24节气12月主题吴耀坤平衡计分卡在管理中的应用.pptx

,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,12/2/2019,#,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,和君商学院24节气课程,平衡计分卡,在管理中的,应用,讲师 吴耀坤,工作简历,能力,领域,教育背景,经手相关案例,山西春明激光科技公司总经理,台湾,利百加顾问公司中国区总经理,台湾,聚和生医公司董事副总经理、营销总监,台湾,聚和国际集团人力资源处经理,(,台湾股票上市公司,),吴耀坤 先生,组织与,人力资源管理,咨询,集团管控,与,教练式管理咨询,现任,岗位：和君合伙人,企业辅导案例：,平衡计分卡,BSC,:,全兴,汽车零部件集团、赛科世纪数码公司,集团管控:山西联硕集团、山西中德集团,组织与人资管理,:,福州全兴,零部件,公司、,郑州,宝丰酒业、青岛海容食品、赛科世纪数码公司,任,职资格管理体系,:,哈尔滨东安汽车发动机公司,素质模型,:,福州全兴,零部件,公司、广州来兴,汽车零部件,公司、广州南条,汽车零部件,公司,、,哈尔滨东安汽车发动机制造公司,(,关建岗位,),BSC,、素质模型与,领导力管理培训,:,山东来钢集团、山东鲁抗制药、湖南金山银针茶叶、,武汉东峻集团、长春金和公司,台湾,国立中山大学管理,研究所,讲师,介绍,一、平衡计分卡、战略地图简介,二、战略地图实施步骤,三、,实际案例分享,目录,你无法评量，就无法进行管理,Peter Ferdinand Drucker,一、平衡计分卡、战略地图简介,随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，,因為,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。,因此，,探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。,而,平衡计分卡在保留财务指标的同时，通过引入,外部,客户、内部流程以及学习与成长,三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足,，,被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具之一,。,平衡计分卡（,B,alanced,S,core,C,ard,），源自,哈佛大学,教授,Robert Kaplan,与,诺,郎顿,研究院（,Nolan Norton Institute,）的执行长,David Norton,于,90,年所从事的未来,组织绩效,衡量方法,计划的,一种绩效评估体系。,当时该计划的目的，在于,找出超越传统以财务,指标,为主的绩效评价模式，以使组织的,战,略能够转变为行动,，,而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。,简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。,一、平衡计分卡、战略地图简介,平衡计分卡架构,平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习与成长四大构面所组成。,1.,由会计原则演变而来,平衡计分卡的本质,2.,从四大构面进行归纳，简单易懂,财务,構面,：,其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率,、每人平均产值,等。,1.财务構面,顾客構面：,其目标是解决“顾客如何看待我们?,”这一类问题。通过顾客的,角度,来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是顾客满意度、送货准时率、产品退货率，合同取消数等。,2.顾客構面,内部,流,程构面：,其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，,指陈,企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的决策,、,过程和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如新品开发速度、生产率,、,生产周期、成本、合格品率、出勤率等。,3.内部流程构面,学习和,成长,构面：,其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及市场创新、知识资产和,专业,技能发展,等,。,在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，只有通过,学习成长,、不断改进运行效率，为顾客增加新的价值,，,企业才能够进入新的市场，,提高,收入和利润。,4.学习和成长构面,1.,在长期与短期,目标,之间,2.,在外部计量,(,股东,/,客户,),与内部计量,(,内部流程,/,学习与成长,),之间,3.,在结果与执行之间,4.,在客观评量与主观评量之间,平衡计分卡平衡什么,?,战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。,所谓是“图、卡、表”是指,战略地图,、,平衡计分卡,、,单项战略行动计划表,，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。,战略地图,的构成文件,1.,战略地图,:,以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、,營銷,战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，战略地图是企业集团战略描述的一个集成平台,。,战,略地图架构,用来衡量组织,战,略实施对公司营运贡献高低的绩效指标,标明对战略最重要的无形资产，无形资产不但要配套完整，而且对关键性流程整合妥当，才能发挥最大的威力,学习与成长构面,内部,流程,构,面,顾客构面,财务构面,长期股东价值,生产力,营收成长,价格,品质,时间,功能,伙伴,品牌,产品,/,服务特性,关系,形象,营运,管理,顾客,管理,创新,管理,法规与社会,流程管理,组织资本,人力资本,咨询资本,+,+,用来界定针对目标客户群所提出的价值主张,具体点出能够对战略执行达成重大影响的关键流程,2.,平衡计分卡,:,本身是对战略地图的,展开作,进一步解释的,表格,，它由,战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5,年）,所构成；,明确组织内不同层级与个人的工作重点和目标。,项 目,去年,今年,未来三年,20,11,201,2,201,3,201,4,201,5,财务,构面,营业额,1.5亿,2亿,2.3,亿,2.8亿,3.4亿,降低产品成本,9,9,00,千元,9,6,00,千元,11,6,00,千元,13,9,00,千元,16,6,00,千元,税,前利,润,1,2,%,1,1,%,10%,9,%,8%,顾客,构面,交期达成率,99%,100%,100%,100%,100%,顾客满意度,94%,95%,95%,95%,95%,内部流程构面,严,守品,质,政策,（销货不良率）,495PPM,250PPM,120PPM,60PPM,50PPM,作,业,流程,标准,化,11,13,15,16,20,学习成长构面,推行ERP管理,（料帐准确率）,99.7%,100%,100%,100%,100%,提高操作技能的水准（教育训练）,17606H,17760H,18600H,19200H,19820H,平衡计分卡范例,战略目标与主题,核心衡量指标,3.,单项战略行动计划表,:,对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作,管,控的、具有明确时间,节,点、资源安排、责任归属的行动计划。可以说单项战略行动计划表正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！,单项战略行动计划表,平衡计分卡,将战,略管理,与,每,人,的行动,目标,连结,起来。,平衡,计,分卡,连贯战略到个人行动,战略地图,基于平衡,計,分卡的战略性绩效考核体系,基于平衡計分卡的战略性绩效考核体系就是为实现企业战略目标服务,。,企业使用平衡计分卡情况,1.2003年在美国43%组织正在实施。,2.2013年在美国,60%,以上,的组织运用了平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用,。,一、平衡计分卡、战略地图简介,二、战略地图实施步骤,三、,实际案例分享,目录,定义,企业战略,制定,战略计划,设定绩效指标,管控与回馈,二、战略地图实施步骤,项 目,现 在,未 来,产品,或服务,车门内板,/饰板、方向盘、,座椅饰板,/机能件、调角器、滑轨、手刹车、仪表面板、遮阳板、,拓展高新技术产品（精密冲压零件、方向盘安全气囊）及座椅市场新产品、新技术领域,顾客,东南汽车、东风日产、广州本田、,长安福特、奥托立夫、集团关系企业,南京福特、江铃福特、长安汽车戴克汽车、日本南条、吉利汽车奇瑞汽车、东风柳汽、,神龙汽车,市场,与通路,江苏、江西、福建、广东、海南、,湖北、重庆及台湾地区,中,国,大,陆,地区及日本,存在目的,创新核心产品、确保持续成长,创造顾客需求、实现自我价值,提供就业机会、促进社会发展,公司使命,以专业的汽车全内饰件，创造顾客需求，持续成长，促进社会发展,公司价值观,团结、成长、创新,公司愿景,成为中,国,大,陆,地区，汽车全内饰件专业供货商,1.,定义企业战略:A,公司使命,与愿景,产品组群分析,公司实力或本公司相对市场占有率（现金产生）,高低,现在,未来,策略,饰皮,顶蓬,车门内饰板（高压门板）,方向盘,调角器滑轨手刹车,仪表饰板,遮阳板,Question mark,低压门板,气铺产品,背板,精冲件,座椅,真空型板制品,Star,低压门板（内板）,方向盘（红外线）,遮阳板（材料，液晶屏幕）,背板,精冲件,Cash cow,Dog,高,低,产业吸引力或产业成长率,(,现金使用,),五力分析,(,门板,),Trend,Response,原料价格上涨,依存度低,管理体制不完善,专业技术薄弱,规,模小,寻找替代材料,共享化设计,中卫体系推动,供货商辅导项目建立,寻找新的供货商,Trend,Response,质量要求提升,硬性年度降价,要求具备共同研发能力,生产同期化,强化,A,质量体系,VA/VE,提升国产化率,运用集团资源,提升研发能力,推行广告牌生产,Trend,Response,模块化发包,发泡成型工法,延,伸,技术领域,NPM工法,Trend,Response,研发投入加大,降低成本,更快的反映,更好的服务,差异化,比较优势,建立核心竟争力,优化设计,降低成本,驻厂人员服务提升,Trend,Response,与主机厂裙带关系,强大品牌优势,技术优势,人员挖角,与之建立伙伴关系,共享市场,树,“,A,”,品牌,吸收技术经验,加强自主研发能力,加强团队凝聚力,潜在进入者,New Entrants,替代者,Substitutes,供应者,Suppliers,现有厂商的对抗,Existing competitors,购买者,Buyers,新市场,现有市场,现有产品,新产品,公司成长策略,1.,市场渗透,车门板、方向盘、座椅部品、遮阳板,利用规模化生产,推动国产化降低产品成本,.,寻找替 代材料,变更工艺流程,提高市场占有率,产品的初期规划及供应商管理加强，提升产品的稳定性，质量向上。,供应商协进会的机制建立，促进供应商共同成长推行同期化生产降低库存，满足客户及时化需求,完善教育训练体制，提升人员专业技能,（价格、服务）,3.,产品发展,内板工艺,导入,开拓新的客户。,气辅技术,导入，争取东南、福特气辅产品的订单,精密冲压技术设备,导入，提升机能件附加价值，争取此类产品订单。,模块化、共享化,，全型化提高产品的竞争。,镁铝压铸技术设备,导入，降低成本，延伸产品项目。,以高附加价值的,LED,遮阳板,开拓新市场。,以高附加价值的,智慧化方向盘,开拓新市场。（价值、品牌）,2.,市场开发,新产品模块化、机种部品共享化提升市场竞争能 力,提升部品设计变更能力，提升附加价值。,内部体制改善，形成战略团队，展现同步工程，及时满足顾客需求,集团资源、共享互补，增加业务机会。,利用现有客户，已建立的良好口碑，承接新订单（价格、服务、资源整合）,4.多角化,透过,B新产品,认证，争取奔驰商用车订单。,SWOT,分析,内部环境,策略形成,外部环境,（S优势),S-1、组织架构完善，团队年轻化，潜力无限可塑性强,（团队）,S-2、经历多家客户考,验,体系日趋完善,应变能力强，成长空间大。,（顾客）,S-3、集团资源共享,互补性强,（组织）,S-4、专业设备齐全，已形成规模化的生产。,（能力）,S-5、新技术、新设备,的导入,竞争能力,增强,（新活力）,(W劣势),W-1、自主研发能力不足，失败成本高，过于依赖外部资源,（能力）,W-2、人力资源管理与公司发展不同步,专业技术传承不易，形成断层。,（资源经验）,W-3、内部管理欠佳，部门间整合能力不足,（管理）,W-4、公司地处乡镇,开发区硬件不足，求才不易,（环境,W-5、对潜在供货商的评鉴能力不足。,（能力）,W-6、进口件比例高，成本压力大，附加价值低。,（成本）,（O机会),O-1、国家政策带动经济高速增长，促进汽车消费。,（商机）,O-2、A地区两大车厂陆续进驻，提供新配套机会。,（商机）,O-3、国外各大车厂采,取全球采购,业,务机会增加,（商机）,O-4、竞争对手日趋强,大,促进自身能,力提升。,（能力）,(S+O),S1O1：综合团队实力，结合国家政策，申请高新技术企业。,S2O4,、多家主机厂辅导，完善内部机制，达成主机厂要求。,S3O4、利用集团各专业经验传承，强化开发品保体系,完善自身的管理水平，,争取新订单,S4O4、运用专业设备、技能，整合内部资源，提升公司竞争力,S5O3O2,、发挥新技术优势，扩大市场占有率,（W+O）,W1O4、利用外部资源，提升专业技术工法，强化研发能力。,W1O2O3.利用集团DFMEA经验,缩短开发周期,提升竟争力，,W2O4、完善薪酬（福利）制度，力争内外公平性，留住专业人员。,W3O2O3.优化团队组织,策略运作,提升客户忠诚度,W5O4、完善供货商评,鉴,制度，提升辅导能力,W6O4。提高国产化率，质量优化，降低成本,(T威胁),T-1,、主机厂降价策略及,原料价格上涨,造成成本压力大。,（成本）,T-2、竞争对手低价格策,略,订单取得困难,（利润）,T-3、新车型开发已与国,际接轨,FSS能力无法满足客户需求。,（能力）,T-4、税收优惠政策期满,税赋增加,获利减,少。,（利润）,T-5、产品需求多样少量化，开发时程短。,（成本）,T-6、供货商团队能力不高，依存度低（,能力),(S+T),S1T1T2、利用团队合作，提升各项合理化改善，落实预算管理，,降低成本。,S3T3,、,吸收集团专业经验，提升研发能力，减少失败成本,S5T4、利用新技术、新设备，突破技术瓶颈，提高新技术含量，利用国家优惠政策，减税增易,。,S1T3,、整合人力、组织、管理资源,提升,FSS,能力,满足客户需求,S4T5 运用专业的设备，满足顾客要求，争取新订单。,S2T6累积客户辅导经验,带动供应商成长,提高供应商依存度,(W+T),W1T4、提升自主研发能力，建立改善团队降低内部成本。（能力 利润）,W3T3、完善公司的内部管理，促进FSS之提升，满足顾客需求。（管理能力）,W2W4T3、完善薪资结构、福利、职涯规划提升公司魅力，吸引各方面人才。（资源经验环境能力）,W2T6,、,完善教育训练机制，提升专业技术，强化学习型组织,累积经验，落实同步工程。（资源经验能力,）,W5W6T6、健全供货商管理体制，带动供货商的成长，提升国产化率,降低成本。（能力成本）,W6T1、在,某内陆城市,建立组装厂，降低,制造,成本。（成本）,SWOT,分析及,战略计划,2.,制定年度战略计划,战略方案,说 明,1、专业技术精进,战略,1、发挥新技术优势，扩大市场占有率,2、利用外部资源，提升专业技术工法，强化研发能力。,3.,利用集团,DFMEA,经验,缩短开发周期,提升竟争力,4、内板工艺、NPM,工法导入,开拓新的客户。,5、模块化、共享化，全型化提高产品的竞争。,6、精密冲压技术设备导入，提升机能件附加价值，争取此类产品订单。,2,、,降低生产成本,战略,1、在A建立组装厂，降低销售成本。,2、综合团队实力，结合国家政策，申请两个密集型企业。,3、提高国产化率，质量优化，降低成本,4、利用团队合作，提升各项合理化改善，落实预算管理，降低成本。,5、吸收集团专业经验，提升研发能力，减少失败成本,6、推行同期化生产降低库存，满足客户及时化需求,3、整合内部资源,战略,1、,多家主机厂辅导，完善内部机制，达成主机厂要求。,2、运用专业设备、技能，整合内部资源，提升公司竞争力。,3、完善供货商评,鉴,制度，提升辅导能力,4、运用专业的设备，满足顾客要求，争取新订单。,5、累积客户辅导经验,带动供货商成长,提高供货商依存度,4,、提,高企业价值,战略,1、优化团队组织,策略运作,提升客户忠诚度,2,、,完善教育训练机制，提升专业技术，强化学习型组织,累积经验，落实同步工程。,3、完善薪资结构、福利、职涯规划提升公司魅力，吸引各方面人才。,4、利用新技术、新设备，突破技术瓶颈，提高新技术含量，利用国家优惠政策，减税增易。,5、整合人力、组织、管理资源,提升,FSS,能力,满足客户需求,A,公司,201,2,年战略地,图,开创,新契,机,蓄,积长,期企,业价,值,落实标准化,作业,建立,学习型组织,培育,与养成,专业知识,.,技能,.,态,度,降低成本及,消除浪费,整备及运用,资讯平台,贯彻环境、职业,健康安全,政策,提升获利率,缩短交期,迅速处理,顾客抱怨,精进研发,.,生产技术,推展,TPM,活动,严,守,品,质,政策,提供绿色优质产品,创,造良好,绩效回馈员工,及,股东,财务构面,贯彻AUTO PARTS专业领先,顾客构面,贯彻,品,质管理体系,强,化,TPS.TPM.TQM为价值链主轴,内部流程构面,学习、改变、创新,学习成长构面,营 业 额,:,RMB,20,000,千元,产品比例,:汽,车,座椅,40%,钣 金 类,20%,车门,板,20%,模 具,类,10%,其它,类,10%,A,公司20,1,2,年战略目,标,战,略项目,领先指标,落后指标,成功关键因素,重要绩效指标,重要绩效指标,财务,提升获利率,降低成本,产品价值提升改善件数,成本,低减改善金额,营业额,提高人均营业额,改善效益,顾,客,提供绿色优质产品,缩短交期,迅速处理顾客抱怨,新机种开发、订单取得,客诉回复率,焦点顾客延续率,交期达成率,降低客诉件数,内,部流程,精进研发.生产技术,落实标准化作业,推展TPM活动,严,守品,质,政策,贯彻环境.职业健康安全,政策,新产品投产时间,贯彻执行,ISO14001、OHSAS18001,管理体系,制定TPM,主,计划及实施,安全防呆、节能降耗改善,提案件数,APQP达成率100%,评鉴E级,工安件数（0灾害0事故）,学习成长,培育与养成专业知识、技,能、态度,整备及运用资讯平台,建立学习型组织,知识文件建立件数,资讯及时化,成立读书会,教育训练时数,项 目,去年,今年,未来三年,20,11,201,2,201,3,201,4,201,5,F1,营业额,1.5亿,2亿,2.3,亿,2.8亿,3.4亿,F2,降低产品成本,9,9,00,千元,9,6,00,千元,11,6,00,千元,13,9,00,千元,16,6,00,千元,F3,税,前利,润,1,2,%,1,1,%,10%,9,%,8%,C1,交期达成率,99%,100%,100%,100%,100%,C2,顾客满意度,94%,95%,95%,95%,95%,I1,严,守品,质,政策,（销货不良率）,495PPM,250PPM,120PPM,60PPM,50PPM,I2,作,业,流程,标准,化,11,13,15,16,20,L1,推行ERP管理,（料帐准确率）,99.7%,100%,100%,100%,100%,L2,提高操作技能的水准（教育训练）,17606H,17760H,18600H,19200H,19820H,3.,设定绩效指标,代号,目标名称,基本定义,计算式,管理 周期,11,年,目标值,11,年,实绩值,1,2,年,目标值,担当 部门,F1-1,营业额,(仟元),公司销售商品所获得的金额,营业额=商品售价*,销售数量,每月,1.5,亿,1.6亿,2,亿,营销部,F1-2,开,发,新,客户（家）,在现有客户的基础上所增加的新客户,新客户=总开发家数-开发失败家数,每月,2,1,2,营销部,F1-3,争取新订单（张）,在原有订单的基础上所取得新订单,新订单=总开发订单数-开发失败订单数,每月,10,7,8,F2,税前利润率（%,）,税前利润与销售收入的百分比,税,前,净利率,=,税,前,利润,/,销售收入*,100%,每月,2.6,8.8,10,财务部,F3,资产利用率,(%),公司设备的,利用,率,利用,率,=,月产量,/设备最大月产能,每月,5,9,%,60%,6,7,%,生管部,F4,降低,成本,(仟元),在公司营运过程中各环节费用支出的低减及改善活动的推展，提升公司营业利润,成本低减,=预算费用低减+,改善效益,每月,4,1,0,0,12,0,0,0,5,6,0,0,总经 理室,2-12,财务构面,绩效指标,项 目,去年,今年,未来三年,20,11,201,2,201,3,201,4,201,5,F1,营业额,1.5亿,2亿,2.3,亿,2.8亿,3.4亿,F2,降低产品成本,9,932千元,9,650千元,11,628千元,13,956千元,16,646千元,F3,税,前利,润,1,2,%,1,1,%,10%,9,%,8%,C1,交期达成率,99%,100%,100%,100%,100%,C2,顾客满意度,94%,95%,95%,95%,95%,I1,严,守品,质,政策,（销货不良率）,49,0,PPM,250PPM,1,3,0PPM,60PPM,55,PPM,I2,作,业,流程,标准,化,11,13,15,1,7,20,L1,推行ERP管理,（料帐准确率）,99.7%,100%,100%,100%,100%,L2,提高操作技能的水准（教育训练）,17606H,17760H,18600H,19200H,19820H,代号,目标名称,基本定义,计算式,管理 周期,11,年,目标值,11,年,实绩值,1,2,年,目标值,担当,部门,C,1-,1,交货达标率,(%),因客户的订单需求所进行产品输送、核对的过程,交货达标率=实收数,量/应交数量*100%,交货达标率,=,交货趟,次停工待料次数,/,交货趟次*100%,每月,100%,100%,100%,营销部,C,1-,2,不良退回率(PPM),交货退回数占交货总数的比率,当月不良退回率=当月退回不良数/当月交货总数,每月,50,55,50,品保部,C,2,顾客满意度,(分),客户对本公司及产品、服务，发自内心的感受，100%,的满意,顾客满意度=,开发,+,品质,+,交期,每月,90,93.8,91,营销部,2-13,顾客构面,绩效指标,项 目,去年,今年,未来三年,20,11,201,2,201,3,201,4,201,5,F1,营业额,1.5亿,2亿,2.3,亿,2.8亿,3.4亿,F2,降低产品成本,9,932千元,9,650千元,11,628千元,13,956千元,16,646千元,F3,税,前利,润,1,2,%,1,1,%,10%,9,%,8%,C1,交期达成率,99%,100%,100%,100%,100%,C2,顾客满意度,94%,95%,95%,95%,95%,I1,严,守品,质,政策,（销货不良率）,495PPM,250PPM,120PPM,60PPM,50PPM,I2,作,业,流程,标准,化,11,13,15,16,20,L1,推行ERP管理,（料帐准确率）,99.7%,100%,100%,100%,100%,L2,提高操作技能的水准（教育训练）,17606H,17760H,18600H,19200H,19820H,代号,目标名称,基本定义,计算式,管理,周期,11,年,目标值,11,年,实绩值,1,2,年,目标值,担当,部门,I,1-,1,预算达标率(%),实际支出金额占预算金额的比率,预算,达成,率=实际支出金额/预算金额*100%,每月,1003,105,1003,财务部,I,1-,2,A评鉴(级),集团推行体系,总部评鉴成绩,半年一次,G,A,G,总经理室,I,1-,3,体系认证,(通过复审）,各项主机厂体系认证及公司各体系认证通过的状况,取得各项证书及通过各主机厂评审,每月,全部通过,全部通过,全部通过,总经理室,I,1-,4,安全环保(件),员工于工作中发生的意外及工业污染,各单位工伤件数之和及县环保防治监测合格报告,每月,零灾害,零重伤,零职业病,1,零灾害,零重伤,零职业病,管理部,I,1-,5,质量成本,(,仟元,),预防成本加上鉴定成本加上内部失败成本加上外部失败成本之和,质量成本=预防成本+鉴定成本+内部失败成本+外部失败成本,每月,1,7,1,9,1,8,品保部,内部流程构面,绩效指标,项 目,去年,今年,未来三年,20,11,201,2,201,3,201,4,201,5,F1,营业额,1.5亿,2亿,2.3,亿,2.8亿,3.4亿,F2,降低产品成本,9,932千元,9,650千元,11,628千元,13,956千元,16,646千元,F3,税,前利,润,1,2,%,1,1,%,10%,9,%,8%,C1,交期达成率,99%,100%,100%,100%,100%,C2,顾客满意度,94%,95%,95%,95%,95%,I1,严,守品,质,政策,（销货不良率）,495PPM,250PPM,120PPM,60PPM,50PPM,I2,作,业,流程,标准,化,11,13,15,16,20,L1,推行ERP管理,（料帐准确率）,99.7%,100%,100%,100%,100%,L2,提高操作技能的水准（教育训练）,17606H,17760H,18600H,19200H,19820H,代号,目标名称,基本定义,计算式,管理 周期,09年,目标值,09年,实绩值,10年,目标值,担当 部门,L1,人才养成,(位),养成公司及集团所适用之管理型、技术型人才数量,人才认定数（管理型+专业技术型）,每季,管理职,8位,技术职,15位,管理职,15位,技术职,15位,管理职,13,技术职,46,管理部,L2,员工满意度,(分),员工对公司经营管理、管理制度、薪酬、福利活动、培训、沟通、改善、服务等所表现出来感触及建议的采纳,员工满意度,=员工满意度调查分数,每半年,85.5,86,86,管理部,L3,知识文件,(,份,),各部门作业流程标准之制定,各部门所建知识文件数量之和,每月,56份,56,50,管理部,2-15,学习与成长构面,绩效指标,BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此,，,当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。,这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。,4.,管控与回馈,一、平衡计分卡、战略地图简介,二、战略地图实施步骤,三、,实际案例分享,目录,輔導案例一 台湾一家化工集团,1.,营收成长,(,3,0%),2.,效率提升,(,3,0%),顾客管理,强化顾客关系项目,-1.7.13.,(含研发、营销、采购、sourcing,部门，,ex.举行技术说明会),顾客倍增项目,-1.3.,(提高长期订单比例,、,筛选关键顾客、运用80/20,法则,),大中华市场开发项目,-1.4.5.6.7.8.,提升精化品牌形象项目,-5.7.10.11.12.13.,(ex.新闻稿、广告、专利、论文发表、DVD,制作、公司网站,),创新管理,新型,产品,开发项目,-,金属表面处理剂开发项目,-,新型产品开发项目,-,营运管理,成本下降项目,-,(生产、试产；HEPES,、,MOPS,、,PIPES,、,PPS,、,MES),提升产值项目,-,(,生产、试产,),库存控管专案,-,(,生管,),GMP,推动项目,-9.10.,(,品管,),高分子技术人员增补,营销人员增补(有经验、全方位),研发人员智财权训练,业务人员销售技巧训练,业务人员简报制作技巧训练,报表提供,(ERP),提高网站搜寻成功率,A,产品,B,产品,C,产品,5.,增加,产品知名度,9.,质量稳定性,3.,增加,新顾客数量,7.,增加与直接用户,之技术交流,10.,加强业务,&,公司专业形象,6.B,产品,可用性,8.,降低C,产品价格,4.,降低,B,产品价格,11.,准时交货,12.,满足客制,产品规格,13.,增加开发,阶段的对应速度,财务,外部顾客,内部流程,学习成长,高分子技术人员增补,营销人员增补(有经验、全方位),研发人员智财权训练,业务人员销售技巧训练,业务人员简报制作技巧训练,报表提供,(ERP),提高网站搜寻成功率,人力资源部门提出相对应的三个年度改善项目,:,一,.,职能,(胜任力),模型第一阶段建置计划，以提升招募及训练发展质量,二,.,关键人才招募项目，以加速增补国际业务及特定研发人才,三,.,落实训练发展成效项目，以,提高,教育训练成效，发展客制化的课程,BSC,加上年度计划拉动公司整体绩效,辅导案例二 北京某IT业C公司,C,公司,201,3年战略地,图,提升管理水平,推动企业变革,提升,研发能力,塑造留才环境,培育,与养成,专业知识,.,技能,.,态,度,提升管理效能,整备及运用,资讯平台,梳理产品线,营收稳步成长,加强大客户服务,迅速处理顾客抱怨,加强外部合作,提升管理能力,完善标准化模块,提供,稳定設計,产品,营收成长20%，盈余成长20%,财务构面,提升客户满意度,顾客构面,改善内部管理，提供优质产品設計,内部流程构面,专业、创新,、,学习,学习成长构面,公司使命,为客户提供卓越的,数字影音解决,方案与技术服务,公司价值观,创新、专业、服务,公司愿景,成为全球领先的数字影音解决方案服务商,C,公司使命、价值观与愿景,内部环境,策略形成,外部环境,（S优势),S-1、增值税、营业税、所得税争取到最大优惠（财务部）,S-2,、,全芯片线覆盖，产品体系日渐完善（市场部）,S-3,、,经过多年积累拥有许多的客户资源和渠道资源，易于建立长期合作关系（销售部）,S-4、有2年多的安卓技术积累，掌握专业核心应用技术（预研部,）,S-5、在本行业STB内的深度的技术与人员积累（研发部）,S-6、核心骨干高凝聚力与忠诚度，敢于担当与拼搏，不惧挑战（研发部）,(W劣势),W-1、存货周转率与应收账款周转率偏低（财务部）,W-2、财务数据收集分析及预警机制较弱（财务部）,W-3、公司缺乏相关行业市场的数据库与分析应用（市场部）,W-4、产品在市场的品牌运营与推广策略较弱（市场部）,W-5、产品经理对公司已有产品线持续提高竞争力指导作用不足（市场部）,W-6、销售部没有建立起完善的信息库，信息收集分析能力偏弱（销售部）,W-7、知识、文件管理体系不完善,W-8、项目经理对于资源的规划能力、项目的计划管理能力、对公司研发产品和流程的熟悉程度偏弱（项目管理部）,W-9、招聘体系需要加强（人事部）,W-10、人才储备及培养没有有效开展，造成人才出现断层（人事部）,（O机会),O-1、银行利率降低，融资成本降低（财务部）,O-2、密切关注国内TOP10厂家，增加我们产品份额（拓展现有客户业务额）（销售部）,O-3、耕耘主做海外业务的客户和准备发展海外业务的客户的需求，推广我们海外高安产品线、智能型机顶盒（销售部）,O-4、与芯片公司、CA公司等合作伙伴合作较好可带来更多的业务机会（市场部）,O-5、利用安卓平台，依靠芯片公司的丰富的产品线，开发自己的新产品（预研部）,O-6、与大学建立合作关系，带来经费申请、人才招聘和技术交流机会,O-7、一省一网整合趋势下，出现和省网联合技术开发的机会（市场部）,(S+O),S4S6O6利用前沿技术的优势吸引人才加入 申请国家项目课题（王总）,S4S5O7申请省级项目课题，与省网以上运营商成立联合实验室，引导省级网络的技术发展方向和规范 快速圈地（王总）,S2O2 加强top10客户的全线方案产品推荐，尤其是安卓新产品（王总）,S5O3 公司组建专业的海外服务机构与市场销售管理体系（王总）,S2O4 加强与ca、芯片公司交流把握机会，一个芯片带动多个ca合作，一个ca带动多个芯片合作（王总）,S4S5O6 加强与大学、研究机构合作，强化预研、国家补助项目的合作、拓展招聘渠道（姬总）,S5O5设立创新研发中心（高总）,（W+O）,W10O6 可以引入高素质的、关键人才（研发和销售）进行补充与储备（严总）,W6、完善销售运营与资料管理体系（王总）,W3、完善品牌、市场运营与资料管理体系（郑）,W10O2 建立学习型组织：包括到标杆企业进行交流学习、进行全企业的学习（人资部、总经办、质保部）,W7O3完善IPD知识文件管理体系（芦绯）,W7O3完善ISO与非技术性的知识文件管理体系（总经办）,W7O2通过解决项目问题，积累问题管理知识库，提高客户满意度（芦）,W7W11O2O5通过完善CBB(标准化模块)，提高生产效率，积累核心技术（郭）,W1O2通过对项目进度的有效跟踪，决定芯片预计采购量和采购时间，避免芯片断货或积压的情况（罗）,W5O2产品部门协调制定产品核算和降成本目标（刘）,W7O3完善项目管理流程相关机制（刘）,W7:通过项目的绩效考核，约束项目管理的规范性。如未结项的项目，不能进行项目考核；有经验共享和问题共享的项目可以奖励绩效（许）,(T威胁,),T-1,、国内广电经常延标，导致预计收入偏差（财务部）,T-2,、机顶盒销售价格下降很快，客户对成本要求越来越苛刻（销售部）,T-3、当前客户导入的项目超过资源承载力，有时候过于分散造成较大的成本付出，一旦决定不做或延迟，会影响客户关系和对我们的信心（项目管理部）,T-4、国内广电行业缺少发展资金，发展趋缓，导致公司传统优势的国内广电有线市场需求减弱（市场部）,T-5、芯片和中间件厂商的交钥匙方案，蚕食赛科世纪的市场份额（市场部）,T-6、TOP10客户自有技术实力及产品线比较全，加大我们的推广难度（销售部）,T-7、国家广电对安卓系统在广电的采用政策不明朗（预研部）,T-8、行业薪资增长迅猛，造成人力成本普遍增加。（人事部,(S+T),S4S5S6T8塑造人性化、自由、开放的高科技企业文化。（李）,S4T4利用安卓产品，进入非广电行业的其他市场（周）,S4T7给运营商提供安卓类可管可控的技术方案（高总,）,S2T2 优化梳理更新产品线，有效把控各芯片线的研发投入（周）,S2T6 加强对现有大客户自身产品和研发的了解（王总）,S3T3T4 建立客户评价体系，加强控制客户回款和信用级别（王总、财务配合）,S6T8 关注与提高各部门核