高级物流管理员考试题.doc

4月高级物流管理员考试题
全国高级物流管理员资格证专业知识考试试卷(J)
全国物流经理资格认证专业知识考试试卷(之一)
一、单项选择题(每小题1分，共20分。请将正确选项序号填入括号内)
1、在物流作业过程中，努力实现最小变异关键意义在于( )。
A、提升运行效率 B、确保质量 C、降低风险 D、降低成本
2、在物流承诺完全推行之前，客户价值从( )角度看并没有完全实现。
A、全部权让渡 B、使用权占用 C、实现目标条件 D、基本结构
3、物流系统功效要素是指物流系统所具备( )。
A、运行伎俩 B、基本能力 C、实现目标条件 D、基本结构
4、物流组成企业价值链基础活动，是企业取得竞争优势关鍵。物流活动最大作用在于( )。
A、降低消耗，降低成本 B、增加利润 C、提升服务水平 D、提升效率
5、从理论上说，企业将物流业务外包基本前提是( )。
A、外包后能够分担风险 B、企业能够进行业务重组 C、外包方具备对应条件
D、企业能够确定关键业务
6、在实现供给商管理库(VMI)情况下，采购是以( )方式完成。
A、定量订货 B、确定订货点 C、供给商自动补货 D、按时化(JIT)
7、在实施供给链管理情况下，对于有多个用途、价值低商品比较适合采取( )庫存管理方法。
A、自动补给 B、共同管理 C、供给商管理 D、销售商管理
8、配送需求计划(DRP)利用了物料需求计划(MRP)编制原理和方法，其信息输入起点是( )。
A、物流作业进度计划 B、销售商销售预测 C、补充订购日期和数量 D、实际确定订单
9、“第四方物流”概念是安德森咨询企业提出并注册，其基本含义是指（ ）利用分包商来控制与管理客户企业点到点式供给链运作。
A、规模较大物流企业 B、咨询机构 C、实力较强第三方物流提供者 D、综合集成者
10、物流系统设计应以（ ）为中心。
A、库存战略 B、运输战略 C、设施分布 D、用户服务
11、区域物流平台是物流活动关于、协调发展基础条件，对于企业来说具备( )。
A、关键竞争力作用 B、公共产品性质 C、专用资产性质 D、投资开发必定
12、作为物流设施，配送中心处于物流系统中( )位置。
A、物流准备过程末端 B、干线物流过程中终点 C、末端物流过程中起点
D、末端物流过程中终点
13、在采购过程中，供方资格确认应该在（ ）阶段完成。
A、询价 B、供方选择与评价 C、采购协议管理 D、制订采购计划
14、商品检验是国际贸易和物流活动主要步骤，也是国际货物买卖协议中一个主要内容。按照通行标准，对于装运；粮油食品、冷冻品等易腐烂变质食品出口船舱由（ ）实施检验。
A、买方向检验疫机构提出申 B、卖方向检验疫机构提出申请 C、承运人向检验疫机构提出申请 D、检验检疫机构强制
15、生产延迟所表现基本原理是( )。
A、有效风险预测 B、确保产品数量准确性 C、按时化 D、地理原因约束
16、我国通用商品条形码标准采取EAN条形码结构，主要是由13位数字及对应条形码符号组成，其中前缀码有三位数，国际物品，编码协会统一分配给我国前缀码有( )种。
A、690 B、691 C、692 D、693
17、国际物流标准化要求较高，现在，美国、欧洲基本实现物流工具、设施统一标准，如托盘采取( )，这么能够大大降低物流费用和转运难度。
A、1000×1200毫米 B、1200×1500毫米 C、1500×1800毫米 D、1600×1200毫米
18、所谓自动化配送，就是能达成利用计算机来排定投送地点与行驶路线，亦即按每次不一样情况，决定最具备效率配送方式。然而，即使是由计算机确定出来配送计划，因为城市地域交通混乱情况，也极难百分之百按照计划进行。所以进行配送设计时尽可能将( )，使计划更有弹性
19、自动分拣系统(Automated Sorting System)是二次大战后在美国、日本物流中心广泛采取一个技术，现在已经成为发达国家大中型物流中心不可缺乏一部分，自动分拣系统实际上采取是（ ）。
A、流水线作业方式 B、成批轮番作业方式 C、定制化作业方式 D、单件小批量作业方式
20、依照《汽车货物运输规则》和《公路货物运输协议实施细则》，承托双方彼此之间要求赔偿时效从签注货运事故统计次日起不超出（ ）天。
A、30 B、60 C、90 D、180
二、多项选择题（每小题1分，共15题，共15愤恨。每小题备选答案中有两个或两个以上是正确选项，请将正确选项序号填入题中括号内）
1、按照作用和功效划分，物流活动能够分为（ ）。
A、宏观物流 B、微观物流 C、供给物流 D、地域物流 E、生产物流 F、销售物流 D、国际物流
2、在评定不一样物流系统时，企业管理人员分析重点集中于系统( )。
A、环境原因改变 B、自动化仓库作业 C、经济性问题 D、弹性问题 E、生产设备投资问题
3、物流活动从职能上看包含（ ）。
A、运输管理 B、物流计划管理 C、储存管理 D、物流质量管理 E、物流技术管理 F、装卸搬运管理 G、配送管理
4、以下关于订购点决议描述正确有（ ）。
A、订购前置时间越长，订购点越大 B、使用率越高，订购点越高 C、服务水平越低，订购点越高 D、使用率与订购前置时间变动越大，订购点越高 E、使用率越高，订购点越低
5、制造商订购成本可分为（ ）。
A、存货空间费用 B、装置成本 C、资金成本 D、转运成本 E、占用成本
6、从物流技术角度看，物流标准能够分为（ ）。
A、企业标准 B、产品标准 C、技术标准 D、管理标准 E、社会标准
7、在多个工厂/多个市场物流系统中，企业面临最好化任务是（ ）。
A、短期最好化 B、长久最好化 C、在既定工厂、仓库基础上使运输成本最小 D、决定设备数量与区位，使总分销成本最小 E、使总仓储费用最小
8、依照供给链功效模式，能够把供给链划分为（ ）。
A、物理有效性供给链 B、动态供给链 C、反应性供给链 D、“拉式”供给链 E、“推式”供给链 F、平衡供给链
9、对整个供给链响应和效率水平生产作用驱动伎俩包含（ ）。
A、分销中心 B、配送中心 C、库存 D、运输 E、信息 F、资金
10、在国际物流中，商品外包装上通常应印刷或粘贴标志包含（ ）。
A、商标 B、运输标志 C、指示标志 D、检验标志 E、警告标志 F、多维条码
11、绿色包装是指不会造成环境污染或恶化商品包装，按照国际通行标准，绿色包装要符合（ ）标准。
A、减量化 B、重复使用 C、再循环使用 D、可降解 E、集装化
12、按配送企业相互关系划分，配送能够分为（ ）。
A、成套配送 B、仓库配送 C、共同配送 D、商店配送 E、加工配送
13、在物料需求计划中，物料清单（BOM）文件反应内容包含（ ）。它们之间连线反应了工艺流程和时间周期。
A、物料之间技术隶属关系 B、物料之间数量关系 C、工艺流程 D、时间周期E、产品功效结构 F、产品质量指标
14、要实现EDI全部功效，需要多方面条件，这些条件能够概括为（ ）。
A、业务流程标准 B、通信标准 C、语义语法标准 D、物流管理标准 E、物流设施、设备标准
15、从企业经营过程角度划分，库存能够分为（ ）。
A、加工中和在途库存 B、经常性库存 C、安全库存 D、季节性库存 E、积压库存 F、商业库存。
三、判断题（每小题1分，共10题，共10分。请将判断结果填入题后括号中，正确填“ ”，错误填“×”，全选“ ”或全选“×”本项不得分。）
1、供给链是一个利益集合体，强调企业间战略合作关系，供给链管理是经过对供给链上各个企业物流、信息流、资金流控制，使各个企业实现物流成本最低化目标。（ ）
2、物流成本增加与物流服务水平提升成正比关系。（ ）
3、因为企业竞争已从企业之间竞争发展到供给链竞争，这就需要实施有效供给商管理，对供给商进行管理关键是消除信息不对称，增强相互信任。（ ）
4、第四方物流与第三方物流区分在于服务对象不一样。（ ）
5、在招标采购当中，投标人能够在文件截止日期后15日内撤回、补充或修改已提交投标文件。（ ）
6、名义库存量是指库存量与在途库存量之和。（ ）
7、多式联运协议两个以上承运人，所以多式联运协议实际上是数个运输协议组合。（ ）
8、保税仓库是经海关监管下，存放已按要求领取了出口货物许可证或批件，已对外买断结汇并向海关办完全部出口海关手续货物专用仓库。（ ）
9、物流目标成本是指依照预计可实现物流营业收入扣除目标利润计算出来成本，它是目标管理思想在成本管理工作中应用产物。（ ）
10、快速反应系统（QR）和高效率消费者反应系统（ECR）共同点是利用技术伎俩防止企业战略不确定性。（ ）
四、分析说明题（每小题5分，共2题，共10分。）
1、试述物流增值服务饿基本内容和形式。

2、简明说明集装化条件。

五、计算、综合分析和案例题（第一题12分，第二题15分，第三题18分，共45分。）
（一）题目1
1999年至，金象大药房从最初6家连锁店发展成为遍布全国13个省、20个城市216家连锁店，在全国医药连锁业排名第四。金象之所以能够拥有如此强大扩张势头，与其先建合理物流系统，后发展连锁网络策略是分不开。
金象在以前是批发与零售药店共同使用一个配送中心，当初配送中心仓储面积为4000平方米。金象被国家药品监督管理局确定为首批全国跨省连锁试点企业后，确定企业发展目标为3—5年内发展500家连锁门店：5—内发展为800家连锁门店。
考虑到当初配送中心情况和金象连锁未来发展近远期目标，本着既不能过分超前，又不能设计一个即将落后物流系统，采取分步实施标准，金象建立了1.5万平方米配置较合理物流中心和与800家连锁门店物流配送相匹配计算机信息系统。几年来金象连锁实践已证实，连锁企业要发展，物流系统是基础，信息系统是保障，没有规模化和规范化合理物流系统做后盾，连锁扩张和发展是非常脆弱。也正因为有合理物流系统支持，金象才有今天飞速发展。
医药零售连锁企业物流管理主要是对医药商品流通管理，包含配送中心和连锁门店设置，商品在时间和空间改变过程管理以及物流信息系统管理。合理化物流是对物流系统设备配置和一切活动进行调整改进，使其趋于提升效率、确保效益优化过程，最终目标是使企业实现尽可能低物流成本，取得尽可能高物流服务水平（效率）， 从而确保企业利润最大化。金
象认为，合理化物流最终就是要寻找一个既能让终端客户满意服务水平，又能兼顾连锁企业利益平衡点，使企业得到最好综合经济效益和有效率系统，即“物流系统投入与产出之比”。物流系统产出是物流服务，产出多少能够用服务水平和那里高低来衡量和评价；物流系统投入是为提升物流服务所消耗活劳动与物化劳动总和，表现为物流成本。所以，以最低物流成本达成可接收物流服务水平，或以可接收物流成本达成最高服务水平，这么系统就是现有效益又有效率合理化物流系统。
配送中心作为连锁企业这个大系统中一个子系统，必须首先确保连锁企业整体盈利性，这就要求配送中心将服务放在首位。金象连锁配送中心是企业自己，是不盈利，它合理化是以确保整个连锁系统利润最大化为前提。这种合理化首先确保为整个连畅性，从而实现整个连锁企业规模效益。在此基础上，对配送中心物流子系统进行优化，使各步骤之间相互协调，降低浪费，提升作业效率；引入适当科技伎俩，选择适宜运输方式，使子系统总成本最低。金象详细整合方法以下：
（一）物流中心非关键性工作以“外包”形式进行管理。将装箱、运输等业务委托“第三方物流”负责，其根本目标是为了提升作业效率，降低、明晰物流成本，转移经营风险。实现专业化物流配送服务，提升了服务质量和水平，配送破损率和商品及时抵达率得到了明确确保。
（二）经过协调整体供给链，采取集团企业批发与连锁零售共同实施大批量统一联合采购，在较大范围内选择有利资源，取得较大价格优惠。同时，规模运输与合理配送实现，可降低物流成本，从而实现连锁企业价格优势。
（三）对物流系统进行整体优化、合并，降低无须要物流活动。首先，对高额率配送商品采取同一层整零合并，降低商品分拣中作业浪费、时间浪费；其次，依照各门店实际销售额不一样，明确门店配送频率，提升设施、运输工具使用效率，处理连锁门店在库存调整、商品养护等非销售业务上负担，从而能够提升连锁门店销售专业化水平，实现连锁企业资源优化配置。另外，合理化物流规划了运输时间和路线，在某一成本范围内，最快地送达药品，降低各连锁门店订货前置时间，有效地降低了连锁门店库存量，不但降低了库存费用，而且降低了对库存商品管理作业，提升各连锁门店销售专业化水平。
（四）因为医药零售连锁业规模和商品种类数量约束，并非具备较高机械化、自动化程度和较先进专业技术经验物流系统，才能保持一定服务水平和较大程度保障陪送商品质量。金象物流中心机械化和自动化程度并不高，但在限定成本基础上有效地提升物流效率，一样可实现连锁经营高效、节约、优质服务。它所提供高效物流服务，对于企业规范化、规模化和当代化建设起着至关主要作用。
提升服务水平，同时降低物流成本合理化物流方式，是一个动态渐进整合过程，是能够实现，也是合理化物流最高标准。金象在这方面进行了尝试：
（一）保持原服务水平或适当降低服务，使成本下降。这可能是许多连锁企业普遍采取降低成本式合理化物流是方式。
（二）建立高效完善信息化、自动化和当代化配送中心，这么即使成本增加了，但假如能对连锁企业久远利益起作用话，也不失为一个高效率合理化物流方式。
金象认为，在确保连锁企业整体利润最大化前提下，充分利用连锁企业现有资源，对物流系统进行再造，使系统中成本最小、效率最高方式都是合理化物流方式。

依照以上情况回答以下问题。
1、从行业特点出发，分析说明金象大药房物流管理中所存在关键问题。（6分）
2、解释说明物流系统效益和效率概念和相互关系，依照金象大药房情况，分析说明影响其物流系统效益和效率相互关系主要原因。（6分）

(二)题目2
1月，当第三方物流对于国内许多生产、流通企业还只是个概念时候，物美作出了一个大胆决议，它与黄天百企业签署了一份为期7年外包物流协议。当初，物美在经过几年快速扩张后，综合超市和便利店数目逐步增多，底时已达成近200家，物流配送瓶颈在此时凸现出来。但与国内其余传统商业企业不一样，物美是一家完全靠对国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到几十家再到上百家店连锁零售企业，没有其余企业与生俱来仓储、运输和人力等资源，所以在物流外包还是自营这个话题考虑上，物美便有里选择空间。对于这一决议问题，物美集团高层也都争论过，但日后大家还是一致认为物美真正关心不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消费者服务做好，所以最终决定引进第三方物流，以期望能够再短期内提升物流配送效率。
当初与物美谈判还有一家北京当地物流企业和一家声名显赫跨国物流企业，但物美最终还是选择了以零售配送著称和黄天百。和黄天百是香港和记黄铺集团与英国天百美达企业合资企业。作为英国一家大型物流服务商，天百美达主业就是零售业物流。和黄天百管理人员认为：“和黄天百优势就是经验，有行业经验，我们很多客户都是零售商。”
早在，包含物美在内许多国内零售物流先行者就非常明确地意识到，连锁零售物流远比工业物流复杂多，比如定单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次；供给商大包装供货，配送中心则需要按照店铺订货量进行拆零、分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问题；货架上商品新增汰换频率高，不一样商品还有不一样保质期，需要有针对性保质期管理等等。假如没有行业经验，这些工作对于物流企业来说，几乎是不可能完成任务。考虑到这些原因，选择拥有零售业物流经验和黄天百，应该是物美当初所能作出最好选择之一。
和天黄百到来，改变了过去物美配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作局面，在过去，假如某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何一个人进去都能够找到想要商品，比过去效率提升了许多。然而，这些改变并未给物美带来多少愉快，因为成本之高出乎他们意料。物美认为，即使比较早地引进第三方物流，但还没有经验可谈，按照和黄天百做法，成本代价已完全超出想象，而且磨合过程也是很复杂。双方合作中存在着分歧。
按照协议，和天黄百负担第三方物流只限于管理工作，成本是开放式，和天黄百在这里所花每一分钱都是物美。自和天黄百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了很大一笔钱，而且，现在因为信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在继续提升。另外，与第三方物流合作还增加了许多看不见协调成本，这也是物美没有想到。为了深入改进流程，和天黄百希望深入到企业各个步骤，提出需要和物美人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全方面接触和配合。然而这种距离改变，同时也意味着磨擦
和成本，这让本已对成本问题非常敏感物美上下感到“焦虑不安”。
但实际上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流和天黄百也不无苦衷。和天黄百在最初与物美洽谈合作中，曾无条件地接收物美提出托管物美车队和司机、托管北京粮食企业东南郊粮库30多名员工要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来，现在成了和黄天百员工要求。整个配送中心加上管理人员共80多人，粮库和车队员工竟然占去和天黄百二分之一人数。即使解聘他们中任何一个人，也要物美同意才行。这在和黄天百历史上还是第一次。和天黄百认为，与国外企业合作，能够把大部分精力集中在怎样把流程搞好，怎样把供给链技术提升，但在物美，因为客户经营理念差距，供给链技术极难提升，更多时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采取联络单，这无形增加了管理负担。
合作两年，和黄天百为物美300多家便利超市做起了物流配送服务，伴随合作深入深入，新问题又出现了。和黄天百认为，物美并没有像国外许多零售企业一样，专门设置一个供给链管理部门与第三方物流企业进行对接。所以，和黄天百现在只限于与物美物流部门共同，仅负责从供给商收货到把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季时候，采购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没有一个统一协调计划，造成和黄天百开法获取数据来评定到底造成了多少销售流失。
一样道理，和黄天百认为物美在评定成本时也是片面，物美缺乏基于供给链财务模型来有效评定现在供给链成本，而传统财务成本核实方式，把很多不合理成本给掩盖掉了。比如，和黄天百曾统计过在物美仓库里就万种单品中，有80%物品都是慢流货，库存成本非常高。在仓库里放置时间长了，货物进价加上物流成本已经超出卖价，等于这个货都不盈利了，但这是物美传统财务根本无法测算。物美要求和黄天百为其降低许多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽略了运作中因环境、补货、退货等方面造成许多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车因损坏严重，在仓库已停顿使用近一年，已无法修复；发货物种日益增加，拆零率居高不下，而退货却并未降低，增加退货处理成本；半数以上自有车辆已使用8年，因为维修费用高，燃油费高，维修成本甚至超出租车成本，却还在使用等等。这些成本浪费，比省一张纸、一支笔、一卷胶卷、电话通讯费要大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本了解是短视。
正是因为对成本问题看法不一致，使得物美与和黄天百在沟通上出现了许多问题。和黄天百曾给物美做过一个“直流”方案，希望经过就近采购和配送来提升库存周转率，可是因为物美因信息系统需投钱而搁浅。另外，按照和黄天百对于物美现实状况及国内零售业发展环境考虑，物美需要在未来1—2年内考虑几个方面：一个是商品健康安全，伴随人民生活水平提升，商品卫生安全将日益引发消费者重视。和国外一样，商品健康安全迟早会投入资金去提升；二是实现尖端供给链技术。国外零售商竞争已演变为供给链策略与实现竞争，即由传统推进式向拉动式转化，使商品流动更符合实际最终消费者需求，而不是店铺要货需求。这种技术实现需要系统支持及仓库自动化实现，其利益来自于对库存成本节约和订单满足率提升；三是物美便利超市拆零率日益增高，传统标准式货架储存方式已不能满足需要，必须应用更为灵活“快速分拣系统”，如采取流动式轻型货架等，来提升拣货效率，支持物美便利店扩张；四是逐步全部外包运输业务，深入降低运输管理成本，有效提升运输服务。然而，就现在物美与和黄天百之间岌岌可危合作关系，和黄天百称自己实在不敢构想他们之间未来会是什么局面。
实际上，物美与和黄天百这种“开放式成本”合作模式，现在在欧美等发达国家非常流行，即由货主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这么做好处一是能够使第三方物流提供商降低对仓储、运输各功效服务分别报价难度与风险；二是货主能够使第三物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己物流成本愈加了解。总体来讲，国外企业成本是公开、整体、久远，而国内企业成本概念则是现实、短效。不过，国内外零售企业不一样发育规模和经营情况，也决定了对这个问题必须有现实考虑。物美方面考虑是，国内超市规模本身就不大，利润率有很低，投入必须有一个合理空间。
物美与和黄天百在购置设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要通常质量、低价格。物美认为，和黄天百是信息化，物美是半自动化，湖黄天百是洋炮，物美是土枪。困难重重之下，物美与湖黄天百并没有放弃合作打算，双方正在努力修补这段来之不易姻缘。现在物美正与和黄天百商谈外埠合作，比如位于河北、天津超市，因为配送路线比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统一运作。而和黄天百方面也表示，对于下步管理改进计划，他们正力所能及地在最低成本条件下商讨可改进方案。

依照以上情况回答以下问题。
1、试分析物美与和黄天百合作方式对于双方利益和风险所具备影响。（5分）
2、从物美与和黄天百合作过程出发，分析双方对于物流成本了解差异及根源。（5分）
3、从物美角度来分析，要想经过第三物流得到增值利益，应该怎样想怎样做。（5分）

（三）题目3
雪碧与七喜味道差异几乎为零，但二者全球销量却有着天壤之别。可口可乐战胜对手法宝到底在哪里？地处北京东郊定福庄“家人乐”小店是北京郊区再经典不过夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店以为很正常，“都是一样东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货都轻易。”哪怕是最小夫妻店都要覆盖到，即使可口可乐内部并没有这么说法，不过可口可乐正在经过国内三大合作搭档尽力完成这么任务。可口可乐在中国拥有三大合作搭档——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不一样区域，而对应灌装产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区域销售）。同时三大合作搭档除了经营各厂生产，还要负责各个分厂所处地域销售工作。可口可乐会给三大合作搭档要求产品最低限价，不过其不参加分配每瓶饮料利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作搭档分厂来说，卖越多赚也越多。
嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂地处青岛，负责整个山东市场。夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地暴发可乐大战，2.25升大瓶可口可乐价格一度滑落大2.5元，针对这一产品价格调整不是按照星期天或是节假日进行，而是按照小时浮动。针对饮料销售商争夺、宣传用具争夺不停升温。甚至暴发了百事员工围攻可口可乐山东办事处激烈场面。
可口可乐针对销售终端控制极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻能够第一时间觉察，这主要归功于严格渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作搭档，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。即使销售网络中依然存在批发，但批发商不是垄断性大批发，而是采取肢解方法将批发商控制到很小规模上，全部超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商直销方式，大大提升了其市场感应能力。
假如销售步骤设置大批发商，生产出可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这么做，可乐企业物流成本很低，不过企业无法完全控制市场。为了全方面控制市场，可口可乐物流全部又本身灌装厂完成。而且秉承一个信念——决不放弃任何一个小销售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙搭档）计划，在一定区域内找一家略大销售商，可口可乐将货直接运输个GKP，在由GKP完成最终对超小型零售商配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作搭档支付。GKP负责全部是规模低于两三人夫妻式小店，而全部超市和大一点零售商全部掌握在可口可乐手中。而且超市数量以及名单在企业内部也是限级别掌握，一些副总裁级员工甚至不清楚合作商大致数字。
可乐等饮料属于经典快速消费品。对于快速消费品特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，造成物流成本剧增。另外，在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，单位货值较小，以一辆8吨运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄（从生产日期到现在时间）要求已经发展到近于苛刻地步。通常在大型超市，假如货龄超出一周就不会要了，超出货龄一个月雪碧会成为滞销品。可口可乐与大超市销售商有一个约定，超出一定时间货能够无偿更换，这也造成了很大损失。，可口可乐一家中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元饮料。外部要求苛刻，内部一样严格，现在可乐使用PET瓶（塑料瓶），依照PET材料特征，会跑气，里面二氧化碳压力随保留时间增加会逐步降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了确保质量，总部会到市场抽检，抽检大不合格，会对灌装厂提出警告。不过真正做到货龄不过一周，难度相当大。
将物流树立为企业市场竞争力并非空想之举，而是在商务运作中一步步总结而来。每瓶可乐成本组成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这么合作搭档，生产成本最高；销售广告成本与总部共同负担，是第二成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容无视。依照可口可乐高层管理人员估算，物流成本约能占到一瓶可乐成本20%—30%，假如按照推算，现在每瓶2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格靠近6元，粗算物流成本超出1元，成本之高，相当惊人。
学会控制成本，首先是找好压缩成本空间，第一大成本是可口可乐企业主要利润起源（可口可乐向合作搭档销售浓缩液利润），对于嘉里这么大合作搭档，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制订全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂极难在生产步骤做“节流”文章，同时伴随饮料市场发展，饮料业在生产步骤开始推行柔性化生产，首先适合市场竞争要求，而另首先却会在一定程度上，损失规模化生产带来成本效益。市场要求灵敏物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理步骤去控制。伴随可口可乐生产柔性增加，生产成本反而会上升，不过最终灌装厂采取了一些新管理方式抵消了这种成本上升。详细作法是批量小，人员对应降低了。生产规模效应下降，提升生产管理系统柔性来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提升员工有效工作率。另外在第一线生产流程中，还采取了大量生产管理技巧，精细化方法有效地控制了生产成本抬高。
在生产中无法节约成本，在营销费用上节约就愈加艰难，因为竞争越来越激烈，造成可口可乐促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量品牌都出来，在日益被瓜分这一市场，要保持市场地位，就要不停增加这部分投资。
算来算去，物流成为唯一能够降低成本，但相比前二者，物流成本是不能不花钱，物流紧缩更为艰难，因为要降低物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。此时，灌装厂开始寻求信息系统。以嘉里集团山东可口可乐灌装厂为例，开始进行物流管理调整，建立对应信息系统，建设效果更佳。不过这种佳境不但仅在于提升很多运行指标，减低了很多成本，更为主要是经过物流规划，审阅出原先管理中很多问题。原来没有推行物流管理这么一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调部门，包含销售部和市场部都是各做各，彼此交流沟通不足，内部信息流不通通畅弊病不停暴露。
在饮料行业，淡、旺季差异显著，夏季销量非常大，不过冬天销量就非常小，有这么情况，往往造成在需求旺季供不应求，损失订单。市场部、销售部与生产部彼此不沟通，因为生产能力是有限，厂里4条时常线全部打开也只能供给7天货源，假如此时，市场部和销售部要突击销售高峰，再来一个促销政策，涌来大量订单就不一定是好事了，因为生产跟不上，只能丢单，而且全部可乐客户在下单之前也因为自己商机计划，因可口可乐断货，极大影响客户经营计划。另外，除了生产周期，配送能力是否能够跟上，一样会造成市场丢失。曾经发生过夏季订货订不到，而销售淡季又向客户压货，造成客户不满意事件，这等于不用百事进攻而自乱阵脚。
市场销售计划要与生产能力相匹配，整个企业供给链要协调在一起。市场有这么需求，生产和物流都要跟随市场而改变，制订灵敏应变方法，不过在嘉里做物流之前，每一个部门都是独立运作，每一个部门只考虑自己问题。比如：采购部门，假如考虑降低本身工作量，能够增加单次订货数量，供给商也愿意大批量少数发货。不过PET空瓶在夏季保质期只有一个月，一旦因为一些原因，例以下一场大雨，这一周销量就会变少，瓶子用不完，过一个月后就会大批量地报废。还包含包装箱，以前市场部制订活动改变过快，交流又不及时，初夏用一个明星版面包装，仲夏用其余形象代言人版面包装，版面是由市场部来订，执行却是采购部。市场部与采购部彼此沟通极少，采购部订了一大批包装物，一下子换了，整个就全换了，这么事件经常发生。
面对暴露出问题，嘉里集团在各个灌装厂首先推行了一个物流会议，仓储、运输、采购、生产、销售，这几个部门领导每七天开一个会议，在会议上处理各种各样问题。从组织结构上建立了物流部门，把仓储、运输、综共计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管。如此一来，处理了信息沟通问题。
接着逐步入手完善内部管理信息系统。在可口可乐全球全部灌装厂全部使用一套统一BASIS系统，BASIS是专门为可口可乐企业订制，不过各个合作搭档使用后，能够依照本身需求去不停开发，增加功效。可口可乐在推行BASIS之前，充分考虑到不一样国家地域特殊市场环境，对于可口可乐众多灌装厂，首先财务管理是不一致，人力资源管理也是不一致，物流地域差异性更强，因而BASIS主要是一套以销售为中心信息系统。，嘉里集团开始建设物流系统，原有BASIS之上，增加了存货管理（后扩展为仓储管理），另外加入了运输和配送系统，里面还包含了一些细节管理，如：冷饮设备管理，冷饮设备配件管理等等。经过整个物流信息系统建立，嘉里下属可口可乐灌装厂存货规模显著降低；存货周转率大幅度提升；营运周期大幅度降低；市场上平均货龄大大缩短；运输过程中，车辆空载率也大幅度降低。
而表现在企业日常生产业务上，改变更大。在新预测系统中，会将BASIS中全部销量是历史数据取出，分析、制订需求与营运计划。预测系统能够非常详细地关注大量历史数据，包含区域、时间、可口可乐产品品种单位、销量、其余竞争对手活动造成影响等等，另外在得出结果后，相关人员还会考虑当年温度原因进行调整，基本能够做到准确预测市场销售。经过预测销量数再推算出库存计划，按照所以库存计划，去制订配送计划，最终确定生产计划。因为可口可乐实施是以销定产，关键是在充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，确保物流全速顺畅运转。

依照以上情况回答以下问题。
1、总结说明可口可乐（中国可口可乐企业）市场营销系统和物流系统结构，分析其中特点和相互关系。（6分）
2、从行业和产品特点出发，分析说明可口可乐物流管理中存在关键问题。（6分）
3、依照材料，分析说明可口可乐产品本身成本结构和特征，并由此分析对于可口可乐企业物流管理策略影响。（6分）