项目项目管理办公室的类型与职能嘉为.doc

项目管理办公室类型和职能

【摘要】
PMO项目管理办公室, 越来越多在IT项目中出现, 其作用意义深远。不过在于项目经理沟经过程中, 发觉很多项目经理对PMO认识仅仅停留在催缴文档和汇报层面, 而且PMO组员也会谈及自己工作困难和不被认可。这其实源于项目经理和PMO组员对于目前PMO类型不明了, 以及对于PMO阶段性目标缺失。本文从PMO类型和职能角度入手, 帮助项目经理和PMO组员对PMO价值有愈加深层次认识。
【正文】
一、 项目管理办公室介绍
伴随各个组织IT部门发展, 越来越多项目由IT部门负责, 所以越来越多组织都成立了IT部门PMO, 由此可见PMO对于IT项目集中管控关键性。在PMBOK第五版中, 对PMO定义是: 项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理一个组织部门。PMO 职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
除了被集中管理之外, PMO 所支持或管理项目不一定相互关联。PMO 具体形式、 职能和结构取决于其所在组织需要。
在项目开始阶段, PMO 可能有权起到关键干系人和关键决议者作用。为确保项目符合组织业务目标, PMO 可能有权提出提议、 提前中止项目或采取其她必需方法。另外, PMO 还可参与对共享资源或专用资源选择、 管理和调动。
而且对PMO作用有明确说明:
PMO 一个关键职能是经过多种方法支持项目经理, 包含（但不限于）:
l 管理 PMO 所辖全部项目共享资源;
l 识别和开发项目管理方法、 最好实践和标准;
l 指导、 教导、 培训和监督;
l 经过项目审计, 监督对项目管理标准、 政策、 程序和模板遵守程度;
l 开发和管理项目政策、 程序、 模板和其她共享文件（组织过程资产）;
l 协调项目之间沟通。
项目经理与PMO 目标不一样, 所需遵守要求也就不一样, 但她们全部努力都必需符合组织战略需求。项目经理与PMO 之间角色差异
可能包含:
l 项目经理关注特定项目目标, 而PMO 管理关键项目集范围变更, 这些变更可被视为能促进业务目标实现潜在机会。
l 项目经理控制分配给本项目资源, 以愈加好地实现项目目标, 而PMO 负责优化利用全部项目所共享组织资源。
l 项目经理管理单个项目制约原因（范围、 进度、 成本和质量等）, 而PMO 从企业层面管理方法论、 标准、 整体风险／机会和项目间依靠关系。
不过在于项目经理沟经过程中, 发觉很多项目经理对PMO认识仅仅停留在催缴文档和汇报层面, 而且PMO组员也会谈及自己工作困难和不被认可。这其实源于项目经理和PMO组员对于目前PMO类型和职能不明了, 以及对于PMO阶段性目标缺失。
二、 项目管理办公室类型
如同罗马不是一天建成, PMO也不可能一蹴而就。下面我们从PMO类型深入剖析PMO各个阶段, 以及各个类型价值和所受限制。对PMO发展有了明确目标, 从而对PMO在组织中作用有整体认识, 并有效地实现项目经理和PMO合作。
不是全部项目管理办公室在建立之初都是一样。从本质上讲, PMO是一个能满足组织等级项目管理需求, 由优异项目管理专业人员（列如绝大多数组织要求PMO组员必需是PMP）组成“办公室”, 最终成为项目管理组织中心。PMO可分为下列三种层级中一个, 或者三个层级同时并存。
第一层: 项目控制办公室
这是一个经典处理大型、 复杂单项目办公室。它专门针对一个项目, 但该项目太大, 太复杂, 需要多个子项目进度安排, 而这些子项目进度安排需要被整合进一个总体项目集进度中。它可能拥有多个项目经理, 每名项目经理负责一个单独项目进度安排, 其关联资源需求和成本都被纳入一个整体项目集进度。项目集经理或其中最关键项目经理负责整合全部进度, 资源需求和成本, 以确保项目集作为一个整体满足最终期限、 里程碑和可交付结果。
显然这是多数组织PMO定位, 也是PMO最基础阶段。大致上就是前文所述, 项目经理不停被PMO所监督与控制, 而得不到PMO有效帮助。更多时间, PMO作为项目监控中心存在。
第二层: 业务单元项目管理办公室
在业务单元或部门层级, 项目管理办公室可能仍被要求为单个项目提供支持, 但其面对是整合大量、 不一样规模多个项目, 这些项目有是需要较少资源短期项目, 有是需要综合几十种资源、 大量资金和复杂技术历时多个月或者几年项目。目前IT项目趋势越来越符合上述情况, 尤其是在“云技术”处理方案提出以后, IT所面临已经不单单是本部门单个项目, 而是整个组织等级项目管理。
第二层PMO其价值在于开始在组织层面整合资源。而且正是在组织层面, 资源控制开始在项目管理系统给予回报中起到更高价值作用。在单一项目层面, 利用项目管理将为项目发明巨大价值, 因为它开始建立可反复性规则——项目进度、 项目计划变成了团体组员之间和组织领导内部或相互之间进行沟通工具。在第二层级或更高层级, PMO除了提供上述职能, 其还提升了整个项目资源管理效率。比如, 当多个IT项目争夺一个系统架构师时, 第二层级PMO能够经过项目管理系统来处理对一个共同资源竞争性争夺, 并识别项目相对优先级, 让含有更高优先级项目先取得所需资源, 而较低优先级项目将被推迟或取消。这部分价值对于人力资源严重短缺, 人力成本居高不下IT项目显得尤为显著。第二层级PMO使组织能够判定何时将出现资源短缺, 并拥有足够信息以决定是否雇佣或采购更多资源。因为第二层PMO存在于单独部门之中, 所以, PMO能够将其不能处理冲突轻易上升到部门管理层, 管理层对部门绩效负有最终责任。
第三层: 战略项目管理办公室
当一个组织, 拥有多个业务单元, 在业务单元和企业两个层面都拥有没有数个支撑部门, 每个业务单元内部还有正在进行项目。这时, 第二层级PMO显然无权从整个企业角度为项目设置优先级, 而企业管理层必需选择最能支撑企业战略目标项目。这些目标包含收益性目标、 市场渗透战略、 生产线扩大、 市场扩张, 以及内部信息管理能力升级。只有企业层级组织才能为项目和项目集（二者有利于企业战略实现）选择、 优先级设置和监督提供所需协同与宽广视野, 而这一组织就是战略项目管理办公室。在企业层面, 战略项目管理办公室作用是经过不停地为整个组织中项目设置优先级, 从而处理对竞争性资源需求冲突。当然, 战略项目管理办公室不能单独发挥这一作用, 所以需要一个由战略项目管理办公室总监、 企业管理层, 以及每个业务单元与职能部门代表组成指导委员会。项目管理办公室指导委员会关注每个项目对企业和业务单元目标贡献, 其还确保了对项目迭加与整合考虑。
战略项目管理办公室在合适层级运行, 将促进与企业利益相关项目选择、 优先级设置和管理。其确保项目管理方法论适合整个组织需要, 而不仅仅是一个部门或一个业务单元。
何种类型项目管理办公室适合自己组织呢？这取决于企业规模与负责程度、 IT部门和业务单元内项目之间依靠关系、 资源可取得性, 以及项目经理能力。大型复杂项目需要一个有才能关键团体进行管理, 这就需要第一层级PMO。然而, 假如同时拥有多个复杂且关键项目, 就需要第二层级PMO来获取项目团体最好实践, 并使之制度化。假如一个组织非常庞大, 拥有稀缺资源和部分尤其关键项目, 就需要第三层级PMO, 以确保经过最有效和最高效项目实施来实现企业战略。
不管自己组织建立何种项目管理办公室, 在某种程度上, 全部项目管理办公室都实施着相同职能。
三、 项目管理办公室职能
项目管理关键原因包含项目计划、 项目进度、 成本控制、 行政管理和控制, 以及其她具体技术任务, 也就是项目管理“科学性”表现。不过项目经理工作一个关键步骤是处理项目管理“艺术性”表现, 诸如: 领导力、 谈判、 激励、 团体建设、 引导、 分析、 项目立项、 激励等。PMO关键角色在于, 为项目经理提供合适程度技术支持, 帮助项目经理专注于其影响事情上。项目支持需要在部分专业领域（如进度与项目控制）掌握相当多专业知识。学习这些技能需要花费时间, 保持这些技能是关键, 同时还需要根据项目支持功效遵守对应标准过程和方法。
文档
项目支持小组实施项目管理科学性（相对于艺术性而言）, 她们负责估算与预算, 包含成本估算与资本估算, 并制订计划和进度安排。项目支持小组与项目团体共同制订WBS, 依据WVS制订网络图, 再将网络图置入项目进度编制软件中, 产生最终进度计划。另外她们还提供最新状态汇报, 以对照计划并立刻更新状态。经过上级管理层和整个组织, 她们为项目团体提供差异分析和全部相关汇报。
项目支持通常包含大量数据录入, 而这些数据是项目控制基础。这也是为何项目经理总是感觉被PMO催促提交文档根源, 只有当PMO拿到这些文档, 才能确保项目管控, 最终实现项目成功。
变更控制
项目支持智能对变更控制非常关键。每个变更必需以文件形式填写于变更申请表中, 包含成本影响分析、 进度安排、 技术基准和变更布署。变更控制会议纪要必需被统计并分发。全部这些都必需作为项目经理工作一部分来加以管理。PMO会召集变更控制委员会组员来处理所以产生文档, 从而大大减轻项目经理书面工作。
项目存放库
项目支持还需要保持一个项目存放库。它是全部文档统计, 另外, 假如项目经理或团体组员离开项目, 它便是历史参考统计。项目存放库有利于向新项目经理传授经验教训, 并使新旧项目之间实现平稳移交。
跟踪与汇报
项目支持同时需要维护对问题跟踪。与变更控制很相同, 对多种问题和活动跟踪在很大程度上依靠于项目数量以及组织中人数。
项目进展汇报作为合适职能领域总结, 为矩阵组织合适等级做出深入汇总, 直至高级管理层, 从而使项目支持组织担当起向高层提供项目状态信息职责。即项目支持组织负责向高层汇报, 而统计项目状态汇报通常被精简为一页, 并确保高级管理层对该汇报信息了解。
风险管理
项目支持还包含风险管理。每个项目中风险必需被识别、 分析、 控制并采取后续方法。必需设置怎样处理每个高风险和中等风险事件计划并采取行动确保立刻实施了应对方法。当项目风险尤其高时, 需要重新设定项目计划基准, PMO和项目经理共同协作, 以制订可能影响进度安排、 预算计划或项目范围可供选择方法。因为对IT项目而言, 风险分析趋于一个专业领域, 所以风险分析专业人士往往处于PMO项目支持领域。她们为项目经理提供技术支持, 并频繁地推进与项目团体召开风险计划和风险评审会议。
资源存放库
任何规模组织都必需维护一个资源存放库。资源存放库是整个组织或企业中全部可用资源一个清单。伴随组织人员增加, 人员概况也被统计于资源存放库之中, 并伴随其新技能发展而被更新。PMO, 尤其是第三层级, 饰演着资源代理人角色, 它与职能部门责任人一起, 确保正确资源在正确时间被用于正确项目。
成本跟踪
在拥有成熟项目管理步骤组织中, 会计系统能够被项目管理软件所利用, 直接向项目经理提供实际成本数据。不过, 通常这只是理想情况, 而且要求IT项目项目经理含有很高财务知识也不现实。那么PMO项目支持团体组员从可取得数据资源中去“挖掘”她们所需信息。她们为相关协议成本事宜造访采购部, 从历史数据中找事类似工作实际小时数, 为证实信息而与各个资源部门交谈, 走访整个组织去获取所需信息。而无需项目经理去处理如此繁杂工作。
软件支持
最终, 项目支持还将负责全部围绕项目管理软件问题, 这是很大一个职能范围。毕竟Project不是一个很友善工具, 太多功效和设置, 假如单靠项目经理去研究使用方法话, 就太得不偿失了。

相信经过本文, 项目经理和PMO组员对自己PMO价值有了愈加深刻了解, PMO对于整个IT部门发展能够说是一个质飞跃, 期望我们能够在PMO帮助之下, 愈加好完成项目管控。