一级绩效学员.pptx

第一节第一节第一节第一节 企业绩效管理系统的设计与运行企业绩效管理系统的设计与运行单元一 绩效管理系统设计的基本内容知识一 绩效管理系统的定义 1系统系统绩效管理系统绩效管理系统由由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向横向分工与纵向分解分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。由由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。包括系统、要素、结构、功能系统、要素、结构、功能四个概念。表明要素与要素、要素与系统、系统与环要素与要素、要素与系统、系统与环境境三方面的关系。绩效管理系统的定义 3组成要素考评者与被考评者绩效指标考评程序与方法考评结果结构方式 单选、多选单选、多选横向分工横向分工纵向分解纵向分解绩效考评绩效考评指标分解、考评的层层推进指标分解、考评的层层推进具具体体体体现现三个体系三个体系知识二 绩效系统与其他子系统的关系工作分析工作分析是是绩效效指指标设定的基定的基础绩效指效指标体系包括：体系包括：关关键绩效指效指标、岗位位职责指指标、岗位位胜任任特征指特征指标；岗位位绩效指效指标都是根据都是根据岗位位说明明书总结出来的；出来的；工作分析工作分析是是绩效管理的基效管理的基础。为员工培工培训提供了依据提供了依据员工培工培训需求的两个来源：需求的两个来源：工作分析和工作分析和绩效管理！效管理！为员工配置工配置 提供了依据提供了依据两种两种员工工测量量评定方法：人定方法：人员素素质测评技技术、绩效考效考评技技术是薪酬是薪酬调整整的依据的依据从两个方面运用考从两个方面运用考评手段手段1.全面全面调薪，全面考薪，全面考评绩效，效，结合其他薪酬政策；合其他薪酬政策；2.日常考日常考评与与评定，确定定，确定奖金数金数额。主要体现在绩效指标的制定及绩效结果的应用上知识三 绩效管理系统设计（系统种类识别）1目目标管管理理MBO平衡平衡计分卡分卡BSC关关键绩 效指效指标KPI三种绩效管理系统三者特点及关系三种绩效管理系统三者特点及关系绩效管理系统设计 2目标管理德鲁克提出（目标管理与自我控制）目标管理的基本思想：以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素。目标管理的过程：建立建立目目标体系体系组织实施施考考评结果果新的循新的循环 绩效管理系统设计 3关键绩效指标麦肯锡：丹尼尔KPI定义和衡量的过程就是KPI产生的过程！三个层面阐述组织目标：愿景与使命、战略目标、战术目标其精髓：业绩指标的设置必需与企业战略挂钩！弱点（不足）：关键绩效指标没能分解到基层管理和操作人员；没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系！能力一 企业绩效管理系统的结构设计（Y）绩效指效指标体系体系2个构建个构建维度度想到什么？指标体系什么样？a.按重要性大小按重要性大小：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标、工作态度指标；4级！b.按企按企业层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标考考评运作运作体系体系包括：包括：考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集、管理以及绩效管理制度的建立与运行结果反果反馈体系体系收尾部分，其他子系收尾部分，其他子系统运行依据和基运行依据和基础。包括包括：人员规划、人事调整、培训开发、员工激励、员工流动、兑现薪酬、劳动关系调整等能力二 绩效系统设计的具体步骤 11.前期准备工作2.指标体系设计3.绩效管理原作体系设计4.绩效考评结果反馈体系设计5.制定绩效管理制度简答简答绩效系统设计的具体步骤 2步步骤工作内容工作内容前期准前期准备明确企业战略目标、工作分析（岗位说明书）、岗位胜任特征模型设计指指标体系体系设计设计企业层面KPI并分解到部门、班组、岗位；设计部门、班组、岗位岗位指责指标PRI；岗位胜任特征模型带出胜任特征指标PCI；工作态度度指标。运作体系运作体系设计考评组织的建立、考评方式方法、考评工具设计、考评流程设计。结果反果反馈体系体系设计体现在与培训、薪酬、人员配置等工作的关系！制定制定绩效管理制度效管理制度将工作系统化、制度化，应对问题及不断完善。单元二 绩效考评指标体系设计知识一 基于经济增加值（EVA）的绩效指标（Y）定义：美国思腾思特管理顾问公司93年创建的财务类绩效评价指标，含义为企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。4M体系：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化激励制度：红利库计划 和杠杆期权计划 知识二 绩效棱镜（Y）1含义图P265五个绩效棱面五个绩效棱面利益相关者满意度利益相关者满意度利益相关者贡献利益相关者贡献采取的采取的战略战略需要的需要的流程流程组织拥有的组织拥有的能力能力多选多选绩效棱镜 2绩效棱镜的原理告诉我们组织战略内部到底有多复杂！理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 绩效棱镜 3绩效棱镜设计优点：考虑所有利益相关者及其想要的和需要的！利益相关者的满意：利益相关者的满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求；利益相关者的贡献：利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求；战略：战略：要能够满足利益相关者要求的同时也能满足自己的要求；流程：流程：能够执行组织战略的流程；能力：能力：能够运作组织流程的能力。两种方法的区别？两种方法的区别？能力一 关键绩效指标体系的设计 1战略地图P267 作用描述“企业如何创造价值”建立起企业的关键绩效指标，战略分解为“战略性衡量项目”图中每个战略性衡量项目可用一个或数个绩效指标来衡量提炼企业层面的KPI关键绩效指标体系的设计 3 目标分解鱼骨图（石川图）主要步骤确定部门（班组、岗位）战略性工作任务；确定业务标准；确定关键绩效指标。可用来分析出现质量问题的原因可用来分析出现质量问题的原因管理、人、方法、管理、人、方法、物资、机械、环境物资、机械、环境六个方面查找原因（六个方面查找原因（5M1E5M1E）关键绩效指标体系的设计 4 确定关键绩效指标的原则明确性原则可测性原则可达性原则相关性原则时限性原则SMART原则关键绩效指标体系的设计 5 编号名称定义设定目的责任人数据来源计算方法计分方式考评周期关键绩效指标的内容关键绩效指标的内容能力二 岗位职责指标的设计 PRI根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责”和“工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果有和KPI相重合的地方，则规划为KPI的范围！工作说明书：工作说明书：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职资格条件等事务所作的统一规定。P272看表看表能力三 工作态度指标的设计 WAI与其他考评项目的区别不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令。P276表多选能力四 岗位胜任特征指标的设计 PCI岗位胜任指标 那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标（通过企业构建的岗位胜任特征模型获得）PCIPCI是是只针对人员只针对人员设定的绩效指标！设定的绩效指标！适用于对人的考评！适用于对人的考评！工作态度指标工作态度指标(WAI(WAI）也可用于部门考评）也可用于部门考评否决指标否决指标（NO-NO Indicator,NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没做好，将对企业带来直接且严重的后果！能力五 否决指标 NNI 这类指标绝不能出现异常，否则业绩考评直接否定！这类指标绝不能出现异常，否则业绩考评直接否定！能力六 绩效指标库每个指标包含的内容编号名称定义设定目的责任人指标承担者（可多重）数据来源计算方法计分方式考评周期不同指标考评周期不同单元三 绩效管理运作体系设计知识一 考评组织的建立 考考评组织部部门的建立的建立绩效管理委效管理委员会会构成：构成：企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部、核心业务部门的主要负责人职责：1.领导和推动企业的绩效管理工作；2.研究绩效管理重大决策和事项、设计方案、实施控制；3.临机处理现行行政政策未涉及的绩效问题绩效日常管效日常管理小理小组 战略规划部4职责P280人力资源部4职责P280财务部2职责P280考考评的的组织实施施横向分工横向分工岗位分类及逐级评价管理纵向向组织多选、简答多选、简答知识二 考评方式与方法设计 1考评方式与方法对组织、对人组织考评：组织的KPI、PRI、WAI、NNI+个人PCI领导人得分根据指标类别不同选择：考核：可量化考评指标（各级KPI）评议：难以量化指标（各级PCI）依据考评者和被考评者的关系不同选择上级考评360度考评考评方式与方法设计 2KPI与PRI、PCI、NNI考评KPI与与PRI考考评（指标制定）1.企业KPI分阶段对比整个企业的完成情况；2.部门和班组KPI、PRI：自下而上、上级直接制定指标。PCI考考评步步骤：划书P283测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；考察员工与其所在岗位的匹配程度。NNI考考评绩效管理委员会否决形式考评，根据异常数据直接减分考评和落实。知识三 绩效合同与绩效考评表格设计（Y）绩效合同包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准。没有固定流程和格式！绩效考评表格考评阶段用到的工具内容：被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。能力 绩效考评的程序1.确定考评指标、考评者和被考评者；2.确定考评的方式和方法；3.确定考评的时间；4.进行考评；5.计算考评的成绩；6.绩效面谈与申诉；7.制定绩效改进计划。单元四 绩效考评结果应用体系设计能力一 绩效考评结果反馈体系设计 1反馈体系是子系统，功能 P289划书绩效反馈面谈的程序1.为双方营造一个和谐的面谈气氛；2.说明面谈的目的、步骤和时间；3.讨论每项工作目标考评结果；4.分析成功和失败的原因；5.讨论结果，就优势与不足达成共识；6.讨论培训开发专题并设定目标；7.讨论希望上级给予的支持和帮助以及具体建议；8.双方达成一致，绩效考评表签字。绩效考评结果反馈体系设计 2绩效反馈面谈的技巧摆好双方位置，共同的目标及平等的身份只是沟通通过鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处；提前明示考评结果，强调客观事实；（让员工明白，所有结果都是按照已经承诺的标准执行的。谈判技巧）鼓励被考评者参与讨论，发表意见、核对结果是否合适；针对结果，与被批评者协商，提出未来工作目标和发展计划。能力二 绩效考评结果的应用 1基于绩效考评的培训开发员工培训阶段分：计划培训实施评估二二者者联联系系需求分析需求分析培训成效的测定和衡量培训成效的测定和衡量战略略层次组织层次个人层次个人培训需求理想工作绩效实际工作绩效考评培训再考评绩效考评结果的应用 2基于绩效考评的薪酬调整薪酬调整薪酬的变动薪酬的变动奖金额度的确定奖金额度的确定绩效矩阵绩效矩阵单元五 绩效管理系统的诊断与维护知识 绩效管理诊断的内容对管理制度的诊断；对绩效管理系统的诊断；对绩效考评指标体系的诊断；对考评全面全过程的诊断；对绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的诊断。能力 绩效管理调查问卷设计（Y）绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。问卷内容基本信息：姓名、岗位、部门等等问卷说明：问卷的目的、填写方法和填写原则（要求）主体部分：问题部分（根据绩效管理系统的组成部分设置问题）意见征询：第二节第二节第二节第二节 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用知识一 平衡计分卡的产生及其背景 1（Z）传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，运用最广泛杜邦财务分析体系出现问题：对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，只以财务衡量为主；对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素；与企业的战略和竞争优势关系不大，只看短期绩效短期绩效，忽视长期需要。n 绩效评价理论与实践的变革绩效评价理论与实践的变革n平衡计分卡的产生平衡计分卡的产生罗伯特罗伯特卡普兰与卡普兰与 大卫大卫诺顿诺顿平衡计分卡的产生及其背景平衡计分卡的产生及其背景 2 2财务数字管理向兼顾质量控制过度财务数字管理向兼顾质量控制过度目标管理理论、关键绩效指标理论、平衡计分卡目标管理理论、关键绩效指标理论、平衡计分卡传统财务指标传统财务指标 客户满意度、内部流程、学习与成长客户满意度、内部流程、学习与成长非财务指标非财务指标 概念：根据组织战略精心设计的指标体系是一种绩效管理工具是一种绩效管理工具。将企业战略目标将企业战略目标逐层分解逐层分解转化为各种具体的转化为各种具体的相互平衡的相互平衡的绩效考评指标体系绩效考评指标体系，并对这些指标的，并对这些指标的实现状况进行实现状况进行不同时段不同时段的考评，从而为企业战略的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。目标的完成建立可靠的执行基础。知识二知识二 平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容 1 1平衡计分卡的内容 3计分卡项目计分卡项目指标包含内容指标包含内容财务方面方面1收入增长指标、2成本减少或生产率提高指标、3资产利用或投资战略指标客客户方面方面1市场份额2客户保留度3客户获取率4客户满意度5客户利润贡献率内部流程方面内部流程方面 1革新过程2营运过程3售后服务过程（创新能力、生产经营绩效、售后服务绩效）学学习与成与成长方面方面 1评价员工能力的指标2评价企业信息能力的指标3评价激励、授权与协作的指标平衡计分卡的内容 51、财务指标是根本，另外指标最终都体现在财务指标上；2、四个方面不是相互独立的，存在“因果关系”.四个方面最终关系说明四个方面最终关系说明知识三 平衡计分卡的特点 1特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡的特点 2平衡计分卡优点4平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡；期望的成果和产生成果的动因之间的平衡；定量衡量和定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡。作为 绩效管理工具的平衡计分卡 2几点说明平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。利用其可以测量企业如何为当前以及未来的顾客创造价值。其价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机结合起来。其将关键性衡量指标分类：结果性和驱动性指标、财务和非财务指标、内部和外部指标划书划书P301302 1 2 3 4 5 建立企业使命、愿景、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标价值观、长期目标 对企业所处的内对企业所处的内外部环境进行分析外部环境进行分析 制定企业战略目标制定企业战略目标战略执行与跟踪战略执行与跟踪战略的评估与控制战略的评估与控制知识五知识五 作为作为 战略管理战略管理 工具的平衡计分卡工具的平衡计分卡 1 1平衡计分卡涵盖了战略管理的整个过程 P303划书知识六 平衡计分卡的应用 1企业应用平衡计分卡的前提企业战略目标能够层层分解，能够与部门、班组、个人逐级达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益；平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系；企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节。2多选平衡计分卡的应用 2设计与运用平衡计分卡的障碍技术上的障碍：指标的创建和量化；各个指标数值的确定；各指标的权重如何设置；如何体现学习与成长的重要性；如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；如何实现组织考评与个体考评的衔接。管理水平上的障碍：组织与管理系统方面的 障碍；信息交流方面的障碍；对绩效考评认识方面的障碍。能力一 企业实施平衡计分卡的步骤1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡计分卡；3.数据处理；4.指标逐级分解，与目标进行比较，发现数据变动的因果关系；5.预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业计划和预算相结合；6.实施平衡计分卡，考评各期指标完成情况，与薪酬奖励制度挂钩；7.采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。能力二 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 1绩效管理系统设计步骤准准备工作工作指指标体系体系设计运作体系运作体系设计结果果应用用体系体系设计制度制度设计方案方案实施施利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系 2利用计分卡进行KPI指标体系设计程序：1.建立企业的愿景与战略；2.围绕企业战略和愿景从四个方面设计企业平衡计分卡计分卡角度设计KPI；3.设计部门、班组平衡计分卡；4.设计岗位（个人）的平衡计分卡；5.汇总各级别平衡计分卡，组成体系，建立 KPI库。一、建立企业愿景与战略必须回答的问题企业优势？长久竞争优势？成功实施商业战略，哪些方面需改进？什么是企业可能的机会？企业应该聚焦哪些关键业务？运用迈克波特竞争力模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？企业未来的战略重点应该是什么？多选多选二、平衡计分卡的设计注意3点（KPI条件）每个要素都是影响企业战略成功的主要因素；设定的指标体系能够揭示指标之间的因果联系；指明非财务指标如何影响长期财务指标。制定KPI时要明确指标的种类P308 P308 参考参考业绩指标和驱动指标；财务指标和非财务指标；内部和外部指标。同一部门可能同时存在同一部门可能同时存在四、岗位（个人）平衡计分卡设计对于岗位而言，平衡计分卡四个方面的指标不是必需的，他们之间存在的驱动关系也并不严密！P310五、企业KPI库的建立每年制定绩效计划时，各级部门各岗位可以从KPI库中挑选适当的指标作为本考评年度内的绩效指标。体现体现KPIKPI库的相对稳定性和年度库的相对稳定性和年度KPIKPI考评指标的相对灵活性考评指标的相对灵活性 根据企业年度战略目标定根据企业年度战略目标定能力三 平衡计分卡数据处理数据处理步骤定性指标、定量指标定性数据的处理；定量数据的处理；确定平衡计分卡的评价指标的权重看P312表数据综合处理；数据的比较分析。主要内容企企业绩效管理效管理系系统设计与运行与运行系统设计基本内容系统设计基本内容组成要素、与其他系统关系、方法体系种类、组成要素、与其他系统关系、方法体系种类、步骤步骤指标体系设计指标体系设计两种方法、五种指标建立、指标库建立两种方法、五种指标建立、指标库建立运作体系设计运作体系设计运作体系内容、考评程序运作体系内容、考评程序结果应用体系设计结果应用体系设计反馈面谈程序及技巧、结果应用反馈面谈程序及技巧、结果应用系统的诊断与维护系统的诊断与维护内容（内容（5 5诊断）诊断）、问卷设计、问卷设计平衡平衡计分卡分卡设计与与应用用背景、内容、特点、应用、实施步骤、指标体系设计背景、内容、特点、应用、实施步骤、指标体系设计步骤、应用前提及障碍等步骤、应用前提及障碍等简答题举例 1简述企业实施平衡计分卡的优点。答案要点：优点有克服财务评估方法的短期行为；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，使整个组织行动一致；有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；提高组织整体管理水平，实现组织长远发展。简答题举例 2企业确定关键绩效指标应遵循哪些原则？答案要点：应遵循原则为明确性原则，KPI必须明确、具体；可测性原则，KPI必须是可衡量的；可达成原则，KPI必须是可以达到的，不能高不可攀；相关性原则，KPI必需与战略目标密切相关；时限性原则，KPI必须有明确的时限要求。简答题举例 3简述企业以平衡计分卡为核心进行战略管理所包括的五个过程。答案要点：五个过程有建立企业使命、愿景、价值观和长期目标；对企业所处的内外部环境进行分析；制定企业战略目标；战略执行和跟踪；战略评估与控制。案例分析题案例分析题 1 1 某公司平衡计分卡过程见下页，请填写正确数值（保留3位小数）。案例分析题举例 1第一第一层指指标第一第一层权重（重（%）第二第二层指指标第二第二层指指标值第二第二层权重（重（%）第二第二层指指标得分得分第一第一层指指标得分得分平衡平衡计分分卡得分卡得分财务45 利润率4.820收入/员工4.27市场份额3.68投资回报率4.010客客户25 顾客满意度2.010投诉数目3.07投诉限额2.08内部流内部流程程20即时交货率4.03产品和过滤3.03库存成本3.44存货周转率3.83流程效率4.53质量指数2.04学学习与与成成长10员工培训小时数2.33工作环境指数3.02员工满意度2.53培训费用3.02总计100100计算方法提示！：计算方法提示！：得分指标值得分指标值权重权重案例分析题举例 1第一第一层指指标第一第一层权重（重（%）第二第二层指指标第二第二层指指标值第二第二层权重（重（%）第二第二层指指标得分得分第一第一层指指标得分得分平衡平衡计分分卡得分卡得分财务45 利润率4.8201.9420.8731.177收入/员工4.27市场份额3.68投资回报率4.010客客户25 顾客满意度2.0100.5700.143投诉数目3.07投诉限额2.08内部流内部流程程20即时交货率4.030.6750.135产品和过滤3.03库存成本3.44存货周转率3.83流程效率4.53质量指数2.04学学习与与成成长10员工培训小时数2.330.2460.026工作环境指数3.02员工满意度2.53培训费用3.02总计100100 案例分析题案例分析题 2案例背景说明某大型家电制造企业09年改制并建立了绩效体系，办法如下：部门自行申报考核内容及评定标准及尺度，月考核，根据考核结果发绩效。三年来部门绩效水平都不错，但企业整体绩效却不是很理想。问题：分析问题；现该企业拟用平衡计分卡改进绩效管理，但平衡计分卡的不足有哪些？为引入平衡计分卡优化绩效管理，考核周期该如何改进？案例分析2答案要点1.问题 a.部门自行考核考核方式缺少科学性、指标差异性强、缺少公平性、影响积极性。b.部门目标肯定会与战略脱节。只考虑员工局部利益。c.过于强调短期成绩，不考虑长期性。d.考核标准无统一量化，考核结果人为因素较多，不公平。2.略。3.改进 a.应切合实际，不都按月考评，周期短费精力，周期长问题反映不好；b.财务指标逐月分解，避免费用支出有集中压力。c.定性指标改成季度考核，例如工作态度。d.周期应该为“阅读跟踪，季度考核”，有效提醒和监督。需自行完善需自行完善 案例分析题案例分析题 3 3案例说明 A上图是某个房地长企业利用平衡计分卡设计的战略地图：请从下列备选指标中选择合适的指标将图填完整提高品牌美誉度、深入宣传企业文化、控制合理财务结构、提高市场占有率、降低安全生产事故率、提高技术创新水平该企业将战略目标分解成可量化的指标进行衡量，其中，客户层面绩效指标设定如下页表，请分析按季度考评客户指标时可能出现的问题。该企业要成功实施平衡计分卡，应具备哪些条件？案例说明 B具体目标具体目标可量化的指标可量化的指标计算公式或可比较打分计算公式或可比较打分提高市提高市场份份额市市场占有率占有率企企业销售售额/市市场销售售额100%顾客忠客忠诚度度重复重复购买率率重复重复购买的客的客户数数/顾客客总数数客客户满意度意度客客户满意度意度满意客人数意客人数/调查客客户总人数人数案例3答案要点1.略2.可能出现问题：a.因竞争对手保密、政府主管部门汇集整理数据耗时较长等原因，每季度的市场销售额数据不易获得；b.重复购买的顾客数量不易确定，再次购买房产时，不少以亲朋好友的身份登记，其数量统计的误差较大；c.客户满意度指标不能在购买现场采集，因为当时房主难有评价；延后回放时，如果由本单位员工问询，难保证客观性，如果由调查公司回访，客户会因不愿个人信息泄露而使满意度降低。案例3答案要点 续3.应具备条件为 a.以战略为导向，且战略目标能够层层分解；b.具有协商式或民主式领导体制；c.财务制度完善、财务管理水平较高；d.信息处理能力较强；e.与之相配套的其他制度比较健全，包括岗位职权划分、业务流程管理、人力资源管理制度等。