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协议管理关键点

第一章 协议管理概述
协议管理是工程项目管理一个组成部分。协议管理与计划管理、 成本管理、 技术管理、 组织与信息管理共同组成工程项目管理系统。
建筑工程施工协议, 是业主（发包人）和承包商（承包人）为完成建筑安装工程、 明确双方权利和义务关系而签署法律文件。遵照施工协议, 承包商应完成业主交给建筑安装工程建设任务。业主应按协议要求提供必需施工条件、 支付工程价款。承包商在工程承揽过程中必需认真研究招标文件要求和要求, 尤其是吃透招标文件中协议条件, 根据ISO9000 族标准, 进行周密协议评审, 在此基础上制订投标方案。对施工协议实施过程进行有效管理, 加强和提升施工协议管理, 是社会主义市场经济发展肯定要求。
有效协议管理是促进参与工程建设各方全方面推行协议约定义务, 确保建设目标（质量、 投资、 工期）实现关键手段。协议管理贯穿于工程实施全过程各个方面, 其目就是确保建筑企业全方面地完成协议要求责任和义务, 它是工程项目管理关键和灵魂。所以, 必需十分重视协议和协议管理, 加强协议管理工作对于建筑企业以及业主都含相关键意义。

第二章 建筑企业施工协议管理要求
建筑工程施工协议是发包人和承包人为完成双方约定建筑工程, 明确相互权利关系协议。施工协议标物是各类建筑产品, 它含有与工业、 农业产品通常商品属性, 但它也有其她产品不可替换属性, 形成建筑产品特殊性。
施工协议特点决定了施工协议不管是在文本结构, 还是在内容方面都有别于其她协议, 同时也决定了施工协议管理有别于其她协议管理特点, 关键表现在以下方面:
2.1 施工协议是全过程管理
建筑产品一次性投资数额大, 施工协议推行周期长、 内容多、 包含面广等特点, 也决定了协议管理工作, 必需贯穿于施工全过程特点, 包含签约前调查, 签约中协议条款评审和签约管理。
2.1.1 签约前调查
(1).调查发包人主体资格是否正当, 发包人资信等级和履约能力, 这些调查能够有效防范协议欺诈, 规避企业风险。
(2).对发包工程地点、 作用、 规模、 消耗材料价格、 道路交通情况和社会环境情况进行调查, 假如是生产产品工程, 还要对生产工艺、 关键设备及安装等进行调查。
2.1.2 签约中协议条款评审
(1).评审协议文件本身和全部条款是否正当,其关键依据是《建筑法》、 《协议法》、 《招标投标法》及政府法规和行业要求。
(2).从技术角度、 经济角度和索赔角度评审协议完备性和可行性, 有没有疏漏和含混不清地方对每一条款都要谨慎评审, 对协议文字具体斟酌, 不得产生歧义。
2.1.3 履约过程管理
(1).对协议文件管理。收到协议文件后, 对文件名称、 内容、 编号、 收件时间、 逐一进行登记, 并妥善保留。如需借阅, 也要进行登记, 并立刻催收, 以防丢失。
(2)协议交底, 企业总部应把签约全过程及全部文件向项目部或分企业详尽交待, 以利分企业或项目部做好开工准备。
(3)分解协议。因为协议需要全体职员共同遵守、 实施, 所以必需把协议层层分解, 落实到部门、 班组、 责任人, 使她们明白自己在推行协议过程中责、 权、 利。
(4)加强动态管理: 因为建设工程施工协议实施阶段时间长, 变动原因多, 如: ①人员变动: 不管是业主方, 还是承包方, 都可能有些人员变动。②价格变动: 包含能源, 原材料价格调整, 运输价格调整, 人职员资政策性提升, 法律、 行政法规和国家相关政策改变影响协议价格等。③业主设计文件变更。④基础工程、 隐蔽工程等现场签证材料。⑤不可抗拒原因: 如战争、 动乱、 恶劣气象条件等。⑥其她变动。全部这些变动都将对工程工期、 成本产生直接影响, 协议管理者责任就是把这些变动资料或依据尽可能多搜集起来, 分门别类保管好, 主动索赔, 按协议约定调整造价。
(5)培育职员推行协议意识, 按协议要求完成每一项任务, 同时激励职员要勇于阻止揭露违反协议事件, 发觉承、 发包双方违反协议事件应立刻反应。
2.2 施工协议需要全体人员参与管理
(1)协议管理员直接管理协议, 参与协议起草、 洽谈、 评审、 索赔等工作, 立刻向协议决议人汇报影响协议事件, 使协议顺利推行。
(2)企业总部各相关部门责任人应分别就各自负责事项提出该项协议是否含有风险, 是否有实施可能性, 安排、 督促实施协议进度、 质量及其她施工事项。
(3)协议决议人在综合分析各部门意见基础上, 决定是否签署该协议, 并布署检验协议实施过程中各项情况。
(4)全部参与协议施工人员都是协议具体实施者, 包含现场项目经理、 管理人员、 各作业班组。工程质量、 进度、 现场配合等情况直接关系到协议能否顺利推行; 在协议履约方面, 她们负担着比协议管理员、 企业高层等愈加关键履约责任。
2.3 施工协议需要专业性管理人员
协议管理是一项专业性较强工作, 需要管理人员有较高理论素质和业务能力, 其能力关键表现在以下几方面:
(1)了解和熟悉国家相关法律, 如前述《协议法》、 《建筑法》、 《招标投标法》, 并要熟悉当地地方法规和相关行业要求。
(2)熟悉和了解协议文件内容和条款, 对于关键条款还要烂熟于胸。
(3)要单独参与或陪同参与协议文件调查、 评审和签约工作。
(4)参与或陪同实施索赔和反索赔工作。
(5)为了搞好协议管理工作,要常常与政府相关部门、 法律界人士和业主等联络。
从以上几方面大致能够看出, 没有较高理论素质和业务能力, 是不能搞好协议管理。当然, 这里协议管理人员不单是专业管理员, 还包含建筑企业高层管理人员。
2.4 施工协议管理是一项细致工作
(1)施工协议金额大, 建设周期长, 发生变动可能性大, 为避免办理结算时扯皮现象, 现场管理人员应认真做好施工日志, 具体统计施工过程中发生事件。如工程施工中设计变更, 就必需办理相关手续, 出具书面材料, 说明改变理由, 对工程进度、 质量、 成本有没有影响等, 如有, 有多大, 都要载明, 并由业主或监理工程师签证认可。
(2)工程施工中, 时常会出现材料代用或替换, 或供货不立刻影响工期, 或供货地点改变运输距离延长, 或价格上调增加工程造价等情况。协议管理人员都应把这些事文详尽统计在案, 把以上情况发生理由、 时间、 地点、 经办人员、 数量多少等具体情况统计清楚, 由业主或监理工程师出具相关手续。
(3)工程施工中, 常见是业主迟付工程款, 影响工程正常进行; 或停止停电频繁影响工期, 偶然还有些人力不可抗拒原因, 如大雨、 洪水、 障碍物等会对工程产生负面影响。
上述这些情况, 都要形成对应书面材料, 并把对施工各方面影响经过科学计算, 确定正确数据, 请现场代表或监理工程师签证。没有这些书面材料, 有些事件业主方是不会认可。
2.5 施工协议管理是时效性很强工作
全部施工协议都有时间限制, 有还很严格, 协议管理人员在反应、 统计、 处理这些问题时, 要有很强时间观念, 不能拖延。比如索赔事件要在28日内向发包方书面提出, 超出要求时限, 可能就会“过期作废”; 又如, 在施工中发觉了古墓、 古建筑等文物, 应立刻保护好现场并在48小时内以书面形式通知发包方, 不然, 文物遭到损坏要负法律责任, 施工时间和费用损失也可能得不到赔偿。
要根据协议约定付款期限, 立刻催促工程款到位, 催促原材料到位, 催促处理一切影响施工问题。
总而言之, 建设工程施工协议管理是围绕建设工程施工协议展开全过程、 全方位管理, 是一项非常细致和时效性很强工作, 需要全体人员主动参与, 只有这么, 才能做到承、 发包双赢, 使企业在猛烈市场竞争中站稳脚跟, 立于不败之地。

第三章 招投标协议管理工作
本章结合虎丘C地块定销房建设项目工程管理实际, 拟经过剖析建筑工程招投标过程协议前期管理工作中存在问题, 提出处理方法, 从而使协议管理人员对工程招投标文件及其落实情况有一个正确、 真实、 全方面认识。
设计文件及图纸是工程招投标必备条件, 理想化状态是做到面面俱到、 无一纰漏, 但在实际操作过程中, 工程招投标不可避免会出现部分问题: 如工程设计图纸文件出现遗漏和错误; 设计方案受市场需求改变冲击而作必需调整, 造成设计局部变更; 处理问题关键应是怎样妥善处理设计变更问题, 所以应对工程招标文件、 协议条款可能出现变更, 作出一定前瞻。一旦问题来后, 就能应对从容, 明确变更处理方法, 立刻采取补救方法。如因违约造成后果, 也可使索赔工作趋于简单化和并在较短时间内得四处理。
协议条款问题大致有: 协议违约问题、 结算问题、 工程风险问题等。
首先相关协议违约问题。一份条款清楚含有前瞻性协议能够降低甚至避免违约。严重失衡协议, 从协议签约开始便蕴含着违约纠葛。对发包人来讲, 发包目在于按质按期得到工程产品, 即便再有利协议条款, 通常无法从违约人身上得到完全赔偿。所以发包人应有对承包人可能违约估计, 以免因协议条款一边倒等原因造成承包人违约, 给发包人造成不可填补损失。处理可能出现违约问题措施是增设协议应变条款, 既可防患于未来, 又能激励承包人认真地推行协议。
其次相关结算问题。工程前期工作关键是招投标工作和协议签约谈判工作, 这些前期工作做得好, 结算就是简单计算。前期工作做不好, 遗留下大量工作会降低结算工作效率, 甚至可能出现一笔糊涂帐。不管是发包人还是承包人, 均不宜以拖沓方法对待结算, 旷日持久结算不可取。结算讲究快速、 简练、 正确、 不留尾巴。
最终相关工程风险问题。风险估计、 风险处理应是协议管理工作中不可忽略一个关键部分, 因为中国工程风险管理水平滞后和大家风险意识淡薄, 风险管理是工程管理极其微弱部分, 亟待引发高度重视。现在在工程保险还不健全情况下, 应该经过投标保函、 预付款保函和履约保函等方法规范承包人行为, 同时能够大大降低发包人风险。另外, 工程协议管理工作应对工程风险进行辩识、 评价, 确定风险度, 并确定风险对策, 从而对工程进行有效风险管理。

第四章 建筑工程造价控制协议管理
建筑工程造价第一个含义是指完成一个工程项目所需综合费用, 包含建筑工程费、 安装工程费、 设备费, 以及其她相关费用, 实质上就是工程项目建设成本。第二种含义是指发包工程承包价格, 即工程承包协议上协议价。经过招投标, 由投资方和施工单位共同认可因市场而形成市场价格。工程造价管理是指利用科学技术原理和经济及法律等管理手段, 处理工程建设活动中造价确定与控制、 技术与经济、 经营与管理等实际问题, 从而提升投资效益和经济效益。
第一节 加强建筑工程协议管理
在中国工程建设中, 招标、 投标是个关键, 招标、 投标最终目是签定工程承发包协议, 招标投标是现在国际通用比较成熟科学合理工程承发包方法。
在工程承发包协议中, 协议价是关键, 对协议价实施与监督管理是承发包价管理关键步骤, 工程结算是协议推行中关键步骤, 它直接关系到工程款拨付和承发包双方经济利益。因为政府职能转变, 政府不再直接管理企业后, 在工程建设中关键靠工程协议来约束承、 包双方行为, 协调双方关系。因为双方都含有独立生产利益, 为了本身发展她们肯定会追求各自最大经济利益, 这是走向市场经济肯定结果。这种相对立关系造成双方相互制约和相互监督, 有利于确保工程质量、 工期、 造价控制, 取得项目投资最好效果。
然而, 伴随这种关系不停强化以及市场竞争日趋猛烈, 签定工程协议和加强协议管理就显得越来越关键。政府要发挥宏观调控职能, 对市场进行调控, 由市场引导企业, 实施“企业自主报价, 市场定价”标准。
建立协议审查、 考评制度; 严格审查标底, 监控评标和定标过程, 预防不合理压价和垫资承包工程; 加强对协议履约跟踪监督; 加强对协议价、 工程支付与结算方法规范管理; 确保协议全方面、 正确、 严密、 有效和严格实施; 强化承发包双方协议意识, 提升协议履约率, 维护承发包双方正当权益, 搞好仲裁与调解, 降低争议和纠纷造成损失, 提升投资效益。由此可见加强建筑工程协议管理是控制工程造价关键手段。
第二节 协议实施
协议管理是一个动态过程, 实质是监督协议实施情况, 努力促进协议卖方按协议要求认真完整地推行协议义务。
2.1 不停明确和深化协议范围
不停明确协议范围就是监督分包商推行协议过程因项目有渐进明细特点, 随项目不停进行, 很多前期没有明确问题逐步清楚起来。为了确保项目顺利进行, 就必需不停向分包商给予明确和理清。总包商必需时刻解释、 理清协议范围, 甚至重新定义协议范围, 这是协议管理在实施阶段关键工作。另外, 不停理清协议范围, 起了监控分包商按协议推行作用和主动协调分包商作用。对协议范围管理有下列管理过程来实现: (1)实施计划。以总包商按协议要求要求分包商实施进度计划; (2)检验绩效。不停检验分包商是否按计划展开工作; (3)质量控制。监控分包商工程质量和服务是否满足协议要求; (4)变更控制。因渐进明细特点, 变更在所难免, 按协议要求程序处理变更, 既公平合理, 又有效率。协议实施首要任务, 就是监督分包商推行协议义务。
2.2 验收交接和缺点修补
(1)协议内应要求验收和交接程序进行。分包认为完工可验收时, 应通知总包, 总包方不得无故拖延, 如因总包拖延造成损失, 分包能够索赔; 总包视情况可对分包工程部分或全部接收; 因为总包向业主移交与分包商向总包方移交并非同时, 通常要要求分包商在其分项工程完工后, 仍负有照管责任, 直至工程顺利交接。(2)在保修期内, 分包有义务无条件修复缺点, 若分包未能按时保质修复, 总包商可自行修复, 费用由分包支付。但分包以外责任造成缺点, 分包商可按变更要求索赔。
2.3 协议变更
项目变更肯定发生, 总分包双方应在工程开始之初就在协约定变更处理程序和方法, 并写入协议文件。通常来说, 分包商在总包提出变更之前或以后, 有义务就变更内容提交一份书面文件, 说明变更前当初情况, 实施变更后对进度影响和价格调整。总包方要求时间内, 通常14天给予回复, 不然视为默认。
2.4 协议支付
协议支付应在协议签定时确定。协议支付是一个有效管理和激励手段。协议支付方法, 应依据实际情况确定。
2.5 风险和保险
风险分担应在协议签订时确定。材料价格上涨后, 分包商为降低成本, 材料以次充好, 降低用工量, 施工质量逐步下降, 为总包埋下质量隐患; 安全文明施工方面, 分包商降低投入, 将安全责任向总包推卸, 文明施工依靠总包协调, 必需在协议之初, 明确合理分担风险。在总价固定协议下, 承包商利润往往就是对风险管理节余。保险方面, 总包商通常负担了较多风险, 对总包来说, 应进行综合保险, 以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
第三节 协议文件管理系统
建立协议文件管理系统是协议管理基础性工作。协议文件管理系统应有协议文件文档化管理和协议事件程序化管理。
(1)协议文档管理。协议文件关键包含:招投标文件正式协议文件、 来往信函、 会议纪要、 各类支付款统计!变更文件、 施工统计、 财务报表、 索赔文件、 进度报表、 开完工文件、 技术质量文件等。协议文件因为包含财务信息, 故应以财务方面协议文件为主体, 其次辅以技术、 质量、 进度进行完善。项目应建立专门协议文件管理系统, 此工作对总包、 分包商都相关键意义。实际中分包商因为办公不足往往只注意干活, 不注意搜集整理相关文件, 又与总包了解信息不平等, 故常常使分包商自己正当权益受损。应该建立协议报表。
(2)协议事件程序化管理通常包含协议前期管理程序协议实施管理程序、 变更控制管理程序、 索赔程序等。

第五章 施工协议履约过程管理
因为一个工程项目从跟踪、 谈判、 投标、 签约、 实施到建成提交, 要连续很长时间, 在项目实施过程中协议可能要经过数次修订、 补充, 投标人员也不一定是在项目上具体实施者, 项目人员也会发生变动, 为了保持连贯性, 必需让项目部对协议签约整个过程进行了解, 对实施过程中协议修改情况加强管理。
①.实施协议交底制度。一个管理优异企业, 应建立协议管理制度, 明确企业和项目部对于协议管理责任、 权利和义务。因为协议实施者—项目经理不可能参与工程承揽全过程, 企业总部在协议管理中应明确协议交底制度, 将招标文件、 招标答疑资料、 投标图纸、 投标书（报价书、 概算、 施工组织设计、 承诺书）和协议文本对项目部进行交底, 使项目部明确了解工程项目特殊技术和商务要求。企业和项目部应将协议责任目标进行分解, 落实到部门和责任人, 提升全员协议意识。
②．协议履约中过程管理。承包商应加强协议履约期间动态管理, 预防违约事件发生。应设置专职协议管理人员进行协议管理、 分析和研究, 搜集多种资料和信息, 将协议实施情况与协议进行对比分析, 找出其偏离原因, 做出正确诊疗或提议, 从而制订防范风险对策, 将风险损失程度降到最小, 将索赔收益做得最大。在发生协议条件改变时, 要立刻办理工程洽商统计, 搜集整理双方来往文件、 会议纪要、 工程图片、 变更洽商等关键资料, 既为协议争议准备证据, 也为工程索赔打下基础。
③. 加强协议履约中索赔与反索赔管理。索赔和反索赔是一个事物两个方面, 承包商依据协议条件改变提出索赔要求, 降低工程损失; 业主则利用协议中罚则将无原由拖延工期、 不可填补质量缺点和承包商责任事故等进行反索赔。所以, 承包商在协议签约后就要建立项目档案, 将多种技术和商务资料立刻归档, 关键资料要经监理工程师和业主代表签证, 为索赔和反索赔提供技术支持。
④．工程项目完工后协议。施工协议是承包商关键法律文件。工程完工验收后, 要将施工协议文本、 招投标书、 补充合相同多种图文资料随同完工图一起移交企业档案室。
施工协议将业主与承包商责任和义务紧密地联络在一起, 并使用方法律手续固定下来。所以施工协议管理是承包商工程项目管理关键工作, 承包商只有加强协议管理, 增强协议法律意识, 搞好施工协议事前、 事中、 事后管理和控制, 在管理上不停创新, 才能在建筑市场竞争中站根, 赢得更大市场。