咨询中心组织架构图.doc

翡致伟管理变革总结
n 翡致伟通过七个月的管理变革，完成了企业组织结构调整与定位，初步建立了工厂管理的标准体系、责任体系、制约控制体系；引入了按规定做事、团队协作的行事方式与企业文化。
n 通过这次变革，公司管理从变革前的随意化走入了规范化，从凭经验作业走向了流程化、标准化、数据化，人员的工作职责从模糊走向了清晰，从个人英雄主义走向了团队的群策群力，从个人权威走向了组织管理权威，初步完成了翡致伟由原来经验型管理向流程、制度自动化管理模式的过渡并打造、整合了与之相配套的高、中、低层管理团队。这一切的转变奠定了翡致伟事业良性发展的坚实基础。
一、 翡致伟流程再造
（一） 网状控制图

品质、技术
生产指令
核心团队
人事财务
物料需求
采购
仓库
生产计划
生产协调
车间1、2…
产 品
生管
物控
客户
订单评审
产能 控制链
物料控制链

PMC
控制源
控制闸
权力（稽核）
数据（目标）
数据（目标）
稽核
工厂网状控制图

（二）、翡致伟流程运作表单流

16

客户 业务部 技术部 PMC部 采购部 生产部 品管部 仓库 供应商
工艺制作
生产主计划
生产周计划
翡致伟运作流程图

客户订单一览表
订单评审表
生产制令单
客户订单
周生产进度控制表
领料生产
模具设计与制作
OK
物料申购单
BOM表/标准工时等技术文件输出
物料需求计划(管控表)
NG
OK
初审
外发加工单
采购订单
退/补料单
半成品进仓单
半成品出仓单
成品进仓单
检验
生产制造
送货单
收货
进料检验报告
OK
NG
材料进仓
材料退货单
材料进出仓日报表
采购进度跟进表
检验
检验
检验
进 仓
不良品控制表
OK
NG
返工
报废进仓
材料退货单
半成品进出仓日报表
订单结案
出货排期表
成品出仓单
出货签收
委外加工品进出仓单
委外加工品进出仓单

（三）、翡致伟流程中部门间主要横向数据监控/
考核节点汇集（1~10）
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点1
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
PMC部
订单准交率
订单评审表
按时进仓订单数 /总应按时进仓订单数*100%
业务部
成品进仓单
订单变更通知单
说明: 1、该监控/考核通过《订单评审作业流程》运作来实现。
• 2、该监控/考核 是依照曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”及“工厂内部
• 市场化”的原则设置的。
• 3、通过业务部门的监控/考核，通过业绩来衡量PMC部人员为公司所做的
• 实际有效成绩；同时通过数据量化来分析我们管理中存在的差距；为
• 我们管理改善与提升提供决策方向。
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点2
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
采购部
采购准交率
采购订单
按时到料批数 /总应按时到料批数*100%
PMC部物控
供应商送货单
材料进仓单
采购部
来料合格率
采购订单
来料合格批次数/总送货批次数*100%
品管部IQC
进料检验报告
材料进仓单
说明：1、“采购准交率”的考核通过对《采购作业流程》的运作来实现；“来料合格
率”的考核是通过对《进料检验作业流程》的运作来实现。
• 2、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”原理及“内部市
• 场化”的原则设置。
• 3、通过以上两个指标的考核，用业绩来评估采购部的工作；同时最大限度
• 的减少采购对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增加；通过数据
• 量化来分析我们管理中存在的差距；为我们管理改善与提升提供决策方向。
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点3
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
工厂各部门
承诺兑现率
订单评审表
按时兑现承诺次数
/应按时兑现承诺总次数*100%
PMC部
生产协调会会议记录
工厂各部门
生产异常处理及时率
不良品控制表
及时处理异常次数/
应及处理异常总次数
*100%
生产部
模具/设备维修单
说明：1、“承诺兑现率”的考核通过对《订单评审作业流程》、《生产协调会管理办法》的运作来实现; “生产异常处理及时率”通过对《不合格品处理作业流程》的运作来实现。
• 2、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事原理“及“内部市场
• 化”原则设置。
• 3、通过以上指标的考核，用业绩来评估其它部门的对生产的工作配合度；同时
• 最大限度的减少其它 部门对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增
• 加；通过数据量化来分析我们管理中存在的差距；为我们 管理改善与提升
• 提供决策方向。
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点4
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
仓 储
账、物、卡准确率
材料进仓单
抽查账、物、卡的准确物料项数 /总抽查项数*100%
PMC部物控/财务部

材料领料单
退补料单
半成品进仓单
半成品出仓单
成品进仓单
成品出仓单
报废单
内部调拨单
说明：1、“账、物、卡准确率”的考核通过对《来料管理办法》、 《退补料管理办法》、 《领（发）料管理办法》、 《成品检验进仓管理办法》、 《成品出货管理办法》的运作来实现。
• 2、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”原理及“内部市场
• 化”的原则设置。
• 3、通过以上两个指标的考核，用业绩来评估仓储的工作；同时最大限度的减少
• 物料不准确对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增加以及公司存货
• 类资产的不准确性。
•
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点5
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
品管部

批质量事故次数
《不良品控制表》

单位周期内造成的批质量事故次数
生产车间
检验失败次数
单位周期内发生的经品管检验合格但到下工序又发现有一定比率不合格的品质事故次数
生产车间
客诉次数
《客户投诉单》
单位周期内客户因品质问题投诉次数
业务部
说明：1、“批质量事故次数”及检验失败次数“的考核通过对《不合格品处理作业流程》
的运作来实现。
• 2、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”原理及“内部市场
• 化”的原则设置。
• 3、通过以上三个指标的考核，用业绩来评估品管部的工作；同时最大限度的减
• 少品质问题对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增加；通过数据量化
• 来分析我们管理中存在的差距；为我们管理改善与提升提供决策方向。
•
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点6
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
车间
物料损耗率
退补料单
（实际耗用量/标准耗用量-1）*100%
PMC部物控
材料领料单
半成品入仓单
报废单
成品进仓单
生产制令单
说明: A 、以上考核指标是通过对《领(发)料管理办法》、《退补料管理办法》、《生
产计划作业流程》、《成品检验进仓作业流程》、《生产现场控制作业流程》
的运作来实现的。
• B 、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”原理及“内
• 部市场化”的原则设置。
• C、 通过以上指标的考核，用业绩来评估车间的物料控制工作；从而达到车
• 间最大限度的控制物料浪费的目的；同时可以通过数据量化来分析车间
• 物料控制中存在的问题，为有效改善提供决策依据。
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点7
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
车 间
生产任务达成率
生产日报表
按时完成计划项数
/总应按时完成计划项数 *100%
PMC部
周生产计划
成品进仓单
半成品进仓单

劳动效率

成品进仓单
当月实际产量/实际生产工时数/标准定额*实际生产工时数 *100%

PMC部

员工考勤记录表
生产制令单
员工计件日报表
半成品进仓单
工序定额表
说明：1、“生产任务达成率”的考核通过对《生产计划作业流程》、《生产现场控制作业
流程》、《员工考勤管理办法》、《计件制员工薪酬管理办法》、《成品检验进仓
作业流程》的运作来实现。
• 2、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”原理及“内部市场
• 化”的原则设置。
• 3、通过以上两个指标的考核，用业绩来评估生产车间的工作；通过数据量化来
• 分析我们实际效率为我们管理改善与提升提供决策方向。
•
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点8
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
物 控
呆滞物料占库存物料金额比率
《盘点表》
呆滞物料数量*单价
/物料总数量*单价
*100%
仓储
《盘点汇总表》
《呆滞物料清单》
欠料次数

《周生产计划》
指已按排计划生产但领发料时无料或物料不够数量的次数
车间/仓储
《材料进出仓日报表》
《生产日报表》

说明：1、“呆滞物料占库存物料金额比率”的考核通过对《呆滞物料处理作业流程》的
运作来实现；“欠料次数”的考核是通过对《领发料管理办法》的运作来实现。
• 2、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”原理及“内部市场
• 化”的原则设置。
• 3、通过以上两个指标的考核，用业绩来评估物控员对物料控制的工作；同时
• 通过考核来要求物控员按流程作业,以最终达到减少呆滞物料及生产所需
• 的欠料次数,从而减少物料对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增
• 加；通过数据量化来分析我们管理中存在的差距；为我们管理改善与提升
• 提供决策方向。

• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点9
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
模具组
模具物料损耗率

模具领料单
（实际耗用量 /标准耗用量-1）*100%
物 控
模具物料清单
模具进仓单
模具补料单
模具制作/维修及时率
模具设计制作进度表
按时完成次数/应按时完成总次数*100%
PMC/车间
模具/设备维修单
模具验收报告
说明：1、“模具物料损耗率”的考核通过对《模具设计与制作作业流程》的运作来实现；
“模具制作/维修及时率”的考核是通过对《模具设计与作业流程、《模具管理
制度》的运作来实现。
• 2、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”原理及“内部市场
• 化”的原则设置。
• 3、通过以上两个指标的考核，用业绩来评估模具组的工作；同时最大限度的减
• 少模具对生产所带来的负面影响以及造成隐性成本的增加；通过数据量化来
• 分析我们管理中存在的差距为我们 管理改善与提升提供决策方向。
• 翡致伟流程运作体系数据监控/考核节点10
被监控考核单位
考核指标
数据来源表单
计算公式
监控/考核单位
工艺组
技术资料错误次数
物料清单
指技术部出具的各种
技术资料的错误次数
各部门
产品图纸
包装说明
作业指导
设备组
设备故障停机时间
模具/设备维修单
是指因设备故障而造成生产停顿的时间
车 间
生产日报表
设备维修记录表
说明：1、“技术资料错误次数”的考核通过对《新产品制作作业流程》的运作来实现；
“设备故障停机时间”的考核是通过对《设备管理办法》〈不合格品处理作业
流程〉的运作来实现。
• 2、该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图“横向管事”原理及“内部市场
• 化”的原则设置。
• 3、通过以上指标的考核，用业绩来评估技术部的工作；同时最大限度的减少技
• 术对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增加；通过数据量化来分析我
• 们管理中存在的差距；为我们管理改善与提升提供决策方向。
•
• （四）、翡致伟核算流程简介（1~3）
• 1、订单材料成本核算：
• 客户订单
• 领料单 <物料清单>
物控对订单
耗用物料结案
• 退/补料单 财务核算
• 成品进仓单
• 报废单
2、应付核算单据流：
（采购） （供应商） （仓储）
采购订单 送货单 材料进仓单/退货单

采购/供应商

请款/付款 采购对账单 采购进度跟进表
（财务/采购） （采购） （采购）

3、订单直接人工成本核算流程：
• 《员工考勤记录表》 生产文员计算
• 《半成品进仓单》
• 《员工计件单》 《计件员工工资汇总表》
• 《工序加工单价表》 《成品进仓单》

• 二、翡致伟组织与团队再造
• （一）、组织再造
• 1、成立PMC部，将生产计划权与物料控制权从生产部门手中收归到PMC部。
• 2、完善品管部的架构与职能，将制程IPQC从车间手中收归到品管部统筹管理；
• 将品质的过程控制由品管部根据工艺特点与品质要求来进行品质过程控制的设
• 计与管理。
• 3、成立稽核办，由稽核办来检查、督导各部门按流程/制度尽责；从而为实现流程
• 式横向制约管理奠定组织基础。
• 4、成立设备组，将原来松散的几个人组成一起，由设备组长（不脱产）统一协调
• 工作；从而为设备异常的快速解决提供了条件。同时实现了技术共享，培养与
• 锻炼了设备组维修技能。
• 5、根据产品加工特点将车间划分为几个班组，将原来的车间主任助理分配到各班
• 组负责；从而改变了原来车间大小事物由车间主任一人抓而助理又不知所措的
• 局面。实现车间管理的良性分工，为加强现场控制（管理）提供了条件。
• 6、成立半成品仓/成品仓，将原来半成品/成品由车间直接管理收归到由仓库管理；
• 从而将车间生产的职能得到加强，同时实现了仓库对车间产出的横向制约，为
• 对车间的核算提供了条件。
• （二）岗位与人员整合
• 1、将原来生产部经理调至PMC部任经理兼计划员。（取消 生产经理岗位）；同时
• 从原来的仓管员中抽出一人到PMC 部做物控员（仓库也不再补充人员）；经过
• 流程培训与手把手的指导，计划实现了从主排程到周计划、日计划、工序计划
• 的有效控制，物料实现了从物料需求分析到申购、使用 、消耗的有效控制。
• 2、取消三个车间的统计改设一名生产文员，代替了原来三个车间三个统计的工作；
• 实现人员的优编与工作的横向制约；同时也实现了车间生产信息与计件工资的
• 电脑化处理。
• 3、将原来负责半成品转序搬运的人员，划归到半成品仓，负责半成品仓的进、出、
• 存管理及半成品的收、发作业。通过对半成品仓人员的流程培训与现场指导，
• 实现了半成品进、出、存的有效管理及收、发作业。
• 4、将车间助理培养成独立负责班组日常生产活动的组织者与管理者。
• 5、将原来负责跟踪出货的人员，调至成品仓做成品仓仓管员，后经培训、试用不
• 合格清理出厂，改为成品仓由仓储主管直接兼管。
• 6、将原来负责行政的主管调任稽核办做稽核主任，直接对总经理负责。
（三）团队打造
• 1、通过岗位调整与人员整合打造团队
• 2、通过流程/制度等运行规范团队行为
• 3、通过会议、培训、考试、现场指导及有针对性的举办相关活动提升团队管理水
• 平与业务能力。
• 4、通过管理变革例会、专题讨论、案例分析、座谈沟通整合团队的思想与价值观。
• 5、通过管理权限重新分配（横向、纵向），将决策与执行权分离、管人与管事分离，
• 合理定位团队各角色。
•
• 三、翡致伟文化建设
• 1、通过流程/制度的横向制约管理及稽核管理，建立起企业的凡事皆问责的问责体
• 系与文化。
• 2、通过“总经理信箱管理办法”、“总经理见面会”、 “合理化建议”、“竞聘制度”、
• “公布栏”等动作建立起企业的公开、公平、公正的企业文化。
• 3、通过工作中凡事皆以事实为依据、以数据为准绳来衡量业绩，初步建立起企业
• 务实、精细化的文化。
• 4、通过流程/制度中设计多种控制方法，让企业人员养成按规定做事的习惯。
• 5、全员管理文化的形成：通过流程、制度的系统设计，使公司各个相互影响的岗
• 位之间形成了相互横向管理的关系，并逐渐成为广大员工日常工作行为的一部
• 分。
• 6、通过举办“生日晚会”、“演讲比赛”、“文艺晚会”、“座谈会”等活动消除工
• 厂员工的边缘化现象；提升企业凝聚力。
•
•
•

• 四、数据变化
人员失率统计图表
月份
2007年12月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月(截止18号)
平均
当月期初人数
215
234
234
285
274
271
274
278
265
入职人数
19
6
45
51
34
17
27
14
28
离职人员
56
14
16
40
31
15
20
15
22
流失率
24%
6%
6%
12%
10%
5%
7%
5%
8%

说明:2007年12月份的人员流失率是24%,而2008年1~7月份的人员流失率平均为8%,降低了14%。

各车间生产产能图表 单位：套
月份
01月
02月
3月
4月
5月
6月
7月
合计
装配车间
963701
489158
1277208
1287267
1414320
1317050
因资金周转问题造成材料采购未能按时到位,生产不能正常进行所以未做统计

总人数
170
187
187
187
187
174

5669
2616
6830
6884
7563
7584

说明:2月份春节放假;装配车间6月份产量比01月份产量提升了36.7%；6月份人均月产量比01月份人均月产量提升了33.7%。
编制:徐天泰

确认:
杨玮
审批:
李奕谋

• 五、后续管理提升展望
（一）、团队建设方面
• 1、适当放权（但要宏观掌控），把日常性的管理事物交给经理层去做，有意识、有
• 计划的锻炼、培养中层管理团队的管理水平，让团队逐渐成长。
• 2、针对做事部门的管理人员，适当吸收“新鲜血液”；针对“老人”能培养的列为定
• 期培养对象；对于没有培养价值的趁早淘汰，免得浪费公司资源。
• 3、以流程式管理为主以领导式管理为辅；坚持组织权威大于个人权威。
• 4、技术力量代表着公司的生产力,加强技术人员的引进与人员分工的细化;技术标
• 准作为公司其它各种标准运行的基础,所以必须持续建立与完善各种技术标准。
• 5、转变企业高层管理职能：
• A、企业高层紧抓企业文化建设与管理机制的建设及持续改善。
• B、企业高层根据企业的经营计划紧抓“定目标，下任务，抓落实”。
（二）、文化建设方面
• 1、继续深化翡致伟的相互究错、责任文化，做到自己对自己所做的事负责。
• A、坚持各部门间各岗位间相互问责的机制。
• B、以平时日常工作为纲，对于没有按时完成或做错的事情必须问责到底。否则，
• 时间一长就会变成做好做坏一个样，做不做一个样。
• C、根据现实情况调整稽核阀门松紧。
• D、继续完善责任鉴定的标准及责任追究机制的建设。
• E、定期抽取典型的案例来分析、教育以增强公司员工的责任意识。
• F、责任面前，要人人平等。
• G、养成自我反思、自我总结的习惯。
• 2、建设翡致伟的执行力文化
• A、坚持决策部门与执行部门分离的原则，即做事的与管事的分权，最终各行其是。
• B、继续完善做事的标准，以此做为执行的依据。
• C、落实流程中的制约机制，以确定执行的方式。
• D、问责机制的建立与坚持。
• E、公司管理层从上到下，身体力行带动执行。
• F、坚持管理原则，按规定办事。
• 3、建立翡致伟公平、公正、公开的文化
• A、首先要求公司的经营政策、方针以及管理理念要透明，使全公司员工都能理解。
• B、要求公司在制定各种政策、方针以及举办的各项管理活动中皆须体现公平、公
• 正、公开的理念。
• C、凡事坚持以事实为依据，以数据量化来作为客观评价事物的唯一标准。
• D、 坚持对好的事物进行公开褒奖，对不良的事物进行公开的针贬；以达到弘扬
• 先进，鞭挞落后的目的。
• E、企业高层从我做起，以身作则并建立对全公司的稽核监督。
•
•
•
•