经理培训-销售团队的管理核心课件.pdf

销售团队的管理一、销售人员的招聘w看心态定位 看经验成本 看技能潜能_7/、w招聘销售人员技巧量表()测试法迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI)精力支配认识世界判断事物生活态度 外向E内向I 实感S 直觉N 思维T 情感F 判断J 知觉P1一测试结果为ESFJ者，最适合做销售人员二、销售人员的培训wA培训目标：掌握专业知识 提升销售技能 融合企业文化 建立观念态度:、销售人员的培训B培训内容：知识 产品知识 客户知识 竞争对手产品知识 竞争对手策略 产品应用知识 与工作有关的知识技能 沟通技巧 交际技巧 计划和报告技能 自我修养 自学技能 销售技巧二、销售人员的培训苜训形式、安、评八 形式有内训I、外训和陪同等三种 年度培训计划和阶梯式培训 进行培训后绩效改善的追踪评估 建立培训后绩效和学员受训档案中阶中高阶 大客户销售（三天）高阶顾问式销售（三天）入门、上岗专业化销售技能专业销售技巧（三天）天）三、销售人员的激励学会激励下属满足其需要三、销售人员的激励w激励因人而异、因时而异员工成长时期，意愿高、干劲足，适合期望激 励法，目标激励和情感投入。失落阶段碰到很多 挫折，需要真诚的赞美、物质回报和明确的承诺。员工成熟阶段趋于保守、定型，漠视挑战，要 肯定成绩，指出方向，多运用目标激励、晋升、澧 励培训进修等，而巅峰阶段则需特殊的荣誉激励和（强化激励等方法。三、销售人员的激励w 业务竞赛运用：简单、明了、有趣、新颖的竞争规则 获奖面宽，充分的参与感，奖励价值高 目标定位切实可行，与年度计划配合 营造竞争气氛，掌握时间节奏大肆渲染 过程中追踪、炒作，及时公布、鼓舞士气（颁奖形式别具一格，总结评估分析四、销售人员的行动管理w销售日报表管理时间分配管理V)要事第一：忙要忙得有意义 时间管理的关键不是排出你日程表上的优先次 序而是排出你要的那个优先次序 什么是要事？你个人认为最值得去做的重 要的事情，它有利于你价值观的体现，有利 于达成你的目标 重要事情是来自你的内在需求 包括：工作，学习，家庭，个人 每个人的价值观不同因此对“要事”的判断也会存在差异重要和紧急的不同之处在于:w重要重要的事来自内在的 需求紧急紧急的事来自外界影响你的安排要事有时并不紧急,但需要更多的时间,并且天天做时间管理象限图危机，急迫的问题，有期 限的任务、会议、准备 事项4家客户、资料、预防 工作，建立关系，准备 工作紧急干扰、一些电话、电子 邮件，一些紧急的事件、凑热闹的活动预防胜于治疗应努力避免紧急事情有空再做或不做花一点时间做，请人 代办，集中处理,1%如何管理难管的销售员w规范销售员管理的基础工作1、销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权 制度；2、产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度 和汇报制度；3、信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中 间商沟通制度和重点顾客档案制度；S货款回收方面的结算制度和报销制度等。如何管理难管的销售员w任务的划分1、按地区2、按产品3、按顾客4、复合式销量的分派1、按市场增长级数2、按历史统计3、按市场分析4、按个人意愿如何管理难管的销售员w销售员管理的定量化问题一是要不要设置保底工资？1、考虑企业发展阶段2、考虑个案注：激励力度千万不可递减二是特殊销售费用如何管控？1、常规与非常规2、分摊如何管理难管的销售员w三是定量化的考核结果考核 J考核内容考核要素市场竞争能力当期成交金额回款额老顾客成交额增长率市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率服务拜访次数如何管理难管的销售员w三是定量化的考核过程考核考核内容考核要素市场维护与开发价格秩序市场秩序品项信息反馈的数量与质量成本管控库存推销费用货款回收速度如何管理难管的销售员w结果负责，过程指导1、从大局出发，保持距离，同时要专业与实干;2、了解状况和瓶颈+反思；3、提供方法+紧盯过程；4、接受意见+共谋对策+给予尝试机会；5、注重检核，有理有据，法不咎既往；6、立场坚定，态度鲜明，该逼就得逼。K 7诸葛亮街亭是可以守得住的围山安营扎寨只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡 街亭是很难守得住的 司马懿有若干种办法攻下 诸葛亮的办法只是其中一种 如果司马懿的办法更好 要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住牙、如何改造落后的销售团队1、首先什么也别做八当你首次接手一个士气低落的销售团 队时，不要急于作任何决定。一、了解市场终端一代理商二、了解公司通道建设制度k、了解团队一优秀成员平庸成员J限如何改造落后的销售团队2、分析问题一）分析市场M终端代理商二）分析公司通道建设制度三）分析团队一优秀成员一平庸成员观念 心态 知识 技能 经历I 1牙、如何改造落后的销售团队八四）分析市场一终端一代理商五）摸底公司一高层一相关的“大佬-六）制定一揽子解决方案修改、定稿个人J3、标杆管理一、寻找明星销售队员 二、沟通并达成一致 三、按你要求的去做 四、示范与宣传因为他们有了 一个成功的榜样。同时成功的榜样 为他们树立了 一面镜子，使得其他的销售员必须承担自 己应付的责任。牙、如何改造落后的销售团队w4、不再容许平庸的销售表现一）指导和训练那些表现不好的成员二）对于心态和观念难以改变的成员，马 上请其离开作为成功的销售经理必须要有种面对现实的勇气 J限如何改造落后的销售团队_，5、确定工作标准一）规范与传达工作习惯，工作方式，工作成绩 二）一种是较低标准或者说是保留工作标准；另一种是更高标准，作为奖励队员的依据。三）剔除不达标的成员如果不落实这些标准，工作标准就没有任何意义“y限如何改造落后的销售团队w6、PDCA你不能只从事案头工作，必须走出办公室,和销售队员一起工作。只有这样才能培养自己 的销售队员，才能了解到销售队员所面临的各 种问题，所制定的工作标准才能有可行性。提 升限如何改造落后的销售团队7、在销售小组内部培养合作竞争竞争1、配合公司经营，找出 可以竞争的素材；2、充分利用员工的需求 和价值观；3、利用视、听、感强化 主题、过程与结果。合作1、明确职责与分工；2、规范与之相关的制度3、注重教育，并开展各 种形式的团队活动。如何改造落后的销售团队八、了解队员的需要每个销售队员都有自己独特的需要。你有 必要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些 需要。你要与每个销售队员个别谈话：了解每 一个人的一些真实想法，对公司有什么要求，该队员的过去等等。尽量把销售队员的个人需 要和团队的目标联系起来。人们只会对自己的战略 负责，人们不会对他 人的战略负责。真正有执行力的是那些 将决策措施化的人，只有制定一个有效措 施，才能保证战略的 实施假定战略可能 是不能实施的,为了保证实 施，我们怎么 办？把公司战 略转化为 个人战略:制定措施要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定 二、措施假定人们不会做你希 望的事，人们只 会做你检查的事我们所有的人都 知道计划不等于 执行，但我们经 常轻信承诺。假定措施可 能落实不下 去，为了保 证措施的有 效，我们怎 么办？把希望的事 变成检查的事:定期或不定期 的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定 三、目标假定人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变我们经常把清晰的 组织目标等同于个 人目标，把公司手 册上写下的使命等 同于每个人的使命彳民定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意 义，为了保证员 工的积极性，我 们怎么办？把被改变 变成改变:实施奖罚六、如何提升销售团队一、有效设置团队目标二、完善制度建设三、提升领导力四、提高团队成员的沟通技能五、如何召开营销例会K 7wS设置团队目标，培养团队意识1、用目标吸引团队注意力-从转变观念开始-领导的行为决定其他人的行为把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来、培养团队意识，设置团队目标2、建立绩效目标导向的价值评价与分配体系-绩效考核标准绩效结果+关键行为要素-绩效与薪酬直接挂钩-绩效与职业发展直接结合设置团队目标，培养团队意识3、以身作则，树立标杆效应首先、必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。其次、对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派 其它岗位等。乂简明思维：唯有行动，才能建立团队文化 1w八完善制度建设制度建设的误区一 缺乏良好的沟通、宣传与培训 没有有效的过程监督与控制 没有良好的修缮与创新人们不是按照你期望的目标去做,而是按照你检查的 目标去做。IBM前首席执行官路.郭士纳八:、完善制度建设热炉”法则：每个单位都有规章制度,单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。警告性原则:热炉火红，不用手去摸也知道炉子是 热的，是会灼伤人的一致性原则:任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤即时性原则:碰到热炉时，立即就会被灼伤公平性原则:不管是谁碰到热炉，都会被灼伤每个人的本性中始终在重复着一个 永恒的主题：回避风险八三、提升团队领导力猴子管理法 责任才能使人进步!为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作?责任猴子在哪儿？经理正走路，这时下属迎面而 来，并问道，“早上好。我们 遇到了问题你看怎么解决？”经理说，“很高兴你能提出这 个问题。让我考虑一下，再通 知你。”然后各自走开。发生这一幕。他们两个人碰面 之前：猴子“在谁背上？”为了确保经理不会 忘记这件事，以后 下属会来到经理办 公室，询问：“怎 么样了？”（这叫 监督）谁是上级?你希望下属采取哪一种行动?员工在处理他与上司的关系时可以有4个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取行动卜、自己行动，然后按程序汇报V 7猴子法则：高效执行者的七大要点八1、始终让猴子在下属的肩上2、让员工照顾好自己的猴子3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的4、让下属把猴子当自己的养5、不要让猴子饿死6、养猴的人也需要快乐7、检查与指导能让养猴的人进步执行的第一点：让猴子在下属的肩上员工在处理他与上司的关系时 可以有4个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取行动4、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下 属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”减少“受下属制约的时 间”，增加自己支配的 时间。K 7执行的第二点：让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时 可以有4个级别的主动性1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取行动4、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时 间确保各个下属确实具有 积极性。你所做的事就是：确保 有每个问题的检查程序并 点你的日历上标明。w第三点：千万不要忘了猴子是从哪来的第一步与下级一起明确他的职责第二步讨论职责的意义第三步 制定书面计划w第四点：让下属把猴子当成自己养的 选择适合的人 明确收取就是责任 使下属对工作完全清楚 确定期限 复查与训练 为更多地授权打下基础w第五点：做重要而不紧张的事，才不会累死不重要、紧急紧急重要、紧急不重要、不紧急重要、不紧急重要w第六要点：养猴的人也需要快乐一句赞美的话，影响力可长远到一辈子!听听汤姆的故事。Ow第七点：检查与指导能让养猴的人进步1、2、明确问题“我想和你谈一下问题，因为”询问员工的想法“请解释一下这是怎么回事？”3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进?”；“还能做什么？”4、5、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”继续对成效的考查八四、团队成员的沟通往上沟通水平沟通往下沟通沟通的陷阱傲慢无礼1、评价2、安慰3、扮演或标榜为 心理学家4、讽刺挖苦5、过分或不恰当 的询问发号施令6、命令7、威胁8、多余的劝告回避9、模棱两可10、保留信息11、转移注意力常见的沟通障碍过早的评价 注意力分散 简单思维 模式化 不善于倾听 先入为主 压力只选择想听的内容一心二用直接跳到结论偏见猜想思想僵硬听力障碍精力不够集中越过沟通障碍最大的障碍是思维定式：我们的父母和对我们的生活有影响 的人们以及我们自身的生活经历共同形成 了我们的信仰.思维方式.心理定势.以及 看待世界的方式。八处境控制及运用自己的影响力有一些人，无论外界环境如何变化，他们总是寻找事物光明的一面，使自己保 持一种积极向上的心态。这就是处境控制。谁能做到，谁就能控制自己的思想和行为,还会影响他人也这样做。沟通的基础沟通者的誓言无论我是否同意你的观点，我都将尊 重你，给予你说出它的权利，并且以你 的观点去理解它，同时将我的观点更有 效地与你交换。原则：认清沟通双方的角色 时刻提醒自己这是跟上司在沟通，不是 朋友。上司在公司里总是要体现自己的权威的,因此不论你谈论什么、做什么，都得尊重 他的权威“上司永远是对的工作中如何与上级沟通1、时间与地点安排2、准备对策，一个以上3、优劣对比+可能结果V)八（二）与同事沟通 特点：有利益冲突 注意：要考虑到对方的利益所在 注意沟通细节（敏感）八:作中如何与同事沟通1、主动+体谅+谦让2、自己先提供协助，再要求对方配合3、分析利弊+双赢八（三）与下属沟通 特点：居高临下，掌握主动权 注意：1、要善于表扬下属2、了解下属的性格特点3、注意角色转换八:作中如何与下属沟通1、了解状况和瓶颈+反思2、提供方法+紧盯过程3、接受意见+共谋对策+给予尝试机会V)五、如何召开营销例会营销例会常见的问题I 推诿会 2逼宫会”3 诉苦会”4mu#5.正报会 6.报销会7.聊天会 8业余度假会 9表扬会I。内部会议”营销会I _)五、如何召开营销例会八营销例会操作的关键1.营销例会一定要准时2.营销例会一定要在营销顾问的指导下，精心 策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把 握节奏，力争尽善至美3.营销例会要利用表格工具述职报告4.营销例会一定要总经理和销售副总亲自参加学场点评指挥协调五、如何召开营销例会八5.对有问题的片区，利用晚上的时间进行“单抽”，检查工作，确定目标，解决问 题，重点辅导6.营销例会一定要找出一、二个重点问题 专题讨论研究，力求集思广益、解决问题，以避免营销例会流于形式、泛泛而谈。7.营销例会一定要评出优劣，奖优罚劣,当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争I的良好风气五、如何召开营销例会八8.营销例会一定要留出半天时间给各片区 开“小例会”，以便具体落实。9.营销例会一定要搞一次全体人员都参加 的集体活动，或一次培训、或一次娱乐、以便更大范围的充分交流。10.最后企业老板千万不要忘记自己掏腰包 请大家搓一顿。、一长期坚持，会取得意想不到的效果w成功法则：专业+职业+敬业感榭您的乐鸟/祝金活幸福/工作愉快/V)