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5种谈话技术
个体心理咨询技术由一系列谈话技术组合而成, 其中相当多技术在人力资源管理谈话中能够借鉴和应用。应用心理咨询个体咨询技术, 能有效提升人力资源管理工作者谈话技术, 妥善了解职员内心想法, 主动有效地纠正职员错误认知, 消除职员不公平感, 主动引导职员独立思索, 从而提升职员工作效率和工作主动性。
倾听技术: 听出职员“弦外之音”
在进行交谈之前, HR首先要学会倾听, 这是建立良好双方关系基础要求。
倾听不单是用耳朵去听, 更关键是用心去听, 去设身处地感受。不仅要听懂职员经过语言、 行为表示出来东西, 还要听出来访职员在交谈中所省略和没有表示内容。有时职员说和实际并不一致。
比如: 在中国传统文化中, 大家普遍讨厌告密者, 所以有些职员对老板或者同事有不满时, 会用“还好”、 “还行”等搪塞。
比如: 职员说到自己被扣奖金时, 她可能有以下多个不一样表示方法: 1 . 奖金被扣了; 2 . 我奖金被扣了; 3 . 企业扣了我奖金; 4 . 真倒霉, 奖金扣了。从这些不一样表述中, 人力资源工作者能够洞悉职员自我意识与人生观线索。第一句是对事件客观描述; 第二句职员把奖金被扣事情归因于自己, 可能是好自省、 易自卑个性。第三句职员潜意识认为是企业不对, 有意扣她奖金, 这种人可能推诿, 轻易有攻击性。第四种则有宿命论色彩, 凡事认命。所以对职员描述人和事所使用词语或结构, 有时往往比事件本身更能反应出一个人特点。
通情达理技术: 设身处地为职员着想
通情达理技术被中国外心理咨询家公认为最关键咨询特质。在中国, 通情达理技术有时候被称为移情、 共情、 神入、 同感心、 同理心等等。
通情达理技术包含两个方面, 即通情技术和达理技术。
通情是指设身处地进入职员内心世界, 了解职员真实想法。
达理是用理性去思索和回复职员问题, 是什么, 怎么样和怎么办。
对于职员来说, 通情达理使得职员感受到被接纳, 从而心情愉快。因为通情达理, 促进了职员自我表示和自我探索, 从而达成更多自我了解。同时, 通情达理对于那些迫切需要取得了解和关心职员有非常显著效果。
例:
有位职员在企业去留之间迷茫, 说: “企业派我去国外调研, 我从没离开过深圳, 周围又有很多好好友, 可现在一下子去这么远, 人生地疏, 人力资源部能不能考虑派其她人出去, 我很烦恼。”
假如HR回复: “出国是好事情啊, 多少人梦寐以求啊。”这是忽略职员感情, 是一个失乎情理语言。
假如HR回复: “你看上去聪慧漂亮, 你会圆满完成企业任务。”这么回复是隔靴挠痒, 没能认识职员内心担忧。
假如HR回复: “我们每个人总有一天要独立, 这没什么了不起。”这像是一个评判, 高高在上, 完全否认了来访职员情绪。
假如HR回复: “要独自去国外做市场是会有很多困难, 不过要相信世上无难事, 只怕有心人。”这种回复对职员表示了一定程度了解, 但后半句空洞, 了解不深。
上述种种会不一样程度地影响职员心理沟通, 甚至使职员不愿继续交谈下去。比很好回复是: “你以前没有独立生活过, 现在一下子出国, 在异国她乡独立开展工作, 是很不轻易, 我能了解你心里不扎实。现在让我们来分析一下到底会碰到哪些问题、 企业会给你提供哪些方面援助、 出国给你带来机遇和挑战, 然后你再来做这个决议怎样。”这么, 职员会感到自己被了解、 尊重、 接纳, 双方良好沟通关系就建立起来了。
具体化技术: 找到问题真正原因
不少HR在谈话中常陷于困境, 很大程度上是因为以下两种原因造成。
第一是问题模糊。
有些职员谈到自己问题时往往用部分含糊、 很普遍字眼, 比如: “我烦死了”, “企业太讨厌了”。当职员被自己所界定情绪笼罩时候, 往往会陷入困扰之中, 且情绪含有传染性, 会影响到其她职员工作效率。所以, 在人事谈话中, HR任务就是要设法使这种模糊情绪具体而清楚, 这就必需应用到具体化技术。
例:
职员: 我今天真倒霉, 烦死了。
HR: 你能告诉我发生了什么事？
职员: 多着呢, 尽是不如意事! 早上上班, 主任说我这个月迟到扣发奖金1000块; 中午经理说要调我去北方做市场, 可我小孩才两个月; 下午时候我无意中听到隔壁同事工资数, 是我两倍……反正事情多着呢, 我总认为好事没我份儿, 倒霉事我净碰上, 他人怎么都没这些事？
经过问询, HR能够把职员所说倒霉、 烦恼事具体化了, 也加深了对职员认知方法和行为特点了解。
有时候, 经过HR具体化技术问询后, 会发觉问题并不严重。
例:
HR: 你自从进入我们企业, 对集体活动表现不怎么主动, 能告诉我什么原因吗？
职员: 我来自偏远农村, 父母都是农民, 我在广州没什么背景, 我感到自卑。
HR: 还有呢？
职员: 我在企业工作一年多, 考评都是B＋, 从没得过A, 看到比我优异同事, 我感到自卑。
HR: 你们部门有多少人得A？共有多少职员？
职员: 有5个同事得A, 共有28人。
HR: 还有什么让你自卑？
职员: 仿佛就这些。
HR: 你想想, 你们部门中有多少来自农村, 在中国有多少人父母是农民, 这些人都自卑了吗？你部门大多数人都没得A, 莫非都要抬不起头吗？你想想看。
职员: 我一直认为自己这也不行, 那也不行, 仔细想想, 尤其是你这么一说, 认为确实没什么。一直以来我都没好好了解原因, 反而总让自己自卑情绪困扰着, 看来我是错了。
这一实例说明, 职员自我感觉判定和结论往往起初起源于具体事件, 因为不合理、 歪曲提炼或称之为简化, 变成了一个抽象观念或模糊情绪。在企业管理中, 有些职员会错误地了解企业政策方法, 经过对这些方法歪曲和提炼, 就变成了一个针对企业管理者模糊情绪, 往往会造成企业管理层和职员层对立, 影响到工作主动性。
第二是过分概括化。
在企业人力资源管理中, 引发职员对企业不满另一个关键原因就是过分概括化, 以偏概全, 把部分事件意见上升为通常性结论, 把对事件见解发展到对某人, 把有时演变为常常, 把过去扩大到现在和未来。这就尤其需要具体性技术去澄清。
例:
HR: “你总说企业对你不好, 是谁对你不好？哪些事情上对你不好？你能给我个例子吗？”
经过举例, HR发觉原来是有多个同事喜爱开她玩笑, 弄得她极难堪。另外, 她在企业一个知心好友也没有。经过具体化技术, HR发觉根源在于她过分概括化思维, 一是把个他人扩大到全企业, 二是把开玩笑当做对自己不好, 从而影响她对同事和企业见解, 对人际关系产生不良评价, 并进而影响到自己情绪, 出现抑郁、 冷漠、 不信任等心理。当她把部分、 特殊经验上升为通常结论后, 这种结论性思想又会强化原有经验, 当她用这么眼光去看周围, 用这么态度去对待她人时, 就会使矛盾扩大化、 问题复杂化。
HR明白这一点, 了解事情真相后, 就能够有针对性地进行引导。如上例, 能够对职员不合理认知方法进行调整, 用合理事实替换不合理想像, 而不是像通常HR那样, 空讲人际关系关键性之类老调。
现场控制技术: 提升谈话效率和效果
人事访谈方向必需在HR控制之下。也就是说, 谈话方向、 所包含问题以及会谈时间都必需是有计划、 有目。另外, 控制会谈内容不仅对HR节省时间提升效率非常关键, 对于职员也很关键, 快速高效地处理职员问题, 会提升对HR信任和对企业管理层信心。假如人事访谈漫无边际, 职员会厌烦。

控制谈话技术较多, 而且能够应变。最常见有以下多个:
第一个方法是释义法。即取得职员同意后, 把职员话反复一下并做解释, 解释完以后, 立刻顺便提出另一个问题。这么做, 使职员感觉问题提出自然, 会感到HR提出问题非常合理。
例: 职员: 企业考评不公平, 我很生气。
HR: 是, 不公平令人很生气, 看得出来, 你认为我们企业考评上存在不公平现象, 能告诉我是什么步骤令你如此生气吗？
第二种方法是中止法。在人事谈话中, 职员常常因情绪激动或认识不到位而喋喋不休时, 不便强行让她停止谈话, 这时能够请她抽支烟, 替她倒杯水, 请她取样东西过来, 或者提议换个地方再谈等等。
第三种方法叫情感反射法。即HR有意识地激一下职员, 使她把话题引向一些问题。这种方法要注意时机, 首次谈话不宜使用。
第四种方法叫引导法。这是有经验而非常机敏HR经理最常使用方法。即由现在话题引向另一话题。
面质技术: 让职员更了解自己
面质技术又称质疑、 对立、 对质、 对抗、 正视现实等。在心理咨询中, 是指心理咨询师指出职员身上存在矛盾。在生活中, 面质会造成不愉快结果。那么在人事访谈中为何还需要使用面质技术呢？

使用面质技术能够帮助职员促进对自己感受、 信念、 行为以及所处景况深入了解, 能够激励职员放下自己有意无意防卫心理, 掩饰心理来面对自己, 面对现实, 并由此产生富有建设性活动, 能够促进职员发觉自己被自己掩盖能力、 优势等本身资源, 并加以利用。
HR能够在以下条件下使用面质技术。如职员言行不一致, 职员言语和访谈之外行为不一致。
例:
HR: 你总是说你很喜爱企业, 可是你从不参与企业集体活动。
HR: 你对企业绩效考评结果很不满意, 不过在谈论他人错误时却面带喜色。
HR: 你刚才还说你对企业人际关系非常满意, 现在怎么骂起老总来了？
HR: 你总认为你在企业是个无用者, 可我认为你在企业作用是举足轻重。
面质技术是人事访谈中必需, 不过面质妥善使用很需要。面质使用必需谨慎, 合适。过分小心, 害怕使用面质, 保持人际关系一团和气是不足取。而过分使用面质, 则有可能伤害职员感情, 引发双方对立。
在使用面质技术时, 有几点值得注意:
一是面质要有事实依据。事实不充足, 不显著时, 不宜采取面质。
二是面质技术要避免变成个人发泄。面质目是为了澄清问题, 促进职员明白本身问题, 不可变成HR发泄情绪和攻击对方工具。比如: “你到底想怎样, 你怎么出尔反尔”等, 是不适宜。
三是要避免无情攻击。有些HR不是在诚恳、 了解和关心基础上应用面质技术, 而是把面质当成表现自己智慧和能力机会, 不考虑来访职员感情, 无情地使用面质, 使职员无法招架, 陷入痛苦。比如: “你自己认为自己是个好职员, 可是每年你考评都是最差”或者“企业在最困难、 最需要大家出力时候, 你却打辞职汇报, 你在×总心上狠狠插了一刀”。如此面质, 像是法庭驳斥, 而不是人事谈话。