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我国零售企业营销环境分析与对策

摘要：伴随市场经济环境改变，尤其是中国加入世界贸易组织后，我国与世界经济联络越来越紧密，我国零售企业面临竞争形势日趋严峻，同业态与不一样业态之间、国内零售企业之间、国内与国外零售企业之间竞争日益激烈。在这激烈竞争中，零售企业要想在激烈竞争中立于不败之地，必须对其竞争战略作出正确选择。
关键词：零售企业 竞争战略
引言：面对国内外大中小零售企业不停发展，零售企业面临着激烈竞争与挑战。面对当下市场经济环境，零售企业要想在激烈竞争中存活并发展，必须选择正确竞争战略，从而取得竞争优势。对中国零售业营销环境进行分析，指出存在“观念落后、与供给商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足”等缺点，进而指出我国零售业企业
供给链管理发展对策，从而提升零售企业关键竞争力。
一、 中国零售企业现实状况
自从中国加入WTO 后，深入扩大商业领域对外开
放，放宽开放领域、数量和投资条件等方面限制，所以，国外众多零售企业纷纷登陆中国，其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头已经遍布国内各大城镇。这些外资零售企业进入，对中国本土零售企业带来了极大挑战。
二、 零售企业面临挑战
（一） 外资零售企业对中国零售企业冲击。
外资零售企业凭借雄厚资金、当代化设施和技术、规范化管理、低廉价格和灵活多变经营方式使我国零售企业难以招架。国内零售企业效仿，采取低价倾销，却不得其法，反而加速了本身灭亡。自外资零售企业进驻中国市场后，我国已经有很多超市倒闭，这些企业倒闭与外资强有力冲击有着很大关系。同时，这些零售企业倒闭，也造成了大量人员失业，产生了一系列社会问题。
（二） 中国零售企业之间竞争日益加剧。
国内零售企业之间竞争，主要表现在以下两个方面：一是在于与大型零售企业竞争。大型零售企业更具规模、品牌、价格、促销等方面优势，而零售企业即使数量多，贴近消费者，促销方式灵活，但缺乏对应规模和后备资源。二是零售企业之间竞争。零售企业因为经营产品品种、服务、购物环境等差异不大，所以很多企业都会采取价格差异战略，但往往最终结果是两败俱伤，甚至可能造成赔本经营。

三、中国零售业企业营销环境
供给链管理是指在满足服务水平需要同时，为了使系统成本最小而采取把供给商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量商品在正确时间运输到正确地点一套方法。中国物品编码中心曾对中国制造企业和零售企业营销环境进行调查，从中能够看出我国零售企业供给链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。
（一） 供给链管理观念落后
所调查零售企业中 89.6％企业不了解供给链和供给链管理，80.6％企业根本没有设置供给链管理部门，就不到20％具备供给链管理部门企业而言，他们所了解供给链管理部门即物流管理部门，主要负责产品采购，仓储和运输等，而不具备统一协调整个企业物流、信息流和资金流管理能力。
（二） 与供给商搭档关系还未建立
调查显示，大部分企业对供货商供货按时情况反应良好，近二分之一零售企业（44.8％）与供给商合作时间在一年至两年。供给链结构趋于稳定，不过零售商和供给商之间还未建立合作战略搭档管理，甚至双方处于利益对立情况。双方在价格上进行博弈，把渠道搭档作为产生利润起源，造成双方无法建立相互信赖协作关系。
（三） 物流系统效率低下
生产企业（供货商）和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽可能完善自己物流系统，这就造成二者设备设施在某种程度上形成重复，85.1％零售企业以及65.2％制造业企业自备运输工具，94％零售企业以及
97.2％制造业企业自备仓库，极少利用第三方物流。
（四） 支撑技术应用不足
61.2％零售企业在零售终端对全部商品都采取条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术利用却不够， 74.6％零售企业依然实施人工点货，极大地降低了仓库管理效率，增加了出现差错概率。
62.7％零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超出了制造业和批发业，不过利用度却不够，只有 38.8％企业在网上公布商品信息，17.9％零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义电子数据交换。
四、零售企业竞争战略分析
1、竞争战略提出和应用
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”美国学者迈克尔.波特（Michael E. Porter）于 1980 年在其出版《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书中提出，属于企业战略一个，它是指企业在同一使用价值竞争上采取进攻或防守长久行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效竞争战略，它们是总成本事先战略、差异化战略和专一化战略。
迈克尔·波特认为，一个企业能够长时间维持优于平均水
平经营业绩，它所依赖根本基础就是持久性竞争优势 。要取得持久性竞争优势，必须对企业竞争战略作出正确选择。企业竞争战略分为成本事先战略、差异化战略和专一化战略 。成本事先战略又称为低成本战略，即使企业全部成本低于竞争对手成本，甚至是同行业中最低成本。差异化战略是企业使自己产品或服务区分于竞争对手产品或服务，创造出与众不一样东西。专一化战略是指企业经营活动集中于一特定购置者集团、产品线某一部份或某一地域上市场。而专一化战略最终还是要归结为成本事先战略或差异化战略选择。
国内零售企业要获取竞争优势，首先要从成本事先战略考虑，即采取低于同行业竞争者成本战略，以苏果超市为例，统一进货发货，而非各超市独立寻找供给商，所以大大降低了成本。
紧接着考虑应该是差异化战略。差异化战略，是一个以企业内部条件为重心企业战略，它强调要依赖于企业现有资源水平，向客户提供在行业范围内独具特色产品或服务，这种特色能够给产品带来额外加价。中小零售企业为诱发用户特殊偏好，取得或扩大差异优势，往往主动主动地实施非价格竞争策略，也就是在商品品牌、商品包装、商品创新、商品广告、销售服务、销售渠道等很多方面下功夫。同时，商品或服务差异化能够降低用户对价格敏感性，不大可能转而购置其余商品和服务，从而避开价格竞争。实施差异化战略能够是企业取得独特垄断优势，但势必会带来企业成本增加，所以，成本事先战略与差异化战略同时应用，既能做到有效差异，又能保持低廉价格，从而取得竞争优势。市场竞争策略并不是针对全部企业，而是仅仅针对本企业最大竞争对手所制订竞争策略。在中小型零售企业中，不一样企业有着不一样竞争对手，伴随市场发展和企业不停发展，其竞争对手也有可能出现改变。
2、波特五力分析模型与分析
五力分析模型是迈克尔 波特(Michael Porter)于80 年代初提出，对企业战略制订产生全球性深远影响。用于竞争战略分析，能够有效分析客户竞争环境。五力分别是： 供给商议价能力、购置者议价能力、潜在竞争者进入能力、代替品代替能力、行业内竞争者现在竞争能力。五种力量不一样组合改变 最终影响行业利润潜力改变。

五种力量模型将大量不一样原因聚集在一个简便模型中，
以此分析一个行业基本竞争态势。五种力量模型确定了竞
争五种主要起源，即供给商和购置者议价能力，潜在进
入者威胁，代替品威胁，以及最终一点，来自现在在同
一行业企业间竞争。一个可行战略提出首先应该包含
确认并评价这五种力量，不一样力量特征和主要性因行业和
企业不一样而改变，如上图所表示：

（
1
）供给商力量分析

中小型企业必须选择适宜供给商，而且必须考虑到成
本价格问题。一些供给商有着强大讨价还价力量，比如
说供方产品有一定特色，难以找到能够
与之相
竞争代替
品，
或
者供方
市场稳固
，且买主
很多
，
没
有主要
客户等
，这
样
供给商
通常会
要
求很高
成本价，所以
面向
这
般
供给
商，中小型
零售
企业
就
必须
联
合
或
一
体
化。

另外，供给商市场稳固也是很主要，且必须有多个供给商，防止受到市场竞争包括，造成供不应求惨剧。
（2） 购置者力量分析
购置者主要经过其压价与要求提供较高产品或服务
质量能力，来影响行业中现有企业盈利能力。
在我国相当长社会发展阶段中，人们生活水平会有一定差距，因为购置者消费习惯、收入等原因影响，零售企业分布、产品选择以及价格选择都是不可忽略问题。
（3） 新进入者威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源同时，将希望在已被现有企业瓜分完成市场中赢得一席之地，就有可能会与现有企业发生市场份额竞争。所以可见，新竞争者加入必定打破市场平衡，引发觉有竞争者地反应。若想要在零售企业屹立不倒，则必须采取差异化战略，形成自己特色，让新进者无法突破，从而取得竞争优势。
（4） 代替品分析
处于同行业零售企业，会因为所销售产品是互为代替品，从而他们之间产生相互竞争行为，最终造成价格上竞争。代替品价格越低，质量越好，拥护转换成本越低，其所能产生竞争压力就强，零售企业在选择代替品过程中，必须多方考虑。
（5） 同业竞争者地威胁
国内中小型零售企业竞争者分外资零售企业和国内零售企业两种，中小型零售企业在确定自己竞争优势之前，必须先确定自己企业优势和劣势以及机会和威胁，进行市场定位，然后依照本身优势和机会制订对应竞争战略，从而取得竞争优势。
迈克尔·波特在《竞争战略》中对竞争战略中三种战略实施要求进行了相惜分析，他认为，这三种战略是每个企业必须明确，因为徘徊其间企业处于极其糟糕战略地位。这么企业缺乏市场拥有率，缺乏资本投资，从而减弱了“打低成本牌”资本。波特竞争战略研究开创了企业经营战略崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究进步，都做出了主要贡献。
六、中国零售业企业加强供给链管理对策
（一） 转变观念
传统管理模式和供给链管理模式有着根本差异，前
者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统集成，不但关注内部资源，而且关注企业外部资源，突出一体化整合思想。转变不但局限于企业内部，而且包括外部企业战略关系系统变革，假如缺乏系统环境支持极难取得成功。零售企业在供给链系统设置中所做第一件事情,就是引进专业供给链管理人才，在企业内部宣传供给链管理思想，介绍国外供给链管剪发展现实状况，为变革奠定好思想基础。
（二） 与供给商建立战略联盟
传统观点认为供给链渠道组员之间是一个此消彼长
零和博弈，每一方都想尽可能从其余方身上多拿些好处，以提升自己经济效益，从而造成价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道搭档作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最靠近优势在供给链中占据主导地位，选择适宜供给商搭档，建立利益共享战略联盟，使得交易各方经过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务目标，在此基础上实现双方利益最大化。
（三） 进行业务流程重组
供给链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间隔膜，进行跨部门、跨职能和跨企业管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包含三个方面。
1、 企业部门内部 BPR 。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效业务处理步骤，如一些非创造性统计、汇总、填表等工作，计算机完全能够取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重合，业务不重复。
2、 部门之间BPR 。企业应该依照供给链中角色,重新设计和结构企业业务流程，对原来垂直型组织结构进行改变，建立扁平化管理组织。现在,比较盛行方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实施全方面控制，使得商品经营和管理活动更具备针对性和灵活性。
3、 企业与企业之间 BPR 。供给链上各企业之间信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR ，以实现对整个供给链有效管理。
（四）优化物流配送系统，加强库存管理
怎样实现有效商品配送，在特定服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑主要问题。在这方面能够采取对策以下：
1、 建立配送中心中央管理运输模式。集中库存与分散库存相比，能够经过降低安全库存以及联合调剂来降低库存水平，降低缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为显著。
配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现中心
步骤。配送中心根本作用在于扩大、实现理想经济效益。它能够从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功效、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济集中物流配送。
2、 JIT以及快速反应。零售企业应该采取 ECR 或 QR 等供给链管理伎俩，由过去“预测推进型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量小额订单取代过去大额订货，从而使得配送中心降低无效库存，并提升反应速度．
3、 供给商管理库存。供给商管理库存实际上就是零售商补货系统由供给商执行，零售商商品数据任何改变随时传递给供给商，供给商依照这些数据决定未来货物需求数量并向零售商补货。这么能够降低补货成本、提升供货速度和准确性、降低库存水平，提升产品可取得性，从而为客户提供最好服务。
（五） 第三方物流管理
零售企业也能够将库存外包给专业第三方物流企业，从而将精力主要集中于关键业务，而无须建造新仓储设施或者因为库存过高而花费过多资金。
（六） 实现信息化管理
信息共享是实现供给链管理基础，所以，有效供给链管理离不开信息技术可靠支持。零售企业与供给商要共享需求情息、存货情况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，而且在各企业间实现信息快速传递。
七、结束语
总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升本身关键竞争力，才能在竞争中立于不败之地。

参考文件：
【1】竞争战略，迈克尔·波特(Michael E. Porter) 华夏出版社 (-10出版)
【2】战略管理:创建竞争优势 戴斯 (Dess Gregory G.)、拉普金 (Lumpkin G.T.)、邱琼、 刘辉锋 中国财政经济出版社
(-01 出版)
【3】中小企业管理(第 4 版) 汉斯·克里斯蒂安·波弗尔
(Hans-Christian Pfohl、) 王元北京出版社 (-03出版)