CEO管理运营之道实用之五十一总经理薪酬智慧.pptx

#,全面薪酬策略,总经理的薪酬智慧,主讲人：马志坚,资深管理顾问 管理学兼职教授,上海德路科企业管理咨询有限公司总裁兼首席合伙人,上海交通大学安泰经济与管理学院,EDP,特聘课程教授,2011,年,05,月,28,日,.,山西,马志坚老师简介,资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院，拥有高层管理人员工商管理硕士学位（,EMBA,）。法国格勒诺布尔管理学院（,Grenoble Ecole de Management,）工商管理博士（,DBA,）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续,15,年的专业管理咨询实践经验，,1996,年至今累计主持和参与超过,200,家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、,LG,（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特、陕汽集团、宝鸡卷烟厂、中建三局、武汉燃气集团、黄山旅游集团等国际国内知名企业。,管理学兼职教授。,2003,年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学、清华大学、华东理工大学等知名高校,EMBA,和总裁研修班特邀讲师、课程教授或客座教授；还曾为,300,家以上的知名企业提供过管理层内部培训服务。,马先生专长于从事商业模式设计、战略转型规划、集团化公司管控、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导,已出版音像课程,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,为什么有效的薪酬激励总是可望不可及,全面？,策略？,实施？,您的,锁？,典型企业的薪酬策略,支持经营目标,支持微软招聘、激励和保留优秀人才,支持微软核心价值观,能持续吸纳具有创造性和激情的人才,确保人人机会平等,反映员工的相对贡献,微软价值观的组成部分,支持微软的绩效促进计划,以经营,/,技术为基础的组织结构设计,反映惠普之道,支持跨职能协调,支持惠普职业生涯设计,对公司的长期责任感,整体薪酬领先,基本工资滞后,奖金和股票期权领先,领先水平的薪酬,惠普之道的组成部分,奖金和期权以个人绩效为基础,优效加薪和利润分享,以个人绩效为基础,公开、透明的交流,集权管理,管理软件支持,公开交流,目标,内部公平性,外部竞争力,奖励员,工贡献,薪酬管理实施,微软,MS,惠普,HP,刺激,Vs.,激励,基本战略：,基于本土市场创新打固定靶进口替代忘掉国外技术,三一愿景：,创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献,薪酬的本质是有效平衡员工需求,薪酬是指：能够平衡员工需要的一切方法和手段,自我实现,人格尊严,亲情友情,安全保障,基本生存,马斯洛需求层次理论,怎样的系统性解决方案才能有效解决薪酬激励的问题,人力配置系统,确保合适的员工在合适的岗位做合适的工作,整体,绩效管理,全面,薪酬策略,目 标 导 向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,资料来源,：,德路科咨询,德路科长效激励机制模型,市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程,工作分析与岗位设计,岗位,/,工作描述,岗位,/,职位评估,薪酬哲学,组织架构设计,工资架构,薪资调整预算,薪资管理,薪酬调查,公司发展战略,人力资源策略,全面薪酬体系,资料来源：德路科咨询,现代企业薪酬管理的实施框架,薪酬策略,绩效哲学,绩效评估,绩效策略,薪酬理念必须与,HR,概念的发展而与时俱进,劳动人事,人事行政,人力资源,人力资本,战略性,人力资本,分享剩余索取权,股权和,Stock Option,长期激励,个性化薪酬,弹性薪酬,激励以全面发展和价值导向,薪酬管理自始至终必须牢牢把握的两对基本矛盾,刺激,Vs.,激励？,员工激励,Vs.,成本控制？,您的,锁？,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,重新认识“人”，重构人企关系创新人才机制,企业家,决策层,执行层,经理人,职业人,命运共同体,价值共同体,事业共同体,成长共同体,利益共同体,1+15.0,1+14.0,1+13.0,1+12.0,1+11.8,人员身份,关系类型,责任模式,资料来源：德路科咨询,商业模式创新,制度创新,领导艺术,管理协调,自觉合作,关键职责,个人发展往往是具有良好潜质的人才最为关切的酬赏,人员配置,人员发展,业绩与薪酬,组织架构,岗位设计,人员招聘,知识型员工的全面激励策略,资料来源：德路科咨询,个人发展,（技能、职业、人生体验）,强化,绩效薪酬,基础,绩效薪酬,绩效薪酬,个人发展,（技能、职业、人生体验）,价值观与信念认同,长效,核心价值观：创造健康丰盛的人生,客户是我们永远的伙伴,人才是万科的资本,“,阳光照亮的体制,”,持续的增长和领跑,价值观造就的万科,万科宗旨：建筑无限生活,万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石,高,管,/,领导型人才的激励策略,做事业,作精英,作伙伴,做职业,做 人,有平台,有授权,有信任,有报酬,有未来,基本策略：全面薪酬模型,酬赏,(Rewards),内在薪酬,(Intrinsic),外在薪酬,(Extrinsic,),参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬,(direct comp.),非财务性的酬赏,（,non financial comp.),间接薪酬,(indirect comp./benefit),保健 服务 住房 其他,计划 津贴 资助 福利,私人 宽大的 动听 培训,秘书 办公室 头衔 计划,基本,工资,加班,津贴,利润,分享,股票,期权,绩效,奖金,薪酬管理的最新潮流明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试,个性化支 付,基于能力定薪基于业绩奖励,管 理扁平化,对绩优者快速加薪,薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估,面向更高薪阶层的收入再分配,资料来源,：,德路科咨询,绩效薪酬的实施流程,图片资料来源：麦肯锡分析,C,.,进行评估与评级,A,.,将业绩与薪酬相挂钩,D,.,进行反馈,B,.,设订薪酬与激励水平,KPI,能力,奖金,年度,加薪,KPI,能力,什么是绩效？,“,没有功劳，还有苦劳”,绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益和社会公众利益的有价值的工作成果,什么是绩效管理？,绩效管理,=/=,绩效考核,绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程，包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段,绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升，并因此而提升组织和个人的业绩水平,对象不同,绩效内容和标准也不同不可一刀切,操 作 工：行为绩效（行为的规范性）,业 务 员：结果绩效（结果的经济性）,专业人员：目标绩效（目标、过程与结果）,经理人员：全面绩效（过去绩效和未来绩效）,决 策 层：战略绩效（全局性和长远的价值）,绩效评估：物以类聚 人以群分,能力,2,3,2,3,4,KPI,4,5,5,优秀,不合格,不合格,不合格,待改进,待改进,待改进,待改进,合格,合格,合格,良好,良好,合格,良好,良好,Differentiation Curve,分化曲线,5,4,3,2,1,25%,5%,5%,5%,60%,Manage Out,淘汰,Development Plan,发展计划,具有正确的价值观,GE Fatality Chart,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A,类,B,类,C,类,重用,A,类,:2-3,倍于,B,类的奖励,培养,B,类：每年加薪,去除,C,类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,7080%,010%,典型的绩效薪酬方案,模型,1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型,2,模型,3,特点,优点,/,缺点,KPI,的完成情况影响奖金的比例,能力评估影响年度工资提升,模型对,KPI,完成情况的重视超过对能力的重视(,因为通常奖金会高于固定的年薪提升,),KPI,的完成情况和能力影响奖金的比例,能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI,完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升,模型对,KPI,完成情况与能力的重视程度一致,平衡对硬性与软性指标的侧重,计算较困难,KPI,完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰,能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易,KPI,完成情况与薪酬的联系很清晰客观,对能力的重视可能会不够,对不能完成,KPI,的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少,KPI,完成情况与薪酬的联系不明确,能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,可以设计业绩激励矩阵，使绩效和回报之间的关系透明化,奖金表格,占目标奖金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,50%,50%,50%,50%,100%,100%,100%,120%,120%,100%,120%,120%,工资表格,比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励,KPI,和能力的分数达到4的,“,明星,”,业绩不好得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,2,3%,2,3%,2,3%,2,3%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,Sample,特定条件下的业绩激励矩阵,奖金表格,占目标奖金的,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格,比前一年的提高幅度,能力,10%,1,2,3,4,30%,-20%,-20%,-20%,0%,0%,0%,0%,5%,5%,5%,10%,10%,5%,10%,10%,Sample,典型的奖金方案,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,奖金,按比率增长,100,奖金,现实目标,挑战性目标,S-,曲线,基本,目标,奖金,现实目标,挑战性目标,相对实用和普遍的奖金模式,现金薪酬,80,100,140,200,基本工资,基本工资,+200%,奖金,基本工资,+100%,奖金,目标完成率（,x%,）,资料来源：麦肯锡分析,Sample,另一种有效的长期激励手段,特点,奖励的数额较大,奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩,奖励的方案事先沟通，承诺,滚动式操作,举例,关键业绩指标：市场份额，利润，销量。,2009,年建立奖励计划，目标奖金,100,000,元，考核：,2009,，,2010,，,2012,的指标完成情况,2009,奖励计划兑现日期：,20013-6-30,之前,奖励计划兑现时，实际数额可大于,/,等于,/,小于,100000,元，取决与指标完成情况,2012,年推出新的奖励计划，连环滚动,长期业绩奖,/,延期现金计划,职业发展激励方案,能 力,1,2,1,2,3,关键,业绩,指标,3,4,4,主要带头人,提升到高一级,超级明星,迅速提升,保证足够的激励手段,主要带头人,提升到高一级,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,主要带头人,准备下一步,提供其它辅导,业务扎实,不动,准备下一步,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,考虑发展,业务扎实,不动,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,失败者,咨询退出,失败者,咨询退出,失败者,警告,咨询退出,业绩差,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,业绩差,警告,提供有针对性的发展支持,员工升迁表,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,就业市场的供需现状,生活成本,公司文化和管理理念,组织机构规模,/,行业中的竞争地位,工作性质,/,环境,/,地点,公司的支付能力,制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素,对外,-,在市场上具有一定的竞争力,地域,-,区域性,/,全国性,竞争,-,可比照公司,对内,-,分配公平、合理,职责,-,工资架构与水平,绩效,-,充分利用变动工资,对个人,-,充分反映其个人特性给公司带来的现实和潜在价值,公司具备足够的财务支付能力和现金流,会计和税务方面符合国家法律法规的要求,制定薪酬政策的基本原则,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,42,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,90P,75P,50P,25P,IPE,Annual Total Cash,-,公司在市场上的位置,误区：获取外界人力资源的“价格”越低越好,相对成本效力,=-,人力资源所能创造的价值,人力资源的成本,公司人力资源政策应充分关注人工成本的“相对成本效力”,Compensation,薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人特性,岗位描述,Position Clarification,技能,(,知识、技巧、态度）,Skills(Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距,Skills Gap,经营策略,Business Strategy,组织设计,Organization Design,责任分配,Allocation of,Responsibilities,职位,/,岗位,远 见,Vision,使 命,Mission,目 标,Goal,绩效,/,表现,综合性的,3-P,薪酬模型,The Integrated 3-P Model,薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各个主要薪资成份的效用,职 位,职位,+,绩效,职位,+,绩效,+,个人,基本工资,职位津贴,股票期权,法定福利,基本工资,职位津贴,股票期权,法定福利,基本工资,职位津贴,股票期权,法定福利,绩效奖金,利润分成,延期奖金,绩效奖金,利润分成,延期奖金,额外收入,额外福利,资料来源,：,DELUKER CONSULTING,Sample,薪资变动比例,/,风险度会直接影响薪酬效用,如何激 励 员 工 的 紧 迫 感,工资,/,奖金比例,员工积极性,管理可控度,员工紧迫感,90%/10%,无动于衷,极高,极低,85%/15%,美妙的暗示,高,较低,80%/20%,渐有动力,稳定,稍有,75%/25%,引起关注,恰当,有意识,70%/30%,动力驱使,适度,较好的意识,65%/35%,近乎冒险,可控,积极,60%/40%,高风险,较弱,较高,极弱,情绪高涨,50%+,孤注一掷,一项调查,典型国家,/,地区的,CEO,薪酬结构,资料来源：华信惠悦,2004,年全球高管薪酬调查,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis.Gerstner,在,IBM,公司的薪酬改革,1993-1994,老,IBM,的薪酬制度,各个级别的薪酬都是主要由：薪水,+,少量奖金,+,股票期权,/,部门绩效工资,工资待遇差别很小：,-,原则上所有员工的工资都会逐年增加，评级不合格的除外,-,高层与基层员工年度工资涨幅差别不大,-,工资增长与当年公司营收（业绩）关系不大,-,所有技术性员工的工资级别都是统一的，而不区分他们的技能要求,差异啊（如：软件工程师、硬件工程师、销售人员以及会计师）,福利待遇在全美公司中无与伦比：,-,家长式管理作风,/,终身就业的承诺,-,养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、优越的教育机会等,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis.Gerstner,在,IBM,公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施,薪酬策略的重新制定，贯彻新的业务战略所要求的新的管理哲学,旧,新,平 均 差别化,固定奖金 变动奖金,内部标杆 外部标杆,津 贴 绩 效,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis.Gerstner,在,IBM,公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施,“股票期权项目”的,3,个重大改革,-,首次向数万名员工授予股票期权（,19921,294,名高级经理，,200172,494,名各阶层员工，非高层人员获授的,SO=2*,高层人员获授,SO,）,-,建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪酬中最大的一块；每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩,-,高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票，才可以被授予股票期权,*,高级经理股权指南,职位 所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数,首席执行官,4,高级副总裁,3,其他全球管理委员会成员,2,其他高级领导集团成员,1,将重要员工手里不值钱的期权,转换成新的期权,配合业务战略而量身定制薪酬策略,Louis.Gerstner,在,IBM,公司的薪酬改革,1993-1994,郭士纳的改革措施,所有高级经理的年终奖与,IBM,公司整体业绩挂钩,-,最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩,-,第,2,等级的高级经理的奖金,60%,取决于公司整体盈利状况，,40%,由所在事业部业绩决定（*,鼓励和强化团队合作，确保实现整合公司的战略,）,在,IBM,全范围引进和推行“浮动工资制”，奖金（浮动工资）与公司整体绩效直接 挂钩。（,19942000,的,6,个财政年度，共向,IBM,全球员工发放了,97,亿美元的奖金）,废除了家长式福利制度：最不具有战略性，却最具有争议的改革。,*,通过减少一些家长式的福利项目，同时每一个人可以通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、以及建立在绩效基础上的加薪计划，拥有更大的公司成功奖金回报,通用电气薪酬激励的核心观念,薪金和奖励制度的目的是使员工们工作得更有效率、也更出色,薪酬激励有效的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰,然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作,公司薪酬制度的一个关键原则是，把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩,通用电气薪酬激励五原则,GE,公司根据以下几项准则，按实际绩效付酬：,准则一：不要把报酬和权力绑在一起,准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度,准则三：大张旗鼓地宣传。为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息,准则四：不能想给什么就给什么。适当尝试一些不用金钱的激励方法,准则五：不要凡事都予以奖赏,华为公司的薪酬制度,华为基本法,内部员工持股计划,频发离职员工与公司的诉讼,同样的计划，不一样的兑现比例,联想薪资保密政策的理由,早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一,“,天条,”,，至今它仍被列入联想人的,“,职业操守,”,清单,联想认为：在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性,联想也知道：某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，这样不保密的危害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围,异议：工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低,对此联想却认为：这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。,联想薪资保密政策的配套措施,虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈，但联想的薪酬结构并无神秘可言：根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权,如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都可以查到,联想对工薪保密的效果比较满意，并认为经过持续不断的优化，目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平,目前联想薪酬体系的软肋在于对员工沟通不够。,“,普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的，这样他可能会想到通过打听别人的薪水来求得一种平衡。,”,联想在出台人力资源政策时往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少，,“,如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；但如果让他事先参与政策的制定，他就会更容易接受。,”,联想如何确保保密薪酬的公平,确保公平的三件利器,第一件是先进的评估考核工具。联想采用世界著名的,CRG,平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用,KPI,指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力,第二件是向下看两级的管理制度。,“,虽然咱俩相互不知道薪水多少，但是咱俩的上级很清楚，他会根据相关标准为咱俩做一个平衡，而他的上级也要以此来评估他是否公正，如果藏有猫腻，那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送。,”,与此同时，人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视，如果发现不公，就会追究直接管理者的责任。此外，联想还设有员工,“,进步信箱,”,，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈,第三件是诚信公平的企业文化。,“,仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。,”,更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。,目 录,第一部分：基本概念与挑战,第二部分：典型的薪酬策略,第三部分：针对性的薪酬政策,第四部分：典型的薪酬管理实践,第五部分：薪酬改革实施框架,薪酬体系的评估,员工满意度调查,系统总体评价,焦点深入调查,激励专项评价,岗位充实度调查,人力数量评估,岗位适应性分析,人力质量,/,结构评估,人员配置,？,关 键！,能力,素质,模型,岗位描述,反思流程与组织架构,组织框架评价,人力资源战略支持度评估,HR,系统综合评估报告,重点,关注,核心,人员,员工薪酬满意度,资料来源,：,DELUKER CONSULTING,薪酬改革策略的选择,渐进式改革？休克式疗法？,薪酬改革的实施步骤设计,薪酬体系评估,薪酬市场,调 查,制 定,改革方案,决策层确认,改革方案,试 点,反 馈,调 整,确 定,分阶段,分层次,推 行,全面推行,资料来源：,DELUKER CONSULTING,接受,评价,尝试,/,测试,理解,员工个人,认识,投入,战略,业绩,评估,组织,结构,工作,执行,报酬,关键,流程,成果,企业,薪酬改革的成功必须基于组织和个人两方,面的成功转变,资料来源：,Andersen,企业变革过程中的业绩变化曲线,时间,业,绩,改革实施开始,A,使,A,最小化,:,改革初期的业绩下降时期,使,B,最小化,:,改革最初阶段的业绩下降程度,使,C,最大化,:,改革措施实施到位之后业绩的上升高度,使,D,最大化,:,通过改革促进,业绩的持续提升,C,D,B,资料来源：,Andersen,我们必须充分了解人们对改革,/,变化的反应,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和管理体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对改革,/,变化的正常反应。预期的业绩增长目标，是能够通过主动改革创新、并对转变的过程进行积极有效的控制管理而实现的。,资料来源：,Andersen,欢迎交流 谢谢各位,马志坚,E-MAIL:Frank.ma,上海办公电话：,021-6211 6899,转,上海直线电话：,021-6240 3740,私人移动电话：,135 0198 5529,Http:/,