集团化人力资源管控模式.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,袁双成,宁波,2013.6,集团化人力资源管控,目 录,一、集团管控的内容,二、集团人力资源价值系统,三、集团人力资源管控内容,四、集团人力资源管控支持系统,一、集团管控的产生和演变,单体公司,多体公司,集团公司管理,集团管控,战略管控,人力资源管控,财务管控,企业集团：至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现的企业群,在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系搭建,集团化公司的核心功能及弱点,集团管控经常碰到的问题,集团公司治理结构不完善，缺乏有效的激励和约束机制；,集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡；,集团总部组织结构和分、子公司的部门设置，不适应管控要求，或者效率太低；,对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应；,总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；,分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；,集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下；,总部对分、子公司的高层管理人员不知如何管控、考核、激励；,分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；,由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；,总部难以对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控,常见的几种集团公司管控模式,集团管控控制程度,集团管控的三种模式,三种集团管控模式的特性比较,要实现战略发展目标，集团总部需要系统规划资源与能力，通过内外部资源整合，建立集团化管理模式，从根本提高总部整体竞争能力,提升子公司经营业绩，提供专业支撑和服务,制定,总部,战略,整合和利用资源,核心任务,1,核心任务,2,核心任务,3,重要资源,政府关系,战略伙伴,资源能力平台,运营能力,成长能力,无形资产,战略管理,资本运营能力,品种开发,技术专利,企业形象,管理体系,生产制造,市场运作,成本控制,总部的核心职能,管理目标,总部与下属分公司的关系,财务管理型,战略管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行专业化管理。,操作管理型,投资回报；,通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展；,投资业务的战略优化与协调；,战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化；,公司整体协调成长；,对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制；,法律；,企业并购。,战略规划与控制；,财务控制；,人力资源。,财务控制,/,战略；,营销/销售；,网络/技术；,新业务开发；,人力资源。,分权,集权,要实现集团的核心任务，必须结合企业实际情况，选择合适的管控模式。大多数集团目前属于“财务管控操作管控”相结合的模式,管控模式,总部与子公司定位,集团总部定位,战略管理,管理控制,共享服务,资源利用,核心职能：,建立人事、财务、法务、审计、行政、统计等统一规范的运行体系,核心职能：,集团战略规划,战略目标调整,核心职能：,内外部资源,战略合作伙伴,专业人才库,公共关系,核心职能：,信息化平台,先进管理体系共享,专业共享和服务平台,根据集团管控模式，集团总部定位为四大职能,子公司定位,子公司定位,利润中心,核心职能：,战略实施,人力资源管理实施,产销一体化管理,物流仓储管理,产品质量,成本 管理,安全、环保管理,在集团总体方针目标框架下，接受集团总部的领导和监督，开展独立经营和自主管理，确保法人资产保值增值。,（,1,）集团通过选派代表出任子公司董事、监事，选聘和解聘总经理、财务负责人及其他高级管理人员等方式行使出资人权利。,（,2,）子公司重大投资、重要事项等先由董事局审议决定后，各子公司履行法定手续；,在经营管理方面，对集团总裁负责；,资产管理方面，对集团董事局和公司董事会双重负责。,集团管控的基础,-,风险控制,二、人力资源价值,企业运行管理的使命,实现经营绩效，资产增值,人力资源价值,财务角度,人力资源增殖,股东效益最大化,人工成本最小,人均效率最高,人均创销售,人均创利润,人工成本比例,运营角度,企业核心职能、核心价值流程,规范人力资源管理规则、流程，提升人力资源各模块建设,建立,企业文化系统，统一思想,规则,流程,手册,客户角度,总经理满意，为战略提供支持,为用人部门做好参谋，懂业务,为用人部门提供选育用留的支持服务,员工满意度提升,满意度,流失率,学习提升角度,企业可持续发展。老板、员工、企业、社会多方共赢,直线经理的高绩效团队和,HR,能力,人力资源专业团队和能力,核心人才培养,平衡积分卡维度衡量人力资源价值,核心流程,对价值流程进行分析确定企业的核心工作和辅助工作,产销管理的核心,支持流程,1,、客户导向：,以订单为核心之产销作业流程：生产制造、销售,2,、成果导向：,以利润为核心之帐务结算体系：财务成本,1,、材料支持：采购部,2,、能源设备支持：能源设备部,3,、新产品开发和工艺支持：技术部,4,、品质全过程控制：品管部,5,、人力开发和保障：人力资源部,6,、行政后勤保障：总经办,三、集团化人力资源管控内容,1,、集团人力资源管控模式选择,2,、集团人力资源管控定位,3,、人力资源运作机制,4,、集团化人力资源权责划分,5,、集团人力资源制度,6,、人力资指标体系,7,、集团人力资源体系,8,、人力资源信息化管控,1,、集团人力资源管控模式选择,人力资源作为集团管控的核心职能之一，主要涉及到以下几个方面：,集团化人力资源管理模式的三种类型,集团人力资源管理体制,属于分权程度极高的管控模式。,集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心，面向集团管理层、集团本部员工及集团参,/,控股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务,下属企业自主制订并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。,顾问型：顾问服务中心,分权,集权,属于集分权结合的管控模式。,对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对,“,选,”,、,“,育,”,、,“,用,”,、,“,留,”,等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控,下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时，重要管理事项均需经集团公司审批。,监管型：政策监控中心,由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进,属于集权程度极权程度极高的管控模式,直管型：全面管理中心,财务管理,操作管理,适用企业类型,战略管理,三种人力资源体制对人力资源专业人员素质要求,政策监控中心适用情况,全面管理中心适用情况,顾问服务中心适用情况,人力资源专业人员素质,人力资源体系完善程度,高,高,低,集团管理模式：财务型,人力资源专业人员素质,人力资源完善程度,高,高,低,集团管理模式：战略型,人力资源专业人员素质,人力资源完善程度,高,高,低,集团管理模式：操作型,企业进入成熟期，管理体系相对完善，有明确的规划和战略，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行管理,人力资源专业人员素质较高、经验较丰富，可以独立制定差异化的制度和政策,对于初创期的企业，人力资源体系和制度不很完善或人力资源人员素质不是很高的情况,对于单一的产业，可以有效掌控产业发展和贯彻集团政策,集团开展多元化产业,下属企业管理成熟，特别是人力资源体系,人力资源素质较高，可以独立开展人力资源工作,参股型企业，集团少有权利介入很深,监管型,顾问型,监管型,监管型,监管型,顾问型,监管型,直管型,直管型,监管型,直管型,直管型,2,、管控定位,集团战略,人力资源战略,人力资源策略,总裁,人力资源总监,集团人力资源部,人力资源战略支撑,公司层面,集团层面,目标分解,人力资源政策,框架,制度体系,人事管理,人力资源部,人才发展,公司总经理,业务执行,战略目标,组织层面,政策、制度,集团化人力资源管控层次,第一层次：集团人力资源中心,在总裁的直接领导下，负责整个集团人力资源战略、政策制定、专业指导和监督、核心人才的管理等。,第二层次：事业部人力资源部,事业部人力资源管理完全按照操作管控模式执行，按照专业模块设置各岗位，执行和落实集团人力资源各项政策。,子公司总经理对日常服务考核；集团人力资源中心进行专业考核；,第三层次：直属子公司,/,事业部下属公司人事科,。,承担具体的日常工作，其人力资源管理是集团总部人力资源政策和事业部人力资源管理措施的执行主体。根据企业规模设置人事科或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。,集团总部统筹制定人力资源规划,构建统一的人力资源管理理念,统一的人力资源管理体系和政策,人工成本总额控制和优化。,建立中高端人才及紧缺人才的统一规划和调配机制；,构建相关人力招聘和培养平台,建立统一的,EHR,管理平台；,集团对公司人力资源部门实行垂直管理，核心职能管控,年度人力资源规划和计划、人工成本总额,组织机构、编制定员、干部梯队,经营班子成员聘任,薪酬总额、薪酬结构、薪酬标准,5,、经营层绩效,6,、核心人才培养,规范各类实施流程，整合人力资源管理工具,规范操作手册,集团范围内人才资源共享,各公司管理成功案例分享,人力资源关键指标对标,集团人力资源管控职能定位,政策平台,管控平台,共享平台,服务平台,集团对下属公司进行人力资源政策性和专业性服务和监督；,人力资源专案研究，解决各子公司共性问题。,公司各业务模块的规划和建设；,搭建高质量招聘平台，引进优秀人才；,大学生统一招聘,人力资源角色,在战略管控和操作管控相结合的管控模式下，参与集团化人力资源管理的角色主要包括,6,个，具体为集团层面：总裁、人力资源中心、专业部门；子公司层面：总经理、人力资源部门,/,人事科、用人部门。,集团,子公司,总裁,总经理,人力资源中心,人力资源部门,专业部门,用人部门,公司简介,1,、基础产业：实业经营,人力资源角色,集团（总裁、,HR,部门、专业部门）,子公司（总经理、,HR,部门、用人部门）,确定集团化人力资源管理指导思想、价值观、战略规划；,确定集团人力资源基本政策框架思想；,核心人才、后备人才的考察、培养和激励；,企业文化的塑造与传播，贯彻和实施企业文化理念；,集团人力资源战略规划分解和落实；,贯彻集团人力资源管理政策；,核心人才、后备人才的考察、培养和激励；,贯彻和实施企业文化理念；,人力资源战略、中长期规划研究与制订。,人力资源基本政策的研究与制订。,核心人才队伍的建设。,后备人才梯队的建设与培养,。,企业大学的建设与运作,。,企业文化体系的构建,。,各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理,。,整合外部公共关系资源。,公司人力资源规划。,2,、人力资源管理制度手册。,3,、人才队伍建设。,4,、建立后备人才梯队。,5,、依托企业大学的学习平台。,6,、企业文化,贯彻落实。,7,、扎实做好人力资源各项日常服务工作，定期现状分析总结；,8,、劳动部门、学校联络；,专业线组织管控模式建立，专业管理流程和规则；,对下属公司进行专业指导和监督；,制定本专业线人才培养规划，建立专业后备人才梯队库；,对下属公司专业线对口人员进行业务考核；,建立与下属公司沟通协调机制，了解下属公司管理现状，解决共性问题。,建立岗位编制和定员，明确职责分工和流程；,合理调配员工，选拔合适人才，提高劳动效率；,实施在岗培训、人才培养和后备梯队建立；,运用薪酬福利政策，激励员工人尽其才；,开展绩效辅导和沟通，关爱员工，提升员工技能,人力资源岗位配置表,单 位,岗位设置,主要职责,集团人力资源中心,人力资源中心,总监,全面推动人力资源规划实施，推动人力资源体系建设，人力资源管理现状诊断和调研分析。,培训发展部,部长,人才培养体系策划、企业大学运营管理、人才梯队建设、野马特训组织策划、组织日常培训开展、子公司培训跟踪,薪酬管理部,部长,薪酬福利和考核体系规划、薪酬现状调研分析，员工福利改善计划，员工沟通和满意度调查。,人事科长,人事后勤福利管理、人员信息档案管理、员工关系管理,招聘管理部,部长,组织机构设置、职责权限、岗位说明书、职位管理和任职资格、岗位编制定员、中高级人才招聘引进、招聘渠道拓展、招聘资源整合、招聘工具应用,子公司人力资源部门,人力资源部门定员,5-7,人，依据规模调整，按员工数,300:1,的原则,经理,全面统筹协调、人力资源规划、组织规划、人力诊断,培训主管,/,专员,培训开展、人才培养、技能鉴定,薪酬绩效主管,统计科长兼,薪酬、福利、绩效考核等,招聘科长,岗位设置及编制定员、各级人才招聘、招聘渠道拓展、员工生活后勤安排,人事专员,人事信息档案、人员进出各项手续办理、,E-HR,、劳动关系维护、社保办理,子公司人事科,人事科定员,2-4,人，依据规模配置，按员工数,200:1,的原则,人事科长,员工招聘、培训、人力资源规划,薪酬绩效主管,（统计科长兼,薪酬、福利、考核等,人事专员,人事信息、人员进出各项手续办理、劳动关系、员工沟通,3,、人力资源运作沟通机制,分类,项目,组织者,内容,周期,提升优化机制,人力资源规划,集团人力资源中心,人力资源战略和实施策略计划,每年,12,月,组织机构诊断,集团人力资源中心,组织机构、业务流程、部门职能优化,每年,10,月,人力优化,集团人力资源中心,各公司岗位设置及人力优化,每年,3,月,会议,机制,人力资源月度工作总结,集团人力资源中心,月度工作回顾、共性问题解决建议、需协调事项,每月一次，仅上报材料，问题答复,人力资源季度工作会议,集团人力资源中心,季度工作回顾、管理经验分享、共性问题研讨、培训学习交流,每季度一次,（,1,、,2,、,4,视频，,3,季度见面会议）,专题会议,集团人力资源中心,人力资源专项问题沟通研讨,依据需要,沟通,机制,员工座谈会,各公司人事部门,员工关心的热点问题、员工需求了解,每年,2-4,次,员工满意度调查,各公司人事部门,公司各项管理、福利待遇、企业文化等方面的满意程度,每年一次，,10-11,月份,企业文化活动,工会、团委,文娱活动组织，丰富员工业余生活,每月一次小活动,每季度一次大活动,考核检查机制,人力资源报表分析,集团人力资源中心,各公司,对人力资源指标反映的有关情况进行分析，提出解决措施,每月一次分析,薪酬考核检查,集团人力资源中心,各公司,对薪酬核算、考核指标统计等有关情况抽查分析，各公司，每个月检查,每半年一次,4,、人力资源权责划分,核心管控权限,人力资源规划,/,年度计划,组织机构,编制定员,职位级别,中高层干部聘任,高层经营绩效,薪酬总额、人工成本、福利政策,人才培养规划,人力资源管理业务汇报关系,3,、考核和薪酬激励,（,1,）子公司人事部门负责人薪酬定级、调薪，由集团人力资源中心统筹确定，总裁批准；子公司人事部门其他人员薪酬定级、调薪，按权限批准，报集团人力资源中心备案。,（,2,）子公司人事部门负责人的考核分为两个方面，人力资源服务工作由公司总经理考核，专业管理工作由集团人力资源总监进行考核。其他人员考核由部门负责人进行，报集团人力中心备案。,（,3,）子公司人事部门各岗位考核指标，由集团人力资源中心总监审定；,1,、组织管理,（,1,）集团人力资源中心组织机构、岗位设置及定员，由人力资源总监提出，总裁批准。,（,2,）子公司人事部门组织机构、岗位设置及定员，由人事部门负责人提出，总经理建议，集团人力资源中心审核，总裁批准。,2,、招聘和任用,（,1,）子公司人事部门负责人招聘、离职、调动、晋升等，由集团人力资源中心审核，总经理建议，总裁批准。,（,2,）子公司人事部门经理,/,科长以下人员招聘、离职、调动、晋升等，由公司人事部门负责人审核，按权限批准，集团人力资源中心备案。,(3),经理级干部由子公司人事部门提出申请，总经理审核，集团人力资源中心审核，总裁批准后，由集团人力资源中心拟定文件；,（,4,）经理级以下干部，由用人部门提出，人事部门审核，总经理批准后，由子公司人事部门拟定任命文件。非野马学员或不在人才梯队库内的，需报集团人力资源中心审核备案。,日常服务性工作，对总经理负责，相关工作，按权限报总经理批准；,人力资源政策和专业性工作，对集团人力资源总监负责，按权限报总裁批准。,集团人力资源权责划分（,1,）,集团人力资源权责划分（,2,）,集团人力资源权责划分（,3,）,5,、人力资源制度体系框架,人力资源基础表单,6,、人力资源指标体系,7,、集团人力资源体系框架,营造,国际品牌,行业领跑,国际一流,组织,管理,职位,管理,绩效,管理,薪酬,管理,培训,发展,招聘,管理,提供优质产品和服务,战略人力资源管理体系,人力资源战略规划,核心流程、管控机制,人力资源制度体系,人力资源信息化系统,人力规划,员工,关系,核心：人力资源增值,HR,战略,HR,策略,人力资源,运行方式,E-HR,支撑,公司愿景战略,人力资源,制度保障,八大模块,人力资源规划：人力资源战略、人力资源年度实施计划、人力资源诊断分析、人力资源基础数据管控、人工成本管控和预算、人力指标,组织管理：组织设计、功能职责、权责、岗位说明书、编制定员、人力储备规划、人力优化、人力外包,招聘配置：员工招聘计划与实施、人才测评和面试、人员配置、试用期考核评估,员工关系：人事信息资料、异动、派驻、离职等手续办理、劳动关系、员工奖惩、出勤管理、员工沟通、满意度调查、职业安全和健康、员工行为规范,职位管理：职位体系设计、职位分析和评价、任职资格标准建立和评聘组织、能力素质模型、轮岗规划、干部梯队人才库建立、干部任用、技能等级鉴定等工作,薪酬管理：薪资结构设计、福利规划、社保管理、绩效奖金规划、激励计划、人工成本总额控制,绩效管理：绩效体系和指标体系设计、年度绩效考核、绩效,PDCA,流程实施、经营绩效评价标准和考评组织,培训发展：培训体系建设，培训资源整合，分层级人才培养标准和实施、大学生培养、新进人员培训、后备人才培养等。,人力资源体系模块划分（示意）,7.1,人力资源规划,集团三年规划,集团人力资源规划,支 持,指 导,战略规划,远景,公司战略目标,业务目标,公司发展规划,经营计划,销售计划,融资计划,投资计划,产业发展计划,年度计划,年度工作目标,年度成本预算,工作重点计划与安排,对结果的监督与控制,指导,指导,支持,支持,年度计划,总规划,人员补充计划,人员使用计划,人员接替计划,（员工培训计划,对结果的监督与控制,需求与供给预测,部门,-,年龄维度,部门,-,技术组合,部门,-,能力组合,岗位,-,年龄维度,岗位,-,技术组合,岗位,-,能力组合,问题分析,人力资源战略定位,外部环境,内部能力,人力资源支持,数量,质量,支 持,指 导,支 持,指 导,支 持,指 导,供需平衡决策,指导,指导,指导,支持,支持,根据各类战略目标的关键驱动因素，从公司战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划,人力资源规划步骤,集团战略规划,人力资源战略,现有人力资源盘点（,swot,分析）,人力资源供给预测,影响供给的因素,现有人力资源,预计职位空缺,社会劳动力,社会政策,人员规划,人员增长预测,目标及匹配政策,招聘规划,培训规划,人才发展,执行计划,执行反馈,人工成本费用,薪酬福利费用,招聘费用,行政费用,培训费用,年度诊断报告,季度总结分析,月度总结分析,集团人力资源战略规划,人力资源年度计划,季度总结分析,月度总结分析,人力资源报表,人力资源基础数据指标定义,7.2,组织管理,公司战略,管控模式,企业核心价值流程,组织结构（部门、层级设置、沟通机制）,部门职责与岗位职责,制度及业务流程设计,岗位职责、编制定员,企业总体绩效管理,成为世界一流的轮毂企业,法人治理、母子公司,输入、输出优质产品,扁平化、专业化,职责明确、流程清晰,战略传承支撑落地,股东、客户、员工共赢,组织管理产出结果,组织管理是整个企业管理的基础平台（组织设计、组织变革）,公司战略,管控模式,总部定位,子公司定位,部门职能,核心价值流程,岗位设置,岗位职责,编制定员,组织沟通,权责划分,组织机构,运行设计,框架设计,或 定编定岗定员,部门功能职责,模板示意,组织管理运行体系框架,组织机构设置,岗位说明书,组织编制表,权责划分表,人力配置表,干部梯队表,组织管理工作开展基本流程和方法,组织层级,机构层级,职能定义,集团,子公司,说明,决策机构,决策管理,总裁部门,承担集团最高战略决策职能的机构，包括总裁、副总裁、总裁顾问、总裁助理等,高层机构,运营管理,子公司,部门,承担各子公司运营管理职能的机构，如总经理、生产部门副总、经营部门副总等。,部,控股公司承担集团运营管理的专业机构，包括人事行政、财务、经营、企划（生产运行）、工程技术、审计、信息化等专业管理线，为,部,一级机构,执行管理,厂,按照工艺流程，承担子公司生产作业的机构，称为,厂,处,处,具有专业职能管理性质的机构，称为,处；,中心,既有管理又有作业性质的与生产、技术等相关的机构，称为,中心，举例：储运中心（目前黑龙江）、能源中心（目前唐山）,由子公司控股的子公司，按一级机构比照。,二级机构,基层,/,作业管理,室,职能管理处的下设机构、生产单位作业规划综合管理、设备检修综合管理、技术部门的内设机构名称一律称,室。,作业区,生产厂内具有生产作业性质的下设机构一律称,作业区,权限划分,人力资源权责划分,信息化管理权责划分,公共关系权责,财务资产权责划分,企业文化管理权责,经营协调权责划分,集团管控权责划分,其他权责划分,战略投资权责划分,根据集团总部对各业务板块的管理定位，集团总部对各业务板块的管控程度。,人力资源,财务,计划统计,企业文化,审计,对子公司而言，需细分公司高层、部门之间的权限划分,集团管控权限,人才梯队计划（模板）,岗位说明书的编写,项目,内容描述,岗位基本属性,隶属关系、岗位概述、工作环境等。,工作对象,确认工作关系。在不同的经营任务中，部门应明确该向谁提供支持和服务（谁是你的客户？）。,工作角色,确认工作职责。在具体的任务中，面对不同的工作对象，部门应明确自身在其中承担何种角色。,工作任务,确认承担工作。在完成公司的经营任务中，本部门、本岗位需要承担的工作任务是哪些,把工作分解到每天、每周、每月、每季、每年,。,工作目标,需要实现的目标。根据承担的职能与任务，部门需要实现的目标。,工作措施,采取对策与措施。为实现目标所采取的对策与措施。,工作优化,:,评价与改进,在实现目标过程中对工作进行评价总结，并能够不断分析优化。,任职资格,:,知识、技能、经验,模板链接：岗位说明书,组织诊断优化的内容,项目,主要内容,组织的发展历程,影响组织机构设置的主要因素和战略与组织机构的变迁,管理层次与幅度分析,管理层级、管理幅度划分是否合理,管理职能的分析,基本职能的分析和关键职能的分析，职责是否清晰、是否存在交叉、是否有缺失；专业职能部门的幕僚作用，对产销的主体单位的专业支撑情况,关键价值链分析,关键业务流程分析和关键管理流程分析，工作流程是否顺畅，战略管理流程、财务流程、采购流程、营销流程、,组织运作的分析,与战略匹配分析、职权分析、指挥线分析、公司运作效率分析以及管理制度分析、协作与沟通分析、沟通渠道是否顺畅,集权和分权关系的诊断,权责划分是否明确，各专业权责,编制定员的合理性,人均创销售、人均劳效分析,组织机构设置分析,公司组织机构设置的合理性，调整的建议,职位管理体系,职位设计,职位分析,岗位评价,/,职等,职责权限,任职资格,职位序列,职位层级,职位变更与优化,职位专长,职位任用,职业发展,干部任用,专业评聘,操作技能鉴定,职业发展路线,人才培养,大学生培养,职位结构体系,岗位分类,序列通用能力体系,任职资格标准,干部任用办法,专业评审办法,操作技能鉴定办法,双轨晋升路线,各专长晋升路线,轮岗管理办法,大学生培养办法,产出结果,7.3,、职位管理,岗位分类,职位体系设计,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,管理序列,专业序列,操作序列,是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务，在公司经营与管理活动中，承担某一个方面、某一个部门、某一个管理层次组织、协调、指挥、决策等职责的管理者岗位系列组合。,典型职位：,总裁、总监,部长、经理,科长等,是指在公司经营与管理活动中，承担某一专业技术职责和工作任务的岗位系列组合。依据岗位性质，划分为三类：专业技术类、专业支持类、营销业务类,指在公司生产和管理活动中，承担生产作业、生产辅助、服务支持等操作或作业职责和任务的岗位系列组合。操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。,职位层级,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,根据岗位重要性的大小，从业务发展或技能提升发展阶段，从上到下将三大序列划分为五个层级,。,通过职位级别识别，快速找到核心人才，纳入管控对象。,干部的聘任,核心人才的培养,职位种类,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,依据工作模块或流程的相似性将职位细分为职位种类。,薪酬职级对照表,公司所有职位体系中的职位，按照其内在价值，确定到相应的级别，进行横向对比。在薪酬体系中，职级可以转换为薪酬级别，对应相应的薪酬标准。详细见附件,薪酬职等对应表,。,职位序列,职位层级,职位类别,职位等级,职位管理技能型岗位以岗位评价确定职等职级,专业序列任职资格评审,评审项目,评审标准,评审流程,评审结果应用,专业技能,必备知识,能力标准,专业成果,行为标准,评价会,评价会,知识考核,评价方法,绩效考核,任职,资格,等级,知识积分,评定结果,业绩积分,技能得分,评价结果,基本条件,评定结果,评定,职位发展通道,职位发展通道,7.4/5,、员工管理,/,招聘管理,沟通机制,员工座谈会,绩效沟通,班组沟通,7.6,集团薪酬管理,薪酬方式,分类,具体岗位,薪酬和考核方式,管理类,高,层,董事长、总裁、总经理、总监、副总,年薪制、,KPI,考核,中,层：经理,/,部长,/,厂长,职能工资制、,KPI,考核,基,层：车间主任、科长,作业层：领班,计件工资制、依据产量浮动,专业类,专业技术,研发、工艺、品质管理、生产管理（计划、设备、能源、环保、安全等）。,职能工资制、,KPI,考核,专业管理,董秘、审计、人力、财务、行政、法务、统计、营销、采购、基建、证券、科技管理、,IT,管理。,职能工资制、,KPI,考核,操作类,生产操作类,制造类：模具、熔炼、铸造、热处理、钻孔、机加、气密性、涂装、打磨、包装等。,计件工资制：,与产品产量、合格率等数量挂钩,检验类：过程检验、终检、计量、实验。,计件工资制：,与产品产量、合格率、客户投诉挂钩,辅助支持类：机修工、叉车工、煤气操作、跟班工艺调试、工装刀具、补缩松、模具维修工、氩补、拉铝沫、仓储、装卸等。,计件工资制：,按天计算，与产品产量、岗位职责履行等挂钩。,辅助事务类,驾驶员、保卫、后勤管理（保洁、绿化、食堂、宿舍）等。,计件工资制：,与岗位职责履行情况挂钩考核。,薪资结构,薪酬管理要点,岗位分类,岗位评价,薪酬设计,任职资格等级和薪级,薪级表,中长期激励计划,7.7,、集团绩效管理,从企业整体层面来建立绩效管理系统,7,、,8,、人才培养体系,分级人才发展体系：,培训标准课程体系,人才培育投入产出效果,人才培养框架,分级课程体系,课程体系示例,主要技能工种培训课程纲要,高层研修计划,经理人培训,班组培训,专业培训,对各类专业人才，实施有针对性的系统培训；建立,E-learning,网络培训大学。员工参加学历教育，,80%,学费公司报销,后备人才培养,-,二,建立关键人才的储备和发展体系,三,建立向关键人才倾斜的激励体系,关键岗位的评判因素：,1,、岗位的决策地位,2,、岗位的战略地位,3,、岗位的可替代性,建立关键岗位评判体系，确定关键人才,一,建立关键岗位基础数据库：,1,、关键岗位目录,2,、关键岗位在岗人才状况,建立关键人才储备体系：,1,、非关键岗位为关键岗位储备,2,、通过招聘新员工进行储备,3,、建立动态关键人才储备计划,建立关键人才发展体系：,1,、加强对关键人才的培训,2,、加强关键人才的职业发展规划,薪酬体系：,1,、建立体现岗位价值的薪酬体系,2,、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距,3,、加大薪酬与业绩挂钩的幅度,绩效管理体系：,1,、加强对关键人才的绩效管理,2,、建立量化的,KPI,考核体系,国内外著名企业特别重视核心人才的培育,克劳顿村培训中心，韦尔奇、艾梅尔等公司领导亲自给员工培训,出自,GE,带领公司跻身财富,500,强的,CEO,就多达,137,位,板凳计划，培育各层级后备人才队伍,“,龙虎计划,”,，培育国际化职业经理人,TCL,集团干部轮岗管理条例,新人换位与榕树效应,营销人才与研发制造人才,成立创维学院并耗费巨资从惠普引进了关注领导力的,POM,课程,创维,放水养鱼培育员工,技术研发人才，市场营销人才,“,人才本土化，人才科技化、人才国际化,”,的开发战略,朗讯,西门子在全球实施一项,“,CPD,发展计划,”,启动,CPD,圆桌会议和对话（,CPD Dialogue,）,西门子,模子培训英才计划；多车道计划，无天花板舞台,联想,神州数码,以学习型组织来培育人、以项目载体来锻造人、以机制优化来激励人、以缔结心理契约来凝聚人；打造精英人才队伍,海信,最佳实践,后备人才培训,大学生培养,7.8,集团人力资源信息化,-,E-HR,：,助推战略人力资源变革,建龙集团人事信息化系统架构,培训管理,培训,需求,职,业生涯,规划,人员发展计划,培训,计划,报名及通知,培训结果,纪录,培训成果分析,培训费用报支,人事任用管理,排班,出勤刷卡,出勤异常通知,出差,加班,转缺勤,请假,正常出勤证明,员工出勤管理,岗位人力需求,现有人力分析,招聘、选拔,薪酬福利管理,薪资计算,奖金发放,津贴计算,代发代扣计算,入薪资账户,所得税申报,提供薪资清单,人工成本,分析,消费扣款,社保,计算,奖惩,绩效考核,绩效,设定,调薪,绩效管理,人力资源策略,组织机构设计,岗位设计,组织职位管理,定岗定编,岗位说明书,竞聘、任用,岗位现有人员状况,岗位薪资信息,合同基本信息,基本信息,工作经历,人员异动,为薪资计算提供标准,异动结果改变岗位薪资信息,人力资源信息系统各模块数据流,万丰奥特集团,网络商学院（筹）,五、集团人力资源管控实施的保障,88,天时,地利,人和,HR,体系,获得老板、部门、员工的支持，全员的人力资源管理意识。,专业化的人力资源队伍。,公司发展的战略发展需求、公司高层变革的需求,人力资源的战略地位,理顺人力资源部门团队管控机制和职能,公司管理体系的支持。,集团人力资源体系支持系统,1,、各部门职责,2,、专业流程,3,、管理制度,4,、企业文化手册,5,、工作标准,/,岗位说明书,6,、战略规划,7,、公司年度经营计划,8,、各部门年度计划及体系,9,、统计指标库,9,、预算管理计划,10,、基础管理活动手册,11,、审计监控体系,人力资源支持系统,谢 谢！,The End,请提宝贵意见,