国际人力资源管理习题.docx

一，“企业国际化阶段”与“Adler&Ghadar模型”的内在联系
人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。具体来讲，它涉及到跨国公司国外分支机构的外派人员与东道国人员管理的问题。
国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，Adler&Ghadar（1990）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段-全球经营阶段。
1、国内生产阶段-生产导向
这与图2-2中最开始的出口阶段是相符合的，产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。
2、国际化阶段-市场导向
由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，进入图2-2中的“销售子公司”阶段，人员本土化初显端倪。
3、多国经营阶段-价格导向
此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的高潮，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。
企业会采取许可生产或者分包经营的方式，进入图2-2中的“国外生产”阶段。
4、全球经营阶段-战略导向
产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。企业逐渐形成“子公司网络”，最大限度统筹全球资源，实现企业生产经营最优，效益最大化。
与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续 学习 的环境。这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。

二，结合案例资料，阐述企业在不同的国际化阶段，其组织管理的基本特征与面临的人力资源管理问题。
1、出口阶段
特征：产品技术和工艺占据了管理者的主要注意力，产品销售主要在高度专业化和有限的国内市场范围内进行。国际市场很小、产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业采用民族中心型的态度，即使存在产品出口，企业通常也完全忽视文化差异的存在。母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问，基本不使用外派人员。
问题：完善国内的人力资源管理体系，为向国际市场进军提前准备。

　　2、销售子公司阶段
特征：由于竞争者的加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业通常在这一阶段开始国际化经营。企业开始通过出口输出产品，随着市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场成为企业突出的管理任务。公司出于一般管理、技术转移和控制的目的大量使用外派人员。同时由于生产与营销均需考虑文化差异因素，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门，人员本土化初显端倪。
问题：一是外派人员的薪酬津贴福利问题；二是外派人员的人才管理如何做；三是跨文化的适应性和语言，会说英语不代表能进行商务交流，也不代表能在国外生活、懂得那里的商业和文化。
　　3、国外生产阶段
特征：此时产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。文化差异在企业经营中的重要性在下降。价格、生产成本替代市场位置成为决定广商选址的重要因素。因此公司处于成本控制的目的将减少外派人员，尽量使用东道国人员，从而出现管理本土化的高潮，但并不是说没必要继续维持外派人员，只是其比例和重要性在相对下降。
问题：一国外劳工法的合规化管理，税务如何操作；二是怎么样去招聘和管理外国员工，将外国人招聘进来并融合为企业一员。
　　4、子公司网络阶段
　　特征：产品既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场的偏好和特定要求。“思想全球化，行动本土化”成为这一阶段的典型写照。这一阶段企业的经营将同时在生产、市场和价格等多个角度进行全球化竞争，而经营中对差异性和全球化的共同关注，使得文化差异因素在此引起管理者的注意。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和建立客户联系上则强调对当地市场的了解。
　　与此同时，管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续 学习 的环境。这时，跨国公司海外分支机构的高层经理人员配置将以全球为导向，注重于选择最合适的人才担任最合适的职位，管理人员的国籍则逐步淡化。
问题：建立起一套完善的人力资源管理体系，支撑已经国际化的庞大公司体系。
案例：
中国企业的国际化过程可以大致分为四个阶段。首先是八十年代的出口阶段（Export），主要是各类进出口和外贸企业，严格意义上并不是国际化企业，只是简单地进行来料加工或进出口贸易，不存在去国外管理业务和人员的需要。到了九十年代末期到新世纪，有些中国企业已经不满足于做进出口，这时兴起了像华为、海尔这样的企业，到国外市场设厂，在当地招聘员工，国际化的人力资源问题开始出现，但因为尚局限于生产职能和规模，所以人力资源管理的问题可能还不明显，这时期一些中国企业逐步进入了国际化阶段（International）。真正意义上的全球化企业（Global），是能够比较好地在全球整合资源，并且建立了全球化的企业文化。以典型的跨国企业IBM为例，可能总部的职能（例如财务、供应链、研发等）就会分散在不同国家，整合了无边界、无国界的总部资源。当然中国企业绝大多数离该阶段还有不少距离，处在国际化的初期——跨国阶段（Multinational），其国际化主要集中在生产、采购流程，有些企业可能已拓展到市场营销、甚至研发，这时我们就会看到更多的人力资源管理问题了。
目前为止，中国企业的国际化主要有两条路径，第一条是自主扩展的模式，以华为、中兴、海尔为代表，到国外设厂、招人、营销等。另外一种是收购兼并的模式，代表有联想收购IBM个人电脑业务，TCL收购汤姆逊，吉利收购沃尔沃等案例，这是企图抓住机会，一步到位进行国际化，变革的程度很大，风险也大，但如果整合成功，收益也很大，毕竟可以少走很多弯路，体现在研发和品牌上尤其明显。我们发现无论中国企业采取那种路径，都碰到了不同的人力资源挑战。例如某个中国企业在澳大利亚去采矿时就遇到了人工方面的大麻烦，澳大利亚不允许中国员工进去，本地的劳动成本也很高，如果一开始没有做好详细的尽职调查，就会在项目成本和工期上遭遇非常大的问题。
一
2004年12月8日，联想集团收购了IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大Pc厂商。联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球．其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。
在面临巨大的文化差异面前，联想主要采取了一下几个做法。首先，企业根据自己的发展战略，明确需要怎样的全球化经理。然后根据企业的内在管理机制，挑选具有相应素质的员工进行培养。并提供经历去补足他们目前缺乏的才能。企业要应针对个体的特点和经历，设计相对应的“文化体验”，培养全球化经理入适应文化的能力。联想个人电脑事业部在多个方面加强对全球化经理人进行培养，即开放的心态和思维的灵活性；对文化本身的兴趣和敏感；能够处理复杂事物；充满活力、乐观向上、不屈不挠；诚实正直；稳定的个人生活；有价值的技术和经商技能。从企业的角度讲。选拔合适的人员，提供合适的经历，是培养全球化经理人的有效途径。
联想集团在其国际化进程的人力资源管理方面取得了重大突破，这不能不归功于其独特的国际人力资源管理手段。而这又为我国的企业走出去提供了深刻的借鉴意义。
二
安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌 体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。
出口阶段：十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
销售子公司阶段：2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动，然而与此同时，安踏却盯上了邻近中国的俄罗斯市场。对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大;其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。
2003年3月，安踏首家海外专卖店在新加坡现身。为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。安踏较于耐克阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于：中端定位、品质卓越、价格适中。在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。
2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，致力于努力推进“布局亚太”的战略。2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。
2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。在NBA赛场上，安踏成了后来者，但是凭借与火箭队老板的“利益伙伴”关系，安踏在极短的时间里，快速出手，后来居上。相继签约了NBA球星弗朗西斯、斯科拉等人作为品牌代言人。2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章，标志着安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”，双方将从广告、球员、篮球鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA，展开“四位一体”的全方位合作。
国外生产：2009年安踏与百丽签订收购协议，安踏全资附属公司原动力收购百丽国际控股有限公司所持FullProspect的85%股权，以及旗下FilaMarketing全部股权，从而获得百丽旗下运动品牌斐乐的所有权、运营权及相关的营销网络。对于这一行为，丁志忠说，安踏要想做成国际品牌，必须在最大范围内整合优势资源，收购国际品牌就是其中一种有效的方式。而斐乐为全球知名的强势运动服装品牌，和安踏的结合，将会产生很好的互补协同效应，也有助于安踏顺利走上国际化之路。
2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。安踏抢得了先机，于2009年签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”。根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及宣传费率升0.6个百分点至12.6%，2012年进一步升至14%”，借力伦敦奥运会之势显露无疑。
安踏的国际化试水并非完全一帆风顺，在匈牙利安踏遭遇了麻烦。2002年12月，安踏以不菲的代价拿到了匈牙利亚洲中心“晋江街”最大的一个铺位，标志着安踏进入匈牙利。安踏采取和俄罗斯市场类似的操作手法，直接进入匈牙利市场。这个欧洲国家太多方面和来自于中国的安踏，存在着偏差甚至是冲突——审美取向、文化、风土人情，要命的是欧洲商品风格和安踏目前的产品偏差非常大，沟通也非常不便。尝试了一年多之后，效果并不理想，安踏选择把市场交给当的经销商去运营。
安踏并没有建立起完善的子公司网络。