采购成本控制如何降低采购成本.pdf

采购成本控制，如何降低采购成本采购管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重要 组成部分，也是耗用资金最多的一个环节，它同时也是目前建筑项目成本管理中普遍失控的 环节，也是参与人员损公利己腐败产生的环节；材料采购管理的优与劣关系到了整个项目成 本管理的成败，它已成为建筑施工业对施工项目管理重点关注的领域；怎样做好材料采购管 理，成为我们需要正视并亟需解决的问题。做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统 建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。规范采购行为，在技术层面上提升业务能力材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为 止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。一、采购计划编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量 和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材 料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行 后期的存货管理。确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采 购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总 额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成 本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货 成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同 类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根 据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正 确性、及时性和可执行性。二、采购询价采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供 应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标 公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和 获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。三、供应商确认和采购合同签定选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考 虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注 本身需要连续性等要求。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法 律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和 卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执 行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下三种：成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试 验要求多的合同；固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；固定总价合同：项 目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。遏制采购腐败，在系统建设上全面完善现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘 上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为 寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员 选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。岗位建设针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制 约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定 等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时 进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的 职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准 验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的员 的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标 准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的 管理。岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。人员选择采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通 能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采 购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程 有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内 部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商 主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素 养和法律意识等等。员工培训对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培 训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下 做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚 和明确采购腐败的风险成本。绩效考核和薪酬分配制度建设公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要 的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他 一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本 核算、成本分析和成本考核;策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来,再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策 划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。利用计算机管理系统，加强监督作为成本管理中心的项目部与作为利润控制中心的公司空间距离往往相差较远，若沿 袭过去每月呈交报表来汇报和反馈项目运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取信息即时做出决策的环境来说,不充分借助计算机管理系统是很难达 到上述要求的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司 而言也可以随时关注和监督整个项目的运行状况。小批量采购的成本控制方法寻求替代当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品 的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的 替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好 用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种品类的原材料或元器件 经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的 小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度的降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是 其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。让技术人员参与采购对于新产品的研发和试制，如果让生产技术人员参与采购有时也可以减少采购的 批量。一件新产品的试制，需要的原材料或原器件的数量只有技术人员最清楚。如果让技术 人员直接与供应商沟通，可以让供应商确切的知道你采购的用途和数量的多少，供应商可以 将你所需要的少量元器件安排在其他批量生产之中，从而可以用比正常最小批量还小的批量 采购到所需的元器件，达到节约采购成本的目的。与供应商结成战略联盟通过与供应商结成战略联盟，也可以降低小批量采购成本。生产企业如果与供应 商结成战略联盟，两者之间的关系就不再是简单的采购关系，而是一种长期合作的互惠互利 的战略伙伴关系，双方不需要在一次交易中就急于收回成本，而是通过长期的交易来实现权 利和义务的平衡。在这种合作关系下的小批量采购，供应商不会因为批量太小而不生产或要 求很高的价格，反而会想办法节约成本，为长期的合作尽到自己的义务。联合采购联合采购是指同类型的中小生产企业，为了在采购价格上获得有利地位，扩大采 购批量，联合起来共同采购的一种采购方法。中小企业由于生产规模小，在采购中的被动地 位是很明显的，但通过跨企业的联合采购就可以扩大采购批量，降低采购成本。在可能的情 况下，中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范 风险的能力。多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模 优势，争得和大企业一样的“江湖地位二联合采购直接面对制造商，这样就可以摆脱代理 商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。第三方米购第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企 业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专 注核心竞争力。第三方采购多以采购联盟的形式存在，通过第三方进行小批量采购，可以变 小批量为大批量，加上采购联盟的行业地位与采购经验，可大大降低采购成本。成本控制的基础工作成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控 制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力 等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗 定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收 入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工 时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动 力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料 成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定 额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基 本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本 控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的 数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础 数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内 部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价 格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成 本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控 制。第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的 责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方 式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成 本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度 建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本 控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在 实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角 度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准 位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现 利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。成本管理控制目标在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相 差无几，决定产品在市场竞争的主要因素则是价格，而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控 制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容，实践证明，只 有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看，只有如此 才能真正达到节约社会资源的目的。止匕外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的 不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和 质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低 成本;否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。（一）成本动因不只限于产品数量。要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系 对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分 配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业 入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是 现代成本控制各方法的基础理念,其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。（二）成本的含义变得更为宽泛传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作 为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中 游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这 三个环节所发生的所有成本。（三）成本节省到成本避免传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源 和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方 式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态 的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环 节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。（四）时间作为一个重要的竞争因素在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的 发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第 一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。编辑本段成本控制的基本原则1、全面介入的原则全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的 全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发 动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到 成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控 制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。2、例外管理的原则成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有 上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常 的例外事项上，并及时进行信息反馈。3、经济效益的原则提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取 得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再 落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品 质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它 反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需 要去做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的 供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。现在，我们来看一个典型的方法，就是根据岗位说明书来评估采购人才。如果战 略改变了，岗位说明书会随之而变吗？可能不会。采购人才的评估应该以某个标准为基础，这个标准应来自于公司的战略、价值定位、客户满意度、营运的重点目标，以及供货商对于 这些目标的支持程度如何。买家采购行为的特点把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。在采购 流程的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动，并对业绩的提高和业 绩目标的实现进行奖励，而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。七大原则！1.首先必须建立完善的供应商评审体制:对具体的供应商资格、评审程序、评审方 法等都要作出明确的规定。2.完善采购员的培训制度。3.价格的评审应由相应程序规定由相关负责人联名签署生效。4.规范样品的确认制度，分散采购部的权力。5.不定期的监督，使采购员形成压力.6.建立奖励制度，对下调价格后应对采购员进行奖励.7.加强开发能力，寻求廉价代替品.如何降低采购成本1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的 供应商所生产成品的原料源头价格,为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判,做到知已知彼，百战百胜。2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方 面收集物料的采购信息，地域差别等。3、选择适合自己公司发展的供应商：中国有句子古话男怕入错行，女怕嫁错郎 开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦.（判断一个好的 供应商我觉得主要从其质量价格服务技术力量应变能力等多方考虑）.4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少 会给你的采购带来5%的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购 计划人员需把好此关。6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但 你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配 额制度，会收到你意想不到的效果。8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同 时也是防止采购员贿赂的一个有效手段.9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自己 企业的采购费用。美国的采购种类与模式采购流程1、依据企业的性质、规模建立完善的采购架构及公司的采购流程控制。2、分工明确，确定岗位责任制。签订月度个人业绩目标考核表。3、确定采购的审批权限，做到有效的监控。1、完善采购基础管理包括采购物资的分类、分等与数据库建立；合格供应商评价标准的确定与供应商 等级的划分及数据库建立；各类物资标准库存量的制订、库存量的控制与库存周围率的提 高（控制库存资金占用十分重要）；库存管理信息化与数据准确；滞呆料的防范与及时处理。2、大宗采购要建立招标制度。3、零散采购实行采购信息注册备查制度，有关采购品名、数量、商标、价格、厂 家名称、采购地点、联系电话等信息要详细向公司稽查部门进行登记备查，公司可随时派人 以第三方身份进行抽查。4、采购流程分权运作，相互制约由供应部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，对其资 格进行认定，价格由财务部门负责监督与控制，付款由公司主要领导审批。5、通过采购人员整合实现采购渠道整合，明确各采购人员所负责的采购物资，同 一类物资须由同一人员、经同一渠道采购，除非是有计划的进行供应商的变量。6、规范采购合同采购合同明确规定供应商不得为销售其产品以不正当竞争的方式贿赂公司人员，否则按比例扣除其货款；合同还要明确有关采购返利的约定。7、与供应商建立稳定的合作关系稳定的供应商有较强的供货能力，价格透明，长期合作其对公司供应有一定的优 先安排，能确保其供货的质量、数量、交货期、价格等。采购管理要十分重视提高整体供应 链的竞争优势，要尽可能与优秀的供应商建立长期、稳定的合作关系，鼓励供应的产品与技 术改进，支持供应商的发展，必须时可与其签订战略联盟合作协议等等。如何才能做一名出色的采购员要从管理开始！”工厂管理”这四个字可能您是听多了，不愿意听了.但我还是要浅谈两句.像您所说的那种无非是，作的不到位，管理水平不高，企业文化没有聚具力造成的.工厂管理：（如果单从采购着手是难以提高的）1.建立一个可持续改善体系.年年有人审，月月有人审，天天有人审2.建立一个可目视化或透视化管理的平台.做到看到，知道，做到如果人人参与的 话，会有一种“竞争”关系的存在，就会有提高。不要担心你的价格会让别的公司知道，在 世界大市场的今天，拥有“采购”价格优势的企业，也只是一些特定的一些行业或企业。除 了这些行业，大家采购的价格都差不多。3.组织结构必需明确，谁管谁,管什么，什么目标,什么时候达成，结果要怎么样.组织结构是死的规定，但它在生产活动中起着重要职能作用，它必需活起来，如果总经理总只认为“我只把直接下属管好了就没有问题了”那就要看你怎么才能管理好自 已的直接下属，“管好”的标准是什么。要知道，下属展现给上司的一面只是可以谁您看到 的一面。所以要单从管的方面下手，显然是不够的。举例说明吧！比如说：通过每月举行 各方面例会，明确会议的目的等，通过明确各部门目标来进行。在阿里查找采购商的最佳绝招4.总经理必需要认识到：错误是必然存在的，采购人员中饱私囊也是不可必免的 它就像感冒一样，是不可能根除的，问题是怎么通过管理使其降到最低。并且让其“少 数化”，让一个人受贿100万与比10个人每人受贿10万要好的多。5.企业文化的建设（内部、内在的企业文化）所谓“内在的企业文化”是指职员对公司内部工作氛围的一种认知。如果员工每 天都在谈论：张三干这项目可以捞多少多少钱。等，那么采购价格是永远下不来的，品 质也无法提高。也就是说要让“中饱私囊”的行为成为真正的潜规则。6.公司赚钱的方式。如果不是新产品、新技术产品。那么绝对是内部管理有部题。说太多也不好写。总言之：产业的利润就在于：消除工序与工序间的浪费、消除人与人协作 间的浪费、消除空间与空间的浪费，消除错误的浪费、消除思维差的浪费。再言之：消除浪 费。问题：市场采购信息数据库没有建立，供方资源数据库及其评价标准也不健全，各采购员分 别利用自己的渠道来运作，采购价格居高不下，同时带来产品质量保证、交货时间、售后服 务等多重问题。首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再 落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品 质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它 反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就 是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去 做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的供货 商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。现在，我们来看一个典型的方法，就是根据岗位说明书来评估采购人才。如果战略改 变了，岗位说明书会随之而变吗？可能不会。采购人才的评估应该以某个标准为基础，这个 标准应来自于公司的战略、价值定位、客户满意度、营运的重点目标，以及供货商对于这些 目标的支持程度如何。把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。在采购流程 的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动，并对业绩的提高和业绩目 标的实现进行奖励，而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。2.绝对的权利等于绝对的腐败。采购工作的特殊性，决定了，采购最终决定权分散到不 同部门中为宜。1、招标机构长设，但评标人员随机；2、采购与合同分开；3、采购与核价分开；4、增加采购前审部门，即价格预算部门。5、忌采购、合同、库管、财务集中在一个部门。3.采购工作要提高，单单从战术上着手是不够的，陶醉于人盯人的战术要累死人。从战 术上讲，要建立一套监督有效，但有确保效率和效果的采购制度，以制度和流程来管人管事；而采购工作要提高根本还是要从战略着手，前段时间提的非常多的“供应链管理”是个不错 的方法。产品成千上万，如果总要对每一单业务进行一个完成的采购和监督流程，成本将非 常高，而用供应链的方式，将更多能省事又省心的供应合作伙伴纳入企业一起成长的轨道，达到对供应商无为而制的结果是上策。经过一段采购工作的摸索，姿认为变买产品为买信誉，变采购管理为供应商管理，变 甲乙方为合作伙伴，用长远眼光、达共同双赢之目的不失为一条出路。4.降低产品成本应该说是每个企业都面临的长久问题.降低采购成本又是降低产品成本的 重要环节.因此，降低采购成本实际上在产品开发初期都应该加以考虑了.大家都知道，控制产品成本是从设计开发阶段开始的.在这个阶段是受目标成本所控制.一个优秀的设计师往往在保证产品质量和功能的前提下去满足目标成本的要求.在这个过程 中新产品的采购成本已完全显示出来.如果在新产品阶段的采购成本就能满足目标成本要求 的话，那么，随着新产品的批量生产其采购量愈来愈大，其采购成本必然下降.同时，在新产品投产前夕，还应该做好新产品所需的原器件原材料的扩点认证工作，扩大 供应面.在此基础上实行采购公开招标,进一步降低批量采购成本.当然，最好能与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，也能使采购成本有进一步降低的 可能性.对于一个年产值有20亿左右的地产企业，自身有50%左右的建筑业务，其他外包，企 业现阶段处于家族管理向现代管理过度的时期。采购问题一直得到董事们的非常关注，但真正的职业化总裁、总经理们对此却过问不 多。集团采用的是成立各个地产分公司的集团化运做模式，各子公司是独立的利润中心。为了加强采购管理，采用以下方案：1、成立采购中心，集团对各公司物资采购进行集中管理，工程材料，哪怕一把扫把都 由中心进行。2、材料采购合同、货款支付由中心统一进行，各子公司按计划将款项支付给中心。3、中心按大宗、零星、行政、财务等分部，下设采购组，实行垂直管理。4、采购物资最后价格由部长以上级联席会议共同确认，禁止任何采购员单独谈判。5、中心收取1%的采购代理费用。但在运作中，遇到了难题：1、财务流程。各子公司的钱由中心代付，报帐单上签字漫天飞。2、零星物资拖累采购员。3、采购管理深入到库房，乙方对甲供材料设置障碍。4、公开公正的招标一直难以展开，无法开硬标。5、产业化已经名存实亡，中心变成采购服务机构。代理费取消，集团直接拨款付费用。采购和销售是成比例的，当采购多于销售需求时，会造成库存积压，资金占用等问题 发生，但是当采购数量过少时，价格很难降低，因此，面对销售需求初级阶段时，采购需要 在数量中找个平衡点，即达到性价比比较合适的最小采购数量提交到计划部。上述是一种产品走向市场初期阶段降低采购成本的一种有效办法。另外在市场趋于正常化时，提高采购人员的素质，包括道德素质和职业技巧可以在无 形中降低采购成本，如果这点做的很好的话，相比较以前会是一个很大的成本节省。一个公司的采购部门采购管理制度是否完善，是关键.(1)供应商的筛选，其中包括供应商的产品质量，交货时间，付款方式，供货能力，生产能力等 以及供应商的财务状况等.(2)产品价格控制：一个产品的价格必须考虑公司的成本,要由专门的负责人员来管理，经 过多方渠道搜集产品信息.(3)供应商合同的管理，一经确定的供应商必须签订供货合同，经过相关人员审核，但是要 严禁集权现象的发生，不能由一个人说了算;要严格区分零星采购，大宗采购，常用物品和不常 用物品的采购方式等.(4)对于公司产品尽量采用集团采购的方式，降低成本.(5)要严格避免权利集中的现象.(6)从日常管理细节入手进行管理，尽量做到信息共享(采用采购管理软件等).老婆 11:11:53控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流 出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于我 们公司材料成本占生产成本的比例约在70%左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降,是公司不断降低产品成本、增加利润率的重中之重，也是财务稽核工作的核心和目标。现结合实际工作的具体做法，谈谈如何对采购成本进行控制。一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制 度和程式，不仅采购工作无章可依，还会营造出暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下 几个方面：1、建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部 门之间扯皮，还能预防一些不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可 权、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审 批等。如在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上，以供财务部门或内部审计部门稽核。2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除 有详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供 应商档案应经严格的审核才能归档。供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同 时要建立供应商准入制度，重点材料的供应商必须经质检、采购、财务等部门联合考核后才 能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。3、建立价格档案和价格评价体系。采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对 每一批采购物品的报价，可先与归档的（即公司ERP）材料价格进行比较，分析价格差异 的原因。对于重点材料的价格，可建立价格评价体系，由公司技术、采购、财务等部门组成 价格评定组，对供应物资价格资讯、品质优劣进行分析、评价。4、确定材料的标准采购价格，对物资采取定位定价制。财务部要促使采购人员积 极寻找货源，货比三家，只有对市场行情变化做出快速反应，才能不断地降低采购价格。对 完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员 要寻找原因。二、降低材料成本的方法和手段1、通过付款条件的选择降低采购成本。如果公司资金充裕，或者银行利率较低，可采用现款现货的方式，这样往往能带来较大的价格折扣，但对整个公司的营运资金运做会 有一定影响。2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采 购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行 竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。通过对不同供应商的选择 和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。4、向制造商直接采购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。5、选择信誉好的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅 能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的优惠。6、充分进行采购市场的调查和资讯收集，开发供应商资源、多渠道扩大公司供应 链。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整 理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。09年全球经济危机将是一大难题，疲软的销售市场直接影响整个公司利润，这对 公司来说将是严峻考验，要在逆境中求生存、求发展，必须整合公司产品结构及产品成本。在倡导开源的同时，节流更是不容忽视的关键，它直接决定着整个公司的命运。而节流的实 质就是采取低价优质的方式采购所需物资，这就要求对整个物资市场有较熟悉的掌握，更重 要的是要建立起强大的供应商网络来支撑公司、不断扩充公司外围资源更好的为公司服务。