培训3,销售员应成为公司的顾客服务代表 销售佣金管理L量化销售员佣金确定的指标2,制定奖励优秀员工计划 销售统计分析管理L及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据5.生产和配送产品及提供服务采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策注重：前端研发阶段的参与和供应商管来进行事前成本和质量的控制5.生产和配送产品及提供服务供应商的选择和管理1.建立便于进行供应商管理的采购架构和取能优先级2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准采购的组织结构及功能1.将采购整合进公司的整个工作流程2.集中化的采购组织3.建立跨部门的采购小组实现采购目标4.使采购人员成为知识专家办公用品的采购1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约7.向客户开票收款及提供服务客户服务管理从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：服务效益的最大化7.向客户开票收款及提供服务客户服务管理计划管理L制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划投诉和投诉跟踪管理1.在客户投诉过程中改善客户满意度1运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.简化投诉处理流程4.使顾客能够方便，灵活,通过标准渠道进行投诉客户咨询服务和需求调查管理L建立以客户为中心的服务体系1重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家4,使服务质量符合客户的需求维修网点管理1.强化维修网点管理2.建立维修网点管理体制8.人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理发展至：管理和服务双重职能注重：人力资源开发对公司战略规划的推进8.人力资源管理创建和管理人力资源战略1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3,鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司 全员范围的共识设计岗位职责和能力素质模型L对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2.为员工建立能力素质模型人员招聘L预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2.在制定招喏计划时,基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式1将候选者的能力与岗位要求匹配4.发展招聘方式，吸引合适的员工5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者8.人力资源管理发展和培训员工i.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介.提高培训的有效性2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中 的知识，迅速转化为自己的技能激励和保留员工保证员工留存率L提高福利以吸引和保留关键的员工2.跟踪员工变动情况3,建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道9.财务管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，控制公司风险9.财务管理预算管理L将预算制定同公司战略相联系2.设计战略性分配资源的程序3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.明确预算编制周期现金流管理L建立精确的现金预测模型2.定期检查现金管理系统应收帐款管理1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.收集相关的客户会计信息提供内部财务信息1.提供主要绩效考核指标的管理报告内审管理1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统业务流程借鉴-付款管理举例最佳实践基本原理相关流程应用实施严格、深入 的政策以防止支 付欺诈和超额支 付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其 数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户 间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐 款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方 法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根 据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是 在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施 严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支 付的发生付款管理流程(C-21-002-002)规定了付款申请审 批单需经由部门总 经理结合合同和预 算审批，然后经过 财务部结合合同、预算和应付帐款帐 龄分析审批同意后 方才会支付，以加 强风险控制业务流程图举例右图是业务流程图的样 本，明确了业务流程的 部门和步骤，其主要要 素是：业务流程涉及的部 门 工作内容及步骤 部门间的相互关系 业务文件0Kimi业务流程图-操作手册举例右图是操作手册的样 本，明确了各部门职 责，减少了部门间的扯 皮，其主要要素是：业务流程范围 控制目标 涉及部门 特定政策 流程说明 表格填编方法 职责分工 时间要求 系统操作说明C.企业管理的其他重要方面1.信息技术2.业绩评估3.组织架构企业管理-信息技术支持和提高流程效率激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依 靠信息技术来支持业务流程的，动化”及“信息化”，使企业能够对业 务更有效实时的反映e信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案,配合电脑化的进程,彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展策略绩效评估 4t立目标和评估体系-计划和执行监督和评估激励和反馈,系统关键绩效指标结效.估决策支持 管理信息查询系统 在线分析流程OLAP 数据采集系统 一数据库（客户中枢系统厂数据筛选和转换交易中枢企峥型夸 系统 L各管理系统的关系户场售析 客市销分 户售道理 客销渠管 户面叫聿 客宿袋 分销 制造 财务 人力资源 算付理 结支管 流存理 枷库管识验享布 知经共发 同作协工 件转布 文流发供应链管理系统企业资源计划系统ERP仓库 DW客户关系管理系统企业信息总线数据挖掘、在线分析办公自动化 知识管理系统 0A/KM和决策支持系统DM/OLAP/DSSEnterprise Information Bus企业信息平台 Enterprise Information Platform企业管理系统只是一种工具，而不是万能的企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企 业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业 管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件 及企业内外部因素的影响，而不是万能的企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目 企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变 信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者 与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对 企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有 清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期企业管理-绩效评估推动经营战略和业务流程的实现根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员 工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略 目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现人力资源管理框架经营目标组织行为人力资源发展战略绩效管理个人行为业务流程企业战略能力素质模型设计薪酬及激励机制人员配置人员培训技术支持人力资源管理信息系统企业管理最佳实践-设定目标和评估体系平衡分数卡应在组织的每一个级别应I 用平衡分数卡：心第一级:绩企业整体业力第二级:部门业绩第一级业务流程企业整体业绩力第三级:个人业绩每一个分数卡不应是孤立 的，应与其他分数卡相联 系，分数节所包含同若核 内容应与企业的战略相一 破。第二级Performance Measure分（子）公司业绩第三级车间/小组业绩部门叙别解卡部门哉别分赧卡Performance MeasurePerformance MeasurePerformance MeasurePerformance MeasurePerformance MeasurePerformance MeasurePerformance MeasurePerformance Measureperformance Pe-CEfce perfnrmanceMeasure Measure Measureperformanceperformance工作流%/员工个人分数卡Pafbmme Pefomma1 1 1 HPefomnePefomms PefommeII J 1Psfomne1部11工作流程/员工个人分数卡11 M1 11 p8famm0-1 喘。1:案a 一1工作流程/员工个人为嗫卡11 91H 1绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标我们想要达到什么?我们如何设定方向?我们进步了多少?愿景使命战略声明 营运服务程流 员术业 人技企什么是我们的障碍？缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度需要采取什么行动？绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划绩效指标（案例）Y：满足此特性 N：不满足此特性指标 分类绩效评价指标战目的系 与略标联可控性可实施性简明性可信性整合性可衡量性备注人力资源部绕司度产营标主工乍 围公年生经目的要4制定人力资源规划YYYYYYN难以量化|完善人力资源组织体系YYYNNYN定义不购明确力无法量化规范各项管理制度与流程YYYNYYN缺乏衡量标准难以量化完成人才储备的网络设立YYYNYYN缺乏衡量标准难以量化推行绩效管理YYYYYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YYYNYYN定义不购明确“无法量化提供发展所需的人力配置YYYNYYN定义不购明确力无法量化年重专工乍 本度大项令人力资源现状分析、盘活现有资源YNNNYYN对于企业的运作结果没有实际意式筹建人力资源委员会YYYYYYN缺乏衡量标准无法量化建立共享的信息资源网络YYYYYYN缺乏衡量标准难以量化_初点素质模型、进行职位分析YYYNYYN定义不购明确无法量化 1高、精、尖人才的吸引与培养YNYYYYN非被考核部门可以控制_ 1费用支出控制在财务预算内YYYYYYY-IIKPI体系的设计目标通过KPI的设计和执行 把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作 最大程度地发挥各相关部门的监控取能 提高管理支持部门的服务意识 推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题 鼓励部门节省开支 引导所有部门关注管理方面的基本问题企业管理-组织架构不是因,而是果它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的Ik组织架构必须体现灵活性和取责性组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构 重叠或取责混淆目前未来？机构设置的原则 组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企 业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁机构设置是一个持续性过程公司治理结构中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面:通过设置公司治理结构的职责划 分，达到以下几个方面的目的：1,平衡股东各方的利益2.增加管理的透明度3,发挥董事会的作用企业管理架构处于不断变动中4产品划分产品1 产品2 产品25矩阵式业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京五、内部控制实务（一）如何防范常见的舞弊 虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪 污收入、扩大虚报支出的目的。无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产 物资的目的。假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不 易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。（一）如何防范常见的舞弊（续）里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关 人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监 督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤:确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号操作人业务操作控制措施1.1总经理制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：采购责任人和具体责任。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品 控制要求：编号操作人业务操作控制措施2.1采购员寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格 将采购价格与市场价格相比较。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩,建立稳定关系。2.2配送中 心主管选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：供货历史。供货能力和送货频率。产品质量和服务水平。来自其他客户的评价。2.3质检员选择供应商 的质量保证参与质检员与供应商的选择。（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商 控制要求：（续）编号操作人业务