人力资源管理师二级教材(重点总结+考前冲刺).doc

第一章人力资源规划
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
(一)组织设计理论的内涵
1．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论：又叫广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题（组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通）。
组织设计理论：又叫狭义的、小组织理论。主要研究:企业组织结构的设计，把组织理论当设计中的影响因素来研究.
二者在外延上是不等的，从逻辑上讲组织设计理论是组织理论的一个部分。
2．组织理论的发展
组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论：以行政组织理论为依据的，强调组织刚性（max weber、 henri favol）；
近代组织理论：则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素（mayao）。
现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据，又强调内外部条件灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）
静态组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章。代表有古典组织理论。占主导地位，是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论：包含静态组织设计理论还加了人的因素及运行问题（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训）代表有现代组织设计理论
(二)组织设计的基本原则（5个）
1．任务与目标原则
目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务。也是最基本原则。组织结构设计以此作为出发点和归宿点
2．专业分工和协作的原则
贯彻这一原则， 重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）
(1)把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，分别由各副总、副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则
有效管理幅度不是一个固定值，受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则
集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策、有利于上层领导集中精力抓重大问题。
没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权与分权是相辅相成也是矛盾的统一。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）
a、企业规模的大小b、企业生产技术特点c、各项专业工作的性质d、单位的管理水平e、人员素质的要求。
5．稳定性和适应性相结合的原则
既要保证在外部环境和企业任务发生变化时，能够有序地正常运转。同时又要保证能够根据变化的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式
（一）超事业部制
执行部制，在事业部制基础上演变的。（事业部在经营上有较大自主权、独立核算、自负盈亏）
优点：几个事业部联合更快形成新品、功能是协调各事业部生产经营增加企业灵活和适应性、总经理集中在重大战略决策上、有利于培养接班人。
缺点：增加管理层次，增加横向、纵向的工作量、降低执行效率，带来管理成本增加。
适用于：规模巨大、产品种类多且大批量生产、业务领域及市场分布广、事情部很多、领导有适当集权需的企业
（二）矩阵制
规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织，（直线职能制演变）双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合
优点：有利于职能部门间沟通、及时解决问题，提高灵活性、员工有机会学到更多技能、解决临时工作执行困难、提供新组织结构模式、是一种有效的分权工具、团队成员有较高的决策权，激励水平较高。
缺点：组织关系复杂不易分清责任、容易产生临时观念责任心不强、负责人责任大于权力出现指挥混乱情况
（三）多维立体组织结构——跨国跨地区公司
多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，是矩阵组织进一步发展，把矩阵与事业部制结合的新形式
形成了三类主要的管理组织机构系统：
1、按产品划分事业部，即利润中心；
2、按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；
3、按地区划分管理机构，即地区利润中心。
优点：都从整个组织全局考滤、最大限度满足客户要求，分权基础上确保目标实现，人力资源共享，适应性强，适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，
缺点：三重职权员工无所适从，具有多种专业技能，横向协调困难，频繁开会解决问题，增加管理成本。
（四）模拟分权组织结构：
模拟分权制、模拟分散管理组织。把企业分成许多“组织单位”， 每一单位负有“模拟性”盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善生产经营管理的目的的组织结构。
优点：适用生产连续性很强大型企业适用不宜完全实行事业部的中型企业。（大型钢铁、化工、铝业）。
有处于国企内部改革，经营转换，有利于增强企业活力，调动经营积极性，有利于责、权、利结合。
缺点：内部价格不易完全理顺，各分公司经营目标生产任务难以确定，考核困难且复杂，信息交流差，横向协调困难。
（五）流程型组织
以业务流程为中心的组织模式。
特点：提高对客户需求速度与效率，降低供应成本为目标。管理职权过大，实行全程管理。纵向管理链短，横向长。
必须具备的内容：组织以流程为主干，设计必要的职能中心，各团队职能中心的工作需要信息技术支持。
优点：以顾客为导向。业务流程以产出和顾客为中心提高运行效率。组织结构扁平化。流程团队是组织基本构成单位。组织结构灵活性和适应性不断增强。
缺点：确定核心流程困难。需要对文化体制财务等配套性变革。需要加强培训开发提高员工素质。
（六）网络型组织
虚拟组织、以信息、通信技术为基础。依靠网络将供应、生产、销售、客户至竞争对手连接的经济联合体。
类型：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络。
特点：更大灵活性是 “市场驱动型” 组织，规模小型化趋势明显，组织结构扁平，是一种短暂的动态联盟，流程动态化，对市场敏捷响应，有完善的网络技术，能突出企业自身核心能力。最大限度降低成本。

三、企业组织结构设计的内容和概念
（一）组织结构设计的内容
 组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。
（二）管理层次与管理幅度概念
管理层次：指职权层级数目，即从最高管理老师以最底层职工的职级、管理权力的层级。（纵向解决管理权限的问题）
管理幅度：管理跨度，指主管有效监督管理直接下属的人数。（主导作用）
关系：二者是反比关系。互相之间相互制约的关系。幅度以算术级增加，主管和下属相互人际关系，以几何级增加。

能力要求
一、组织职能设计
（一）组织职能设计的步骤（简答）
1、职能分析：目的是从宏观角度确定组织需要的基本职能，明确企业关键职能和基本职能。
2、职能调整：随企业环境和战略目标调整。方法有充实已有、增加新职能、转移或重新确定职能重心。（是核心内容）
3、职能分解：按逻辑关系将总职能分解若干相对独立易于操作的业务活动。为部门、岗位、职权设计提供有效前提。
（二）组织职能设计的方法
1、基本职能：一般性职能，根据组织设计的权变因素确定企业应具备的基本职能。（生产、计划、人事、财务、研发）
2、关键职能：由企业的经营战略。战略不同关键职能不同（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制）
二、组织部门设计
（一）部门纵向结构设计
1、管理幅度：经验统计法、变量测评法
管理幅度是影响组织层次的重要因素包括：
工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次：减少管理层次，设计扁平化的组织结构是现代企业组织结构设计的基本要求。
管理层次设计的步骤和方法：按企业的纵向职能分工，确定企业管理层次 （上中下）
有效管理幅度与管理层次成反比
选择具体的管理层次
对个别管理层次做出调整。
（二）部门横向结构设计
管理层次设计解决纵向结构问题、划分部门则要解决组织的横向结构问题
1、从企业总体结构设计：自上而下法，自下而上法，业务流程法
2、按不同对象和标志设计：按（人数、时序、产品、地区、职能、顾客）划分法
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式
1、以工作和任务为中心的（直线制、直线职能制、矩阵制）
2、以成果为中心的（事业部制、超事业部制、模拟分分权制）
3、以关系为中心的（多维立体组织模式、流程弄、网络型）
注意事项
进行具体职能或部门设计需要解决的问题：
结构设置必须保证行政命令和生产经营指挥集中统一。首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线参谋制
部门的责权利必须对应一致。建立岗位责任制、管理人员责权要对应、责任制度落实同相应经济利益挂钩。
执行和监督机构应当分设。
机构和人员应当精简。
第二单元 企业组织结构的变革
知识要求
企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。（组织结构服从战略）
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，应采用适合的组织发展战略，对组织结构调整。
主要战略有：1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构
2.扩大地区战略——行业进一步发展——建立职能部门结构
3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制
4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构
3、战略前导性与结构滞后性
企业发展战略决定组织结构的不同形式
1、单一经营发展阶段相适应的是早期层级结构（直线制、职能制、直线职能制）
2、市场和产品多样化阶段相适应的（分权事业部制）
3、以项目为中心的经营活动相适应的（矩阵结构）
4、以产品为中心划分事业部的大型跨国公司（多维立体结构）
进行组织变革应发挥企业内部三个系统的作用：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统
四个层面的关系：决策层、管理层、执行层、操作层
进行组织变革发挥企业内部三个系统作用，四个层面关系应遵循的原则：
1、以系统为主，以结构为辅的原则 2、以效率为主，以结构为辅的原则 3、以工作为主，以层次为辅的原则
能力要求
一、企业组织结构变革的程序（3步）论述题
（一）组织结构诊断（4分析）
1、组织结构调查 （现状分析）
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。反映组织结构的主要资料有：
(1)工作岗位说明书。
(2)组织体系图（采用金字塔式的体系图）。
(3)管理业务流程图。（业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制）
2、组织结构分析（职能分析）
明确现行组织结构存在的问题和缺陷，主要有三方面：
(1)内外环境变化引起战略和目标改变：需要增加哪些新职能,哪些原有职能加强，哪些旧职能可以取消或合并。
(2)哪些是关键性职能，明确后置于中心地位。
(3)分析职能的性质及类别：产生成果的职能（产品的制造、销售和开发）
支援性职能（质量和财务监督、教育和培训、法律咨询）
附属性业务（医务卫生、环境绿化及饮食供应）
高层领导的工作其性与上面都不同
通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3．组织决策分析
要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。 2)决策对各职能的影响面。 (3)决策者所需具备的能力。 (4)决策的性质。
4．组织关系分析
(1) 分析同哪些单位和个人联系 (2)要求别人给予何种配合和服务 (3)对别的单位提供什么协作和服务
（二）实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆
(1)企业经营业绩下降。（市场占有率下降、质量下降、成本增加、顾客意见多、缺少新产品、新战略）
(2)组织结构本身病症的显露。（决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大、扯皮多、纠纷增加）
(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高。
2．企业组织结构变革的方式
(1)改良式变革。——符合实际需要，局部变革，阻力小（局部改变科室职能，新设一职位）
(2)爆破式变革。——重大的以至根本性变革，阻力大（两家企业合并、由职能愀事业部制）
(3)计划式变革。——系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想(企业结构整合)
3．排除组织结构变革的阻力
反对变革的表现：
生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生银海与敌对行为，提出各种似是而非的理由。
反对变革的主要原因：简答
1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感
2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取的措施：
●让员工充分参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们认识变革的必要性和变革的责任感。
●推行与变革适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
（三）企业组织结构评价
考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
第一步结构分化；
第二步结构整合（主要解决结构分化时出现的分散人民币和实现相互协调的要求）
（二）新建企业的结构整合
通过结构分析图表来进行。
（三）现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会的表现（多选）
A、各部门问经常出现冲突。
B、存在过多的委员会
C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
上述现象不明显或不很严重，作局部调整，放在协调措施改进上。如非常严重，应重新结构分解，再作整合。
（四）企业结构整合的过程（多选）
A、拟定目标阶段。 是整分合中“整”的阶段。
B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。
C、互动阶段。这是执行规划的阶段。
D、控制阶段。当组织运行过程中，出现的不合作的倾向进行有效的控制，保证目标和规划的实现。
注意事项
对组织结构变革要认真谁，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率并且做到
1．要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮，朝令夕改”的现象
2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
3．为了保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度及相关的配套工作。

第三单元 工作岗位设计
知识要求
一、决定工作岗位存在的前提
每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内
工作岗位作为一个子功能单元来说，受到诸多因素影响和制约：
相关的技术状态，从事劳动使用设备工具的影响。劳动条件和劳动环境的状况。服务、加工的劳动对象复杂性多样性影响。本部门对岗位任务和目标的定位。本岗位不同时段不同经历任职者思想意志对岗位的反作用。企业生产业务系统的决策，对岗位的定位一与调整的影响。职能性技术专家对岗位影响。软环境条件影响。

二、工作岗位设计的基本原则
1、明确任务目标的原则 2、分工协作的原则 3、责权利相对应的原则
具体设置岗位，需要处理五个方面的关系是：
1、 根据企业发展的总体、战略的要求，对当前的组织结构模式及组织机构的设置进行评介。
2、 在结构模式攻机构调协科学合同的前提下，岗位工作责任和目标是否具体、明确。
3、 岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求。
4、 站在总体系统高度俯视每个岗位，上下左右关系如何，是否协调。能否发挥作用。
5、 对每个岗位剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化、系统化的设置要求。

三、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1、工作扩大化。（横向扩大工作。纵向扩大工作。）
岗位宽度扩大法的形式：
A、延长加工周期（把若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成共同承担原来多个岗位的生产任务
B、增加岗位的工作内容（承担力所能及的设备维修、前期准备及后期收尾工作任务）
C、包干负责。（原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责）
岗位深度扩大法的形式
A、岗位工作纵向调整。 B、充实岗位工作内容。 C、岗位工作连贯设计。
D、岗位工作轮换设计。 E、岗位工作矩阵设计。
2、工作丰富化。（任务多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）
二者属于改进岗位设计的重要方法，但也存在差异：
前者增加任务、扩大岗位任务结构，员工完成任务的内容、形式和手段变更
后者充实岗位工作内容，让岗位变得丰富多彩，有利员工身心阜康，促进综合素质提高。
岗位扩大丰富化的多维度分析即：时间维度、空间维度、员工维度。
（二）岗位工作的满负荷 （工作量应当饱满，有限的劳动时间得到充分利用）
（三）岗位的工时工作制 （对企业影响到工时利用状况、生产率、经济效益，对员工体现如何“以人为本”
（四）劳动环境的优化
1、影响劳动环境的物质因素 （工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操纵器的配置）
2、影响劳动环境的自然因素 （空气，温度，温度，噪声，厂区绿化）

四、改进工作岗位设计的意义
工作岗位设计应当满足：1、企业劳动分工与协作的需要。
2、企业不断提高生产效率增加产出的需要
3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动在生、心理上的需要
能力要求
一、岗位设计的基本方法
（一）传统的方法研究技术
运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析，找出其中不必要、不合理的部分、寻求更为经济、简便有效作业的专门技术。
传统方法研究的步骤：1、选择研究对象。
2、用直接观察方法记录全部事实。
3、分析记录的事实找出改善方案
4、分析研究出一套实用、经济、有效的新方法。
方法研究的具体应用技术包括：
1、程序分析。分析工具（作业程序图、流程图、线图、人一机程序图、多作业程序图、操作人程序图）
2、动作研究。三个方面（人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计）
（二）现代工效学的方法
以人为本，以人为主体，结合设备、工具、材料、工作地、劳动环境等因素，进行系统分析，在外部空间环境下，妥善处理人—机矛盾，寻求符合人的生理心理规律的最佳方法。
（三）其他可以借鉴的方法
工业工程的目标：是使生产系统投入的要素得到有效利用、降低成本，保证质量和安全，提高生产率、获得最佳效益。
具体表现为四个方面：：规划、设计、评价、创新

第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容规划：五年以上的计划。
（一）狭义的人力资源规划
狭义：是特指企业人员规划。从时限上划分为中长期计划、按照年度编制的短期计划。主要有：
1．人员配备计划：实现企业内部人员的最佳配置。
2．人员补充计划：促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
3．人员晋升计划：最直接的作用就是激励员工。（晋升条件、晋升比率、晋升时间）
（二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）
广义：泛指各种类型人力资源规划。按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
1． 人员培训开发计划
企业通过对员工有计划的培训，引导员工技能发展与企业发展目标相适应的策略政策
内容包括：A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等。
2．员工薪酬激励计划
一方面为保证企业人工成本 与企业经营状况之间恰当的比例关系。一方面为了充分发挥薪酬的激励功能。
3．员工职业生涯规划
4．其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）
A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展（人员规划是人力资源管理工作的依据）
C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境（4+4）
（一）外部环境
A、经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会因素
（二）内部环境
A、企业的行业特征B、企业的发展战略C、企业文化D、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则（4个）
1．确保人力资源需求的原则（人力资源供给保障问题是人员规划应解决的核心问题）
2．与内外环境相适应的原则（要有前瞻性，是对人员规划的基本要求之一）
3．与战略目标相适应的原则
4．保持适度流动性的原则（过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；相反会造成人力资本的损耗经营成本增加）
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步）
作为人力资源管理的一项基础性活动，核心包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡
基本程序：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(企业自身的因素和企业外部因素)
2．根据企业实际情况确定人员规划期限，了解现有人力资源状况，为预测工作准备资料。
3．采用定性和定量相结合，以定量为主对未来人力资源供求进行预测。（技术性较强工作，最困难、最重要工作环节）
4．制定人力资源供求协调平衡的计划，并提出调整的措施。（协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿）
5．人员规划的评价与修正。
二、企业各类人员计划的编制
（一）编写人员配置计划
企业的人员配置计划要根据：A、企业的发展战略B、工作岗位说明书C、企业人力资源盘点情况。
主要内容应包括：A、每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法。
（二）编制人员需求计划
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。（所需岗位名称、人员数量、人员素质）
（三）编制人员供给计划
主要包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划等。
（四）编制人员培训计划
两种类型：一实现提升进行的培训，二弥补现有生产技术的不足进行的培训
计划包括：培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核
（五）编写人力资源费用计划
人力资源活动需要相应的费用（招聘费用、调配费用、奖励费用、其他人力资源开发相关的费用）
（六）编写人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
（七）对风险进行评估并提出对策
第三节 企业人力资源的需求预测
第一单元 人力资源需求预测的基本程序
【知识要求】
一、人力资源预测的内涵
（一）预测
预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术。（人员预测包括需求预测、供给预测、二者平衡）
原理：通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。
（二）人员需求预测
是估算企业未来需要员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，依据是公司发展规划和年度预算。
（三）人员供给预测
是指企业根据既定的目标对未来一段时间企业内部和外部补充来源情况的分析预测。（内部、外部人力资源供给）
（四）人力资源预测与人员规划的关系（多选）
人员规划是指企业拥有一定质量和必要数量的人力资源，从而求得人员需求量与拥有量的相互匹配。
A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定技术条件要求。
B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）
C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
D、人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分
二、人力资源预测的内容
（一）企业人力资源需求预测（总量预测）
是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
（二）企业人力资源存量与增量预测（+、- 预测）
是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
存量：是指企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)
增量：是指随着企业规模扩大、行业调整等发展带来对人力资源的新需求。
（三）企业人力资源结构预测
保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次或结构及比例失调等状况。
（四）企业特种人力资源预测
是企业需要的特殊的人才资源，应加快开发和培养。（在产业结构调整、新兴行业、科技含量、竞争力起决定性作用）
三、人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献（多选）
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。（静态组织预测并非必要，相反非常重要。现实中是动态组织）
2、提高组织的竞争力。
3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1．是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
四、人力资源预测的局限性（多选）
1、环境可能与预期的情况不同（政府提高最低工资标准、关键人员离职、金融风暴、合同取消、竞争者袭击）
2、企业内部的抵制（改变不同群体利益分配关系）
3、预测的代价高昂(需要大量的人力、物力、财力)
4、知识水平的限制（想象力、分析能力、独创性）
五、影响人力资源需求预测的一般因素：★

1、顾客需求的变化（市场需求）
2、生产需求（或企业总产值）
3、劳动力成本趋势（工资状况）
4、劳动生产率的变化趋势
5、追加培训的需求
6、每个工种员工的移动情况
7、旷工趋向（或出勤率）
8、政府方针政策的影响
9、工作小时的变化
10、退休年龄的变化
11、社会安全福利保障

【能力要求】
人力资源需求预测包括：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测。
人力资源需求预测的程序（简答 4步）
一、准备阶段
（一）建人力资源需求预测系统（多选）
由A、总体经济发展预测系统 B、人力资源总量与结构预测系统 C、人力资源预测模型与评估系统三个子系统组成。
（二）预测环境与影响因素分析
1．SWOT分析法（分析组织S优势W劣势，面临的O机会T威胁的方法
2．竞争五要素分析法（波特五力模型对新加入竞争者、竞争策略、替代品、顾客群、供应商的分析）（多选）
（三）岗位分类
1．企业专门技能人员的分类（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）
2．企业专业技术人员的分类（技术人员、工艺人员、设计人员、计量与检验人员、服务性技术人员）
3．企业经营管理人员的分类（战略管理类、运营管理类、市场动作类、保障管理类、社会化服务管理类）
（四）资料采集与初步处理
1．数据的采集（查阅资料、实地调研、设计调查表）
2、数据的初步处理
二、预测阶段(简答)
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实人力资源需求量）
4．(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；
5．(+)根据发展战略及工作量增长情况，确定还需增加的岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量)；
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量汇总计算，得出人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量—报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
生产性部门是根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量。
职能部门根据组织机构设置、职责范围、业务分工、工作总量、工作定额来确定需要量

第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
【知识要求】
人力资源需求预测的原理：
事物内部变量问的关系分为两类：一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；
一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。
人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：(多选)
A、惯性原理（前已知A发展平缓，且有连续数据，模式：由A－测A＋
B、相关性原理（前已知ABC显著相关，且有较多同期数据A－B－C－，模式已知C＋B＋由A=f（B,C）预测A＋
C、相似性原理（前已知A和B有类似变化规律，知道B则可以预测A，模式At=a·Bt
【能力要求】
一、人力资源需求预测的技术路线
二、对象指标与依据指标
（一）对象指标
对象指标是指人力资源需求预测的对象。
可以是总量需求预测指标（企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数）
也可以是结构需求预测指标（各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员职能结构、工种结构）
（二）依据指标[企业内部的相关指标]
依据指标也就是影响需求预测的变量因素，决定着人才的需求是对预测进行定量分析的关键因素。如：生产技术水平，员工总数（学历、专业、职称）产量、产值、销售额、利润、新项目投资，科研工作量化（科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖及科技成果车转让）企业的管理水平、企业的组织结构、所从事工作如设计 产品、设计工艺的种类及复杂程度，劳动者的素质
三、人力资源需求预测的定性方法[3种]（根据相关人员主观经验进行判断的方法）
（一）经验预测法
经验预测法：最好两种方式结合运用：先上→下；再下→上。最后汇总确定全公司的用人需求交由公司经理审批
“自下而上”：用人部门向自己上级主管提出用人要求和建议
“自上而下”：由经理拟定公司总体用人要求和建议，再由各部门确定用人计划。
（二）描述法：对本企业在未来某个时期有关因素变化进行描述和假设，提出未来人员需求预测规划。不适长期预测。
（三）德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名]
又叫专家评估法，采用问卷调查方式。对未来人员需求量的分析评估，并多次重复，最终达到一致意见。
可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用预测部门人力资源需求（适合于对人力需求的长期趋势预测）
是一种定性预测方法。工作步骤如下：
1．提出预测目标和要求，确定专家组，准备资料，征求专家意见。（内部外部、普通员工、基层管理人员，高层经理）
2．简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
3．修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4．请专家提出最后意见及根据。
四、人力资源需求预测的定量方法[10种]
（一）转换比率法
根据企业生产任务估计所需要一线生产人员数量，再根据这数量来估计秘书、财务和人力管理人员等辅助人员数量。
目的：将企业的业务量转换为对人员的需求。（适合于短期需求预测的方法）
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的，如果生产率变化的可以用下面的预测方法
计划期末需要的员工数量=(目前业务量+计划期业务的增长量)÷【目前人均业务量*（1+生产率的增长率）】
这种方法存在两个缺陷：一是：需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计
二是：预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。
（二）人员比率法
首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。应用有较大的局限性。
（三）趋势外推法
又称时间序列法，即从过去延伸将来。（预测未来发展趋向和可能达到的某种水平的方法。回归模型：y=a+b.t
特点：仅涉及问题中能量化的方向或内容。预测的可靠性与历史和现在资料时间长短，以及外推时间长短密切有关。
（四）回归分析法
依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法.
又称回归模型预测法或因果法。Y=a+b∑bi.xini
（五）经济计量模型法
先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。Y=f(x1,x2x3,….xn) 方法比较复杂，一般在管理基础比较好的大公司里采用。
★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：
A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。
B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；
C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。
（六）灰色预测模型法
本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
（七）生产模型法
根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
（八）马尔可夫分析法
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律,由此推断人事变动趋势和状态。
可以预测人力资源需求，也可以预测企业内部人员供给情况 （也是一种转移概率矩阵）
★（九）定员定额分析法[5种方法 多选]
1、工作定额分析法：计算某项工作的工时定额和劳动定额）(是确定人力需求最古老最有效的方法)
人力资源需求量=企业计划期任务总量÷定额标准*（1+劳动生产率变动系数）N=W÷q.(1+r)
2、岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小计算和确定人数的方法。
定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和÷岗位作业时间标准
3、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工作看管定额来计算和确定人数的一种方法
4、劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种方法
5、比例定员法(如：护士的人数与病床相关)
（十）计算机模拟法
计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。
【注意事项】
人力资源需求预测定量方法的注意事项：
1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于：
A、两者之间关系的强度B、这种关系提炼方法的精确性C、在将来继续保持的程度。（持续性）
2．人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正？。
(1)新进、现有人员的能力等特征只有数量分析是不够的。
(2)技术水平提高，管理方式改进，减少对人员的需求在数量分析中难以反映。
(3)未来能够支配的财务资源制约新进员工的数量、质量。
第三单元 企业人力资源的总量预测
【能力要求】
做人力资源需求预测时，据岗位特点的影