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国有企业协议管理精细化探讨
摘要: 协议管理是国有企业经营管理关键组成部分之一, 它对国有企业效益起着至关关键作用。文章围绕协议签订和推行两个协议管理关键阶段, 叙述了怎样应用精细化管理理念和标准来实施国有企业经营管理, 以提升国有企业经营管理效益。
关键词: 精细化; 协议管理; 协议推行; 协议签订; 推行缺点; 国有企业
中图分类号: f284　　　　 　文件标识码: a　　　　　文章编号: 1009-2374（）22-0151-031　协议签订阶段
协议签订阶段是协议管理基础, 其关键业务是投标和协议谈判。投标关键是确定合理报价。作为协议管理精细化肯定要求, 在投标报价前, 企业应多渠道调查项目所在地市场供给和价格情况, 并了解分析其她投标人情况。仔细分析招标文件中相关投标价内容, 包含: 投标控制价和评标方法; 工期和质量要求; 材料价格调整方法和标准; 计价规则; 计量支付条件和周期; 预付款和保留金支付与扣回条件及百分比; 变更与索赔处理措施和程序; 计日工计价标准; 缺点责任期和保修期长短; 协议风险控制条款等。
在此基础上, 结合企业本身管理能力, 分析预期成本利润水平, 进行合理报价。在协议谈判之前, 应仔细分析业主方提出谈判内容和条件, 并注意业主若提出了违反原招标文件实质性内容条件, 应提醒业主此种条款效力不受国家法律保护, 有可能造成履约风险, 并需与业主妥善协商加以处理。协议签订之前, 应立刻提交履约保函, 以防业主没收投标确保金而造成损失。协议签订以后, 要及早向业主索回投标确保金或投标保函, 以避免长时间占压资金而增加财务成本。作为精细化管理标准之一, 企业内部应设置独立市场开发部门, 配置一支由专业经营管理人员、 技术人员和通常工作人员组成精干工作团体。对标文件分析、 用户和竞争对手分析、 市场供给和价格信息调研、 预期成本利润分析、 投标文件编制和递交、 保函获取等相关业务, 要进行合理地组织, 牵头人要含有全方面工作经验, 工作人员要定时交流, 强调团体协作、 全员参与和充足沟通。对相关数据和信息搜集、 整理和分析应尽可能采取标准化步骤、 标准化表格和标准化分析方法, 以确保业务办理过程专业化、 系统化、 数据化和信息化。应充足意识到, 不一样项目业主有不一样利益诉求, 要透过招标文件和市场调研分析她们意图, 杜绝单凭经验做出决议而造成风险情况。
2　协议推行阶段
协议推行阶段是协议管理关键。从承包人角度出发, 协议管理关键内容包含:
2.1　建立企业对项目管理团体考评管理制度
协议管理精细化要求企业对班子组员建立目标管理体系、 专业化岗位职责体系、 科学考评体系和考评结果应用体系。考评管理制度必需成文, 而且做到公开、 透明, 降低和杜绝暗箱操作。为达成客观、 公正、 全方面效果, 目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必需细分各部门、 各岗位职责外, 也要结合业务步骤对岗位职责进行具体、 专业描述, 还要依据企业多元化目标管理体系, 结合细化责权利提炼出合理、 量化、 科学和系统指标, 把岗位职责体系、 目标管理体系、 考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来, 并将考评结果与职员分配和提拔任用等激励方法紧密结合起来, 使考评和管理制度逻辑严密, 并含有可操作性。
2.2　组建项目经理部
项目经理部是受企业委托进行项目管理组织, 其推行业务水平能力直接决定了项目效益。在项目经理部组建中, 关键和关键在于依据协议要求和已经建立考评管理制度, 选择适宜项目经理和配置团体, 其中, 应尤其注意要在团体中配置最少一名专职协议管理专业人员, 使其有职有权, 并针对其岗位设置明确可行绩效考评和激励方法。项目优质资源应在协议管理岗位上进行关键配置, 以充足激发协议管理人员主动性和主观能动性, 提升项目效益水平。
2.3　签署内部考评责任书
协议管理精细化要求企业和项目经理部都必需关注内部承包考评责任书内容, 因为它是依据企业既定考评管理制度, 结合项目特点, 由双方就效益考评签署协议, 其实质是一个协议。签署该协议首先要考虑为企业本身多元化、 全方位目标服务, 这些目标包含质量、 安全、 进度、 成本、 利润、 管理费、 人力资源开发、 企业形象和公共关系、 长中短期市场营销等, 所以, 内部考评责任书不能仅仅是一个简单成本控制协议。其次, 要综合考虑项目本身工期、 安全和质量目标、 中标价格水平、 技术经济和政策风险水平、 协议条款严苛程度等各方面具体特点。双方都应主动主动地为达成合理考评责任书而努力, 方便充足调动各方面主动性, 发挥其有利原因, 全方面提升国有企业经营管理效益。
2.4　制订工作计划和进行目标考评
项目经理部首先应明确业主对于实施过程中安全、 质量、 进度、 文明和环境保护等方面基础要求, 这些要求有已在协议文件中进行了明确, 有需与业主深入协商, 乃至签署补充协议书而加以明确。其次, 要处理考评资金起源。最终, 要在充足满足业关键求基础上, 着手制订考评计划。考评周期长短宜适中, 通常而言, 在工期较长大型国有企业经营管理中, 以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划制订, 应由协议和财务部门共同参与, 以确保其逻辑严密性和可操作性, 并需形成书面“考评协议”。考评计划制订, 还应与年度、 季度、 月度和关键节点进度计划相结合, 预防二者脱节, 形成进度计划与考评两张皮, 造成考评对项目各方面目标促进不大。
2.5　进行项目资金管理
国有企业经营资金管理对于提升协议管理精细化水平非常有效, 其关键点在于保持项目收支平衡与合理推进统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段, 调动下属各参建单位主动性, 确保国有企业经营管理质量、 安全、 进度、 文明和成本控制等各方面总体和阶段性目标达成。作业队伍和材料设备供给商是资金支出关键对象, 也是资金管理关键对象。协议管理精细化要求在资金管理时必需遵照以下标准: 加强资金管理预见性, 依据进度计划和协议约定支付条件, 立刻编制“资金使用计划”, 对计划期内收支平衡情况进行估计和把握, 方便于资金调度, 确保满足资金需求; 现场管理部门应正确填报各作业队伍“月度完成形象进度和产值统计报表”, 材料管理部门应提供各材料设备供给商“月度材料设备进场台账”; 协议与其她相关部门定时对账, 核实现场实际发生工作量或材料设备进场数量, 确定当期应支付给各单位资金总额度; 依据与供给商队伍签署协议, 建立支付台账, 载明各单位协议估计支付总金额、 当期支付额、 到上期末累计支付额和到本期末累计支付额; 严格控制预支款项, 预防超支; 协议与财务管理部门定时对账, 查缺补遗; 充足考虑项目实际需求、 承受能力和财务成本, 主动经过业主、 总企业、 项目经理部、 作业队伍、 材料设备供给商及相关金融机构等多个渠道筹集资金, 保障资金有效供给。
2.6　推行缺点修补和保修义务
因为市场竞争猛烈, 价格和利润水平普遍较低, 而现在在各行业普遍实施了缺点责任修补和保修制度, 这要求在承包人最终决算价款中, 留有一定额度保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商, 则很可能意味着项目最终经营结果为亏损。所以承包人应严格根据协议约定, 切实推行缺点修补和保修义务, 确保决算价款完整地收回。
2.7　办理决算和审计
国有企业经营管理决算和审计业务办理控制情况, 最终决定了项目效益水平。办理决算与审计业务时, 首先是要保持相关业务工作连贯性, 所以必需保持相关业务工作人员稳定性, 尤其是项目经理、 财务人员和协议管理专业人员要在收尾阶段保持稳定。其次是要立刻地、 完整地搜集与决算和审计业务相关资料, 图纸量核实、 变更、 索赔和计日工等事项洽谈和处理、 相关现场资料搜集整理等相关业务工作, 均要在完工前尽早开始准备, 不然, 一旦项目部、 监理和业主相关人员在完工前后发生流动, 资料搜集、 整理和签认就会有极大困难, 这会影响到工作效率和资料完整性, 对决算和审计业务办理造成严重不利影响。
3　结语
在目前市场竞争猛烈、 价格和利润水平较低、 政府审计等部门监管较为严密客观情况下, 必需要求国有企业经营管理承包人提升协议管理精细化水平, 以降低成本, 全方面实现各项目标, 提升效益, 提升企业市场竞争力。提升协议精细化管理水平是一项复杂工作, 要求承包人从企业战略、 理念、 文化、 制度、 人才、 组织、 技术等多方面着手, 将协议管理精细化标准切实、 深入地落实到协议签署和推行两个关键阶段, 才能确保协议管理精细化实施力, 从而确保企业长远发展和根本利益。
参考文件
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